Đề tài Ứng dụng lý thuyết hệ thống vào hoạt động tổ chức cán bộ tại công ty điện thoại Tây Thành Phố

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC Chuyên đề môn Ứng dụng Lý thuyết hệ thống Tên đề tài: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG VÀO HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC CÁN BỘ TẠI CÔNG TY ĐIỆN THOẠI TÂY THÀNH PHỐ GVHD: PGS.TS Lê Thanh Hà TS. Hùynh Thanh Tú Học viên: Hồ Minh Sánh Lớp Quản trị kinh doanh K16 đêm 2 Cơ sở lý luận về hệ thống và chức năng tổ chức Khái niệm và các tính chất cơ bản của hệ thống Khái niệm hệ thống Hệ thống là tổng thể gồm các bộ phận khác nhau có mối quan hệ tác động qua lại với nhau và được sắp xếp theo một trình tự nhằm tạo thành môt chỉnh thể thống nhất, có khả năng thực hiện được một số chức năng hoặc mục tiêu nhất định. Các tính chất cơ bản của hệ thống Với khái niệm trên, có thể rút ra các tính chất cơ bản của hệ thống: Tính chất 1: các bộ phận (hoặc các phần tử) của một hệ thống có mối quan hệ tác động qua lại với nhau và các mối quan hệ đó thường mang tính chất nhân – quả. Tính chất 2: Bất cứ sự thay đổi nào về lượng cũng như về chất của bất kỳ bộ phận (hoặc các phần tử) nào đều dẫn đến ảnh hưởng các bộ phận (hoặc các phần tử) khác của hệ thống và chính hệ thống đó. Mặt khác, bất kỳ sự thay đổi lượng chất của hệ thống đều làm ảnh hưởng các phần tử bên trong hệ thống đó. Tính chất 3: Tính chất “trồi” của hệ thống. Nội dung tính chất này có thể hiểu dưới hai khía cạnh sau: - Một là: những khả năng mới của hệ thống. - Hai là: sự chênh lệch giữa kết quả đạt được của hệ thống và tổng kết quả của các bộ phận Chức năng tổ chức và quan điểm hệ thống Tổ chức thường được coi là quá trình xác định những công việc cần làm, phân công cho các bộ phận và các cá nhân đảm nhận các công việc đó ,thiết lập và tạo ra những mối quan hệ cần thiết trong nội bộvà bên ngòai nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra với hiệu quả tối ưu. Với cách hiểu như trên và từ quan điểm hệ thống có thể rút ra một số nhân xét sau đây: 1.2.1 Nội dung cơ bản của công tác tổ chức đới với các nhà quản trị bao gồm Xác lập được cơ cấu tổ chức hợp lý trên cơ sở xúât phát từ những mục tiêu đã hoạch định: Cơ cấu tổ chức quản lý là một tổng thể gồm những bộ phân quản lý với chức năng , quyền hạn nhất định, được phân bổ ở các cấp quản lý khác nhau, có khả năng thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra. Vì vậy, để có thể xây dựng được một cơ cấu tổ chức hợp lý, các nhà quản trị trong quá trình thiết kế cần phải: Tính đến các yếu tố như: Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Mội trường họat động của doanh nghiệp. Lĩnh vực và quy mô hgọat động của doanh nghiệp. Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý. V.v.. Trong quá trình thiết kế cơ cấu tổ chứccần trả lời được những câu hỏi sau: Tầm hạn quản lý và số lượng các cấp trong cơ cấu thường được xác định trên cơ sở nào ? Việc phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức được thực hiện theo nguyên tắc nào ? Ưu và nhược điểm của cách phân chia dó là gí ? Cơ cấu tổ chức được thiết kế có giúp được những bộ phận và những người dưới quyền phát huy tối đa sức lực và trí tuệ của họ hay không ? Khả năng thích nghi của cơ cấu tổ chức ở mức nào ? Việc trả lời các câu hỏi trên sẽ giúp các nhà quản trịđịnh hướng đúng trong quá trình xác định cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý. Cần thựic hiện qui trình thiết kế cơ cấu tổ chức quản lý với các bước theo hình vẽ sau: Khảo sát và phân tích hệ thống quản lý hiện có Xác định mục tiêu và phương hướng Xác định quyền hạn và trách nhiệm các cấp Xác định mối quan hệ giữa các cấp, các bộ phận Xác định số cấp, số bộ phận từng cấp Xác định các phần tử chức năng cơ bản Cơ cấu tổ chức Hình 1- Quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức quản lý Thiết lập các mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức Thiết lập mối quan hệ giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức thường được thực hiện theo 2 xu hướng cơ bản. Đó là: Thứ nhất là: xu hướng phân quyền, tức là giao quyền quyết định cho các bộ phận hoặc các khâu cấp dưới. Xu hướnh này sẽ mang lại lợi ít nhất địnhcho các nhà quản lý doanh nghiệp như tính phù hợp với thực tiễncủa các quyết định được nâng cáo hơn, công việc thường được triển khai nhanh hơn, tạo được tính chủ động cho cấp dưới trong công việc. Thứ hai là : xu hướng tậpo trung quyền lực, tức là quyền lực được tập trung vào một số bộ phận hoặc một số cá nhân nhất định. Trên thực tế dù là xu hướng nào, khi thiết lập mối quan hệ quyền lực cho các bộ phận hoặc cá nhân đều cần phải đảm bảo sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Xác định biên chế của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức và trên cơ sở đó tuyển dụng, bố trí và sử dụng người cho phù hợpvới yêu cầu của các công việc. 1.2.2 Định biên và bố trí cán bộ Việc định biên và bố trí cán bộ có nhiều cách làm, trong đó việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống là một phương pháp quan trọng. Môi trường bên ngòai Các kế họach của doanh nghiệp Các kế họach tổ chức Số lượng người quản lý cần thiết Nguồn cán bộ quản lý Phân tích nhu cầu về người quản lý Nguồn từ bên ngòai Nguồn từ nội bộ Tuyển mộ, lực chọn, sắp xếp, đề bạt Đào tạo và phát triển Chỉ đạo và kiển tra Môi trường bên trong Các chính sách nhân lực Hệ thống khen thưởng Hình 2 – Quá trình định biên của tổ chức theo phương pháp tiếp cận hệ thống Kế họach về nhu cầu cán bộ Yêu cầu đối với từng cương vị Đặc điểm cá nhân Môi trường bên ngòai Tuyển mộ, lựa chọn, sắp xếp, đề bạt Môi trường bên trong Đề bạt, giáng chức, thay thế, cho về hưu Phát triển Đánh giá và khen thưởng Thực hiện công việc của doanh nghiệp Thực hiện công tác quản lý Định hướng Hình 3 – Sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để lựa chọn cán bộ Việc định biên có quan hệ với tòan bộ hệ thống quản lýđặc biệt là các kế họach của doanh nghiệp. Vì vậy, việc định biên cán bộ phải xuất phát trước hết từ những kế hoạch. Việc định biên có thể xem như một quá trình hệ thống hóa và quản lýcác nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nó không chỉ bao gồm các công việc tuyển lựa, lựa chọn, sắp xếp mà còn phải giải quyết vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Việc định biên và lựa chọn cán bộ trên nthực tế có liên quan đến nhiều biến số khác nhau, như công việc hiện nay, công việc sắp tới và các công việc trong tương lai. Thực trạng của Công ty Điện thoại Tây TP 2.1 Giới thiệu về Công ty Điện thoại Tây TP Công ty Điện Thoại Tây TP (WHTC) là một đơn vị trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh thuộc Tập Đòan Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT). Công ty Điện Thoại Tây được thành lập từ ngày 01/01/2003, trên cơ sở từ Công Ty Điện Thoại TP.HCM. Việc phân chia này nhằm đảm bảo sự phục vụ tốt nhất cho các nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ điện thoại cố định, đường dây thuê bao ADSL.   Trụ sở chính của Công ty đặt tại số 2 Hùng Vương, Phường 1, Q.10, TP.HCM. Điện thoại: 84-8-8399999 Fax: 84-8-8396688 Website: Email: whtc@hcmpt.com.vn  Nhiệm vụ của Công ty là cung cấp các dịch vụ điện thoại cố định, đường dây ADSL, hạ tầng mạng viễn thông và các dịch vụ giá trị gia tăng của mạng viễn thông thuộc khu vực phía tây TP.HCM bao gồm: Toàn bộ các quận 5, 6, 8, 10, 11, 12, Gò Vấp, Hóc Môn, Củ Chi Một phần các quận 1, 3, Tân Bình, Bình Chánh:  Quận 1 Toàn bộ các phường: Cầu Kho, Cô Giang, Cầu Ông Lãnh, Phạm Ngũ Lão, Nguyễn Cư Trinh Phường Bến Thành: Từ số nhà 63 đến 189 đường Nguyễn Thị Minh Khai; Từ số nhà 78 đến 212 đường Lê Lai; Từ số nhà 13 đến 243 đường Cách Mạng Tháng 8  Quận 3 Toàn bộ các phường: 1, 2, 3, 4, 5  Quận Tân Bình Toàn bộ các phường: 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 18,19, 20  Quận Bình Chánh Toàn bộ các xã Bình Hưng Hòa, Bình Trị Đông, Tân Tạo, Vĩnh Lộc A, Vĩnh Lộc B, Phạm Văn Hai, Lê Minh Xuân, Bình Lợi, Tân Nhật, Tân Túc, Tân Kiên, Bình Chánh Chợ, Qui Đức, Hưng Long, An Phú Tây, Tân Quý Tây và Thị Trấn An Lạc Hiện nay, với số lượng CBCNV là 1820 người, doanh thu năm 2007 của công ty là 1.210 tỉ đồng, số lượng thuê bao điện thoại cố định đang quản lý là trên 520.000 máy và 68.500 thuê bao ADSL, chiếm gần 35% thị phần thuê bao máy điện thoại cố định và 25% thị phần ADSL trên toàn TP.HCM, công ty phấn đấu trở thành một trong những đơn vị đảm bảo tốt việc thông tin liên lạc của TP.HCM, góp phần giữ vững an ninh chính trị xã hội, đóng góp vào việc phát triển TP.HCM ngày một giàu đẹp, văn minh hiện đại. CAÙC ÑIEÅM GIAO DÒCH CUÛA COÂNG TY ÑIEÄN THOAÏI TAÂY TP STT Địa chỉ Điện thoại Fax 1 Số 2 Hùng Vương, P.01, Q.10 8 322 666 8 299 666 2 Số 1 Trịnh Hoài Đức, P.13, Q.5 8 566 666 9 508 650 3 Số 270B Lý Thường Kiệt, P.14, Q.10 8 652 720 8 657 700 4 Số 246 Phan văn Trị, P.10, Q.Gò Vấp 9 969 391 9 969 268 5 Số 1041H Lũy Bán Bích, P.Hòa Thạnh, Q.Tân Phú 9 732 266 6 Bưu điện Hóc Môn: 57/7 Lý Nam Đế - TT.Hóc Môn 8 910 555 7 100 555 7 Số 25 Tỉnh Lộ 8, Khu Phố 1, TT.Củ Chi 8 921 921 8 920 511 8 Số 411 Kinh Dương Vương, P.12, Q.06 8 750 980 8 750 630 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 - Thực hiện phát triển sản lượng tăng được 45.125 máy điện thọai và 36.560 thuê bao ADSL. - Doanh thu đạt 1.220 tỉ đồng. Kế hoạch sản xúât kinh doanh năm 2008 - Thực hiện phát triển thêm 70.000 máy điện thọai và 80.000 thuê bao ADSL. - Doanh thu đạt 1.250 tỉ đồng. 2.2 Cơ cấu hệ thống tổ chức Công ty Cấu trúc nguồn nhân lực - Tính đến tháng 01/2008 Công ty có 16 đơn vị trực thuộc với 145 tổ sản xuất , tổng số nhân viên là 1820 người ( nữ :364 người, chiếm khoảng 20%) - Trình độ chuyên m6n nghiệp vụ : Cao học : 24 chiếm 1,318% Đại học : 324 chiếm 17,763% Cao đẳng : 52 chiếm 2,857% Trung cấp : 261 chiếm 14,34% Công nhân : 1106 chiếm 60,77% Các dạng khác : 54 chiếm 2,952% (Nguồn dữ liệu từ P.TCCB-LĐTL, Công ty Điện thọai Tây TpHCM) Sơ đồ cơ cấu tổ chức Chi nhaùnh Ñieän thoaïi CHÔÏ LÔÙN BAN GIAÙM ÑOÁC Giaùm ñoác coâng ty Phoù GÑ phuï traùch kinh teá Phoù GÑ phuï traùch kyõ thuaät Phoù GÑ phuï traùch kyõ thuaät ngoaïi vi vaø xaây döïng cô baûn Phoù GÑ noäi chính (Bí thö Ñaûng uûy) P. Haønh Chaùnh Toång Hôïp P. Keá hoaïch P.Taøi chaùnh Keá toaùn Thoáng keâ P. Kyõ Thuaät Nghieäp Vuï P. Tieáp Thò Baùn Haøng P. Ñaàu tö P. Toå chöùc P. Tin hoïc Trung taâm Chuyeån Maïch vaø Truyeàn daãn Chi nhaùnh Ñieän thoaïi BÌNH CHAÙNH Chi nhaùnh Ñieän thoaïi HOÙC MOÂN Chi nhaùnh Ñieän thoaïi CUÛ CHI Toå kyõ thuaät Toå kinh teá toång hôïp Toå saûn xuaát 1 Toå saûn xuaát 2 …….... Ban quaûn lyù döï aùn Chi nhaùnh Ñieän thoaïi TAÂN BÌNH Hình 4- Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Điện thọai Tây TpHCM Tình huống thực tế của về tình hình nhân sự tại Công ty Điện thọai Tây TP Nếu như trước đây, Công ty Điện thọai Tây TP là một doanh nghiệp độc quyền về cung cấp các dịch vụ viễn thông trên địc bàn phía tây Thành Phố, vấn đề nhân sự cũng được ưu đãi vì không có doanh nghiệp khác khai thác trên lãnh vực này nên các nguồn nhân lực có trình độ cao từ các trường đại học như Đại học Bách Khoa TP, Học viện công nghệ Bưu chính Viễn thông, D(ại học Kinh tế TPHCM…được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty. Họ được Công ty đào tạo lại ở trong nước và ngòai nước. Rất nhiều nhân viên đã được đào tạo học vị thạc sỹ tại các nước tiên tiến để chuẩn bị đội ngũ quản lý kế thừa trong giai đoạn hội nhập, đây là nguồn nhân lực quý giá của Công ty. Nhưng tình hình đã thay đổi từ khi nhà nước thực hiện xóa bỏ độc quyền trong ngành viễn thông. Rất nhiều doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông như : SPT, Vietel, EVN-telecom, Hanoi telecom, FPT telecom…và rất nhiều các tập đòan cung cấp thiết bị viễn thông như: Siemens, Motorola, Nortel, Alcatel, Fujitsu, Erisson, Nokia…đều muốn thu hút nguồn nhân lực từ Tập đòan VNPT trong đó có Công ty Điện Thọai Tây TP. Số lượng người xin thôi việc tại Công ty trong 10 tháng đầu năm 2007 là 07 người bao gồm 02 có trình độ thạc sỹ và 04 có trình độ đại học. Những nhân viên này thuộc các phòng Kỹ thuật nghiệp vụ (02 người, Trung tâm chuyển mạch và truyền dẫn (3 người), Phòng Kế họach (1 người) và Phòng Đầu tư ( 01 người). Đặc biệt các thạc sỹ được đưa đi đào tạo nhưng khi tốt nghiệp trở về họ lại muốn ra đi và sẵn sàng bồi thường cho Công ty khỏan tiền rất lớn. Nguyên nhân của vấn đề nghỉ việc của các nhân viên giỏi: - Chế độ lương thưởng mặc dù làm thỏa mãn người có năng lực kém, nhưng người giỏi lại muốn ra đi. Vì mức lương giữa một nhân viên giỏi và nhân viên bình thường không có sự chênh lệch. - Chế độ đề bạt cán bộ quản lý không rỏ ràng, số người được đưa đi học tập ở nước ngòai khi tốt nghiệp trở về được đề bạt trưởng hoặc phó phòng trở lên, nhưng những người học tập trở về sau thì làm nhân viên bình thường. Với việc đề bạt theo kiểu có lên mà không có xuống làm nản lòng các nhân viên viên có năng lực thực sự. Xét theo quan điểm hệ thống như hình 3, sự lựa chọn cán bộ không theo kế họach về nhu cầu cán bộ để đào tạo cho hợp lý và việc đánh giá, khen thưởng, đề bạt hoặc giáng chức không được thực hiện nghiêm túc. - Môi trường làm việc không khuyến khích phát triển tài năng, để nhân viên cống hiến hết sức mình và có cơ hội thăng tiến. - Quá trình phát triển và đào tạo cán bộ cũng không đúng theo nhu cầu của doanh nghiệp. Việc đào tạo quá nhiều học vị thạc sỹ ở nước ngòai làm dư thừa cán bộ quản lý cấp trung, như lại thiếu những công nhân kỹ thuật lành nghề vì ít đào tạo bổ sung kiến thức về kỹ thuật mới trong ngắn hạn. 2.4 Kiến nghị các giải pháp + Xây dựng lại quy chế tiền lương theo hướng nâng lương cho người có năng lực, nhân viên có trình độ cao. Ngòai ra, cần đưa ra các nguyên tắc trả lương khoán cho các đơn vị sản xuất năng động, theo đó thước đo tiền lương không quá nặng nề về bằng cấp mà theo hiệu quả của công việc được giao. Bằng cách này, người lao động được nhận tiền lương đúng công sứccủa mình và qua đ1o kích thích họ làm việc với năng suất cao hơn. Từ đó, tăng được lợi nhuận để bù đắp cho quỹ tiền lương tăng thêm. + Bên cạnh tiền lương , cần có một chính sách đúng đắn về sử dụng nguồn nhân lực. Nếu người lao động được chăm sóc tốt, ví dụ như các quỹ phúc lợi ngòai lương, được tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và trhấy được hướng phát triển trong tương lai, tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho mọi người…thì họ sẽ gắn bó hơn với Công ty. + Tăng cường kết nạp nhân viên có đủ năng lực vào Đảng công sản Việt Nam và bố trí công tác tại các vị trí lãnh đạo. + Cần tổ chức tốt hệ thống quản trị sao cho khi có người ra khỏi bộ máy thì dù cho người đó là người rất giỏi vẫn không làm cho bộ máy đó bị tê liệt, nghĩa là một vị trí quy họach nhiều người kế thừa và một người quy họach nhiều vị trí. + Việc đề bạt và bố trí cán bộ phải phù hợp với kế họach về nhu cầu cán bộ, đặc điểm năng lực của cá nhân và có đánh giá khen thưởng, đề bạt và giáng chức nghiên túc. + Có chiến lược tuyển dụng và đào tạo nhân viên dài hạn và ngắn hạn phù hợp với nhu cầu và kế họach sử dụng của Công ty trong tình hình mới. + Quy họach đội ngũ kế thừa các vị trí từ tổ trưởng trở lên và có chiến lược đào tạo họ dài hạn. KẾT LUẬN Qua việc xem xét tình hình tổ chức nhân sự thực tế trên tại Công ty Điện thọai Tây TP đã cho thấy tầm quan trọng của việc ứng dụng hệ thống lý thuyết vào việc thiết kế cơ cấu tổ chức, lực chọn đề bạt cán bộ và đào tạo cán bộ. Chất lượng của nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Công ty, đặc biệt trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu. Chính vì vậy, các nhà quản trị nên cân nhắc từng vấn đề, xem xét đến các khía cạnh khác nhau, từ chủ thể đến khách thể, từ từng phần tử đến tổng quát trên quan điểm hệ thống để tìm ra hướng giải pháp toàn diện. Việc xây dựng nguồn nhân lực đúng với kế hoạch của doanh nghiệp sẽ góp phần đem lại đồng thuận giữa các đơn vị, phần tử trong hệ thống , từ đó mới nâng cao năng suất lao động và mang lại hiệu quả kinh doanh tốt. Điều đó khẳng định rằng việc ứng dụng Lý thuyết hệ thống vào trong hoạt động quản trị doanh nghiệp là rất khoa học và hữu ít.