Đề tài Vấn đề áp dụng ISO 9000 ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay

ậy trong nội bộ của tổ chức phải trở thành một thể thống nhất với nhau cùng hướng tới mục tiêu chung cho doanh nghiệp. Còn đối với khách hàng bên ngoài bao gồm: người cung ứng vật tư kỹ thuật, các đại lý bán hàng của doanh nghiệp, khách hàng tiêu thụ sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp…. Tiêu thụ hoặc giúp doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp đó. Quan tâm và tìm hiểu khách hàng bên ngoài tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể giữ được số lượng khách hàng cũ và gia tăng khách hàng mới nhờ vào việc số lượng khách hàng cũ đó vừa là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp vừa là người môi giới tiếp thị sản phẩm cho khách hàng mới. Hơn nữa việc giữ được khách hàng trung thành này tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể nâng cao hiệu quả trong việc cải tiến sản phẩm phù hợp với yêu cầu mới hiện đại và chỉ có mối quan hệ khăng khít bền vững của những khách hàng trung thành mới có câu trả lời trung thực và họ mới nhiệt tình có lời góp ý khi có sự thay đổi yêu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp … làm cho doanh nghiệp và xã hội ngày càng phát triển. 1.2. Vai trò của lãnh đạo cấp cao Lãnh đạo cấp cao là người điều hành cao nhất của mỗi doanh nghiệp. Họ có vai trò ra quyết định đối với mỗi công việc trong nội bộ doanh nghiệp và trong giao tiếp với bạn hàng bên ngoài. Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đề cao vai trò của lãnh đạo cấp cao nhiệm vụ của họ chủ yếu đó là việc phân quyền cho các cán bộ cấp dưới phê duyệt chính sách và mục tiêu của doanh nghiệp. Và họ là người chịu trách nhiệm chính đối với mỗi sai lỗi trong dây chuyền sản xuất cũng như trong quản lý chứ không phải là công nhân và nhân viên phòng vì mỗi chính sách, mục tiêu… muốn được áp dụng trong mỗi tổ chức phải được sự phê duyệt của các cán bộ này, cán bộ cấp cao phải là người gương mẫu trong làm việc cũng như giao tiếp để cho các công nhân nhân viên noi theo và hưởng ứng làm như vậy mới có tể giúp cho toàn bộ doanh nghiệp có mối liên kết thành một thể thống nhất. Để làm được điều này thì họ phải là người có học vấn, đạo đức và sự linh hoạt khôn khéo trong ứng xử cũng như trong kinh doanh. 1.3. Thu hút được mọi người cùng tham gia. Tinh thần làm việc của thời đại công nghiệp hoá và hiện đại hoá có sự chuyên môn sâu đó là tinh thần tập thể vì các sản phẩm của thế giới hiện đại gồm rất nhiều chi tiết bộ phận hợp thành mỗi người tổ chức có thể đảm đương ở một công việc nhất định do vậy để làm được một sản phẩm hoàn chỉnh đến tay người tiêu dùng cuối cùng thì cần phải có sự tham gia của nhiều bộ phận cùng làm do vậy khuyến khích mọi người tham gia chính là tạo cho sản phẩm cuối cùng không bị sai lỗi. Vả lại lực lượng lao động là nguồn lực dồi dào tiềm ẩn trong mỗi doanh nghiệp khuyến khích được tinh thần làm việc tập thể mọi người cùng tham gia là tạo động lực làm việc cho mọi người có thể tăng năng suất lao động tăng sản phẩm tạo sức cạnh tranh trên thị trường do tỷ lệ tăng tiền lương thấp hơn so với tỷ lệ tăng khối lượng sản phẩm. 1.4. Cách tiếp cận theo quá trình Quá trình là tập hợp các hoạt động biến đổi đầu vào thành đầu ra nhất định (có thể là thành phẩm hoặc bán thành phẩm) do vậy để có một sản phẩm hoàn chỉnh cần phải có nhiều quá trình liên quan với nhau cùng tạo ra. Sản phẩm đầu ra của quá trình này sẽ trực tiếp là đầu vào của quá trình tiếp theo. Các quá trình có liên quan với nhau phải được xác định cụ thể rõ ràng và phải biết được quan hệ tương tác của chúng để quản lý cho tốt. Quá trình trước phải thoả mãn yêu cầu của quá trình sau mong đợi. Đó là yêu cầu và là nhiệm vụ của cách tiếp cận theo quá trình . 1.5. Cách tiếp cận hệ thống Trong mỗi doanh nghiệp là một thể thống nhất việc quản lý theo hệ thống là một biện pháp tốt duy trì cơ chế và nhịp độ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo bình thường và ngày càng phát triển. Trong mỗi quá trình nhất định bao gồm thứ tự thực hiện giữa chúng công việc nào trước công việc nào sau. Để có thể điều hành các quá trình và mối liên hệ giữa các quá trình ta phải đặt chúng vào trong một hệ thống thống nhất. Giúp cho cán bộ lãnh đạo kiểm soát tốt hơn công việc của các quá trình và có thể dự đoán được các khuyết tật của sản phẩm nếu xảy ra. Còn đối với quản lý hành chính việc đặt họ vào một khối thống nhất đảm bảo được việc không chồng chéo nhiệm vụ của nhau. Thực hiện có hiệu quả hơn công việc của mình được giao phó . 1.6. Cải tiến liên tục Do trạng thái nhu cầu về sản phẩm của khách hàng luôn thay đổi để làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp luôn tìm cách cải tiến liên tục sản phẩm của mình cho phù hợp với nhu cầu đặt ra. Để tạo ra được sản phẩm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thương trường có 2 cách : + Thứ nhất đó là đổi mới sản phẩm tạo ra sản phẩm mới hoàn toàn để thực hiện được điều này không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện mà muốn thực hiện được doanh nghiệp phải có nguồn tài chính dồi dào đội ngũ cán bộ khoa học và công nhân phải có trình độ cao để kịp thay đổi với công nghệ mới đưa vào áp dụng… nhưng cơ hội đáp ứng nhu cầu chậm và có thể thất bại. + Thứ hai đó là cải tiến sản phẩm cũ thành sản phẩm mới nó kế thừa được các đặc tính của sản phẩm cũ bên cạnh đó thì bổ sung hoặc thay đổi thêm một số đặc tính mới cho phù hợp với nhu cầu lợi thế của biên pháp này là chi phí thấp sự thay đổi một số đặc tính không có ảnh hưởng gì đáng kể đến tay nghề công nhân làm cho họ dễ thích nghi hơn. Cơ hội rủi ro thấp và có thể đáp ứng ngay nhu cầu hiện tại của khách hàng. Và bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được biện pháp này. 1.7. Quyết định dựa trên các sự kiện: “Mọi quyết định có hiệu lực được dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin” theo ISO 9000:2000 Với sự phát triển mạnh mẽ của khoa họckỹ thuật như hiện nay mà đặc biệt là trong lĩnh vực khoa học công nghệ thông tin. Về phía doanh nghiệp thì các thông số có liên quan: giá cả các nguyên liệu đầu vào, thông tin công nghệ mới và thông tyin liên quan đến đối thủ cạnh tranh luôn biến động. Do đó nếu không biết đích xác về các vấn đề có liên quan mà doanh nghiệp cứ quyết định bừa thì sẽ gây hậu quả nghiêm trọng: chạy sau đối thủ của mình, sản xuất ra sản phẩm khó bán chạy, mua nguyên liệu đầu vào với giá cao đẩy giá thành sản phẩm lên cao, sản phẩm làm ra không có tính cạnh tranh. Nếu có thông tin rồi thì mọi thông tin và dữ liệu thu được không phải lúc nào cũng chính xác do nhiều nguyên nhân mang lại : người thu thập thông tin không chính xác, các đối thủ tung tin ma để đánh lừa…. Nên phải họp cán bộ để phân tích các dữ liệu và thông tin đó việc phân tích phải dựa vào các sự kiện thực tế phát sinh trên thị trường và mối quan hệ của các sự kiện đó. Từ đó tìm ra những nguồn thông tin xác thực nhất. 1.8. Mối quan hệ tương hỗ lợi ích giữa doanh nghiệp và người cung ứng Trên đây là các nguyên tắc cần thiết trong khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 vào doanh nghiệp. Do tính ưu việt của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 nên bất kỳ một doanh nghiệp hay tổ chức hành chính … đều có thể áp dụng được thành công các tiêu chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 này. 2. Cách tiếp cận và triết lý của ISO 9000 2.1. ISO 9000 cho rằng chất lượng sản phẩm và chất lượng quản lý có quan hệ nhân quả, chất lượng sản phẩm do chất lượng quản lý quyết định do vậy chất lượng quản lý là nội dụng chủ yếu của quản lý chất lượng điều này được giải thích bằng cách đó là con người là yếu tố trọng tâm chi phối mọi vấn đề như sản xuất, kinh doanh, xã hội…. Do đó quản lý chủ yếu là về vấn đề con người. Con người tạo ra sản phẩm hàng hoá dịch vụ do đó quản lý tốt về con người dẫn đến các sản phẩm do họ làm ra sẽ có chất lượng. 2.2. Phương châm chiến lược Đó là làm đúng ngay từ đầu lấy phòng ngừa làm chính. Đó là yêu cầu quan trọng của bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải luôn phấn đấu để đạt được. Làm đúng ngay từ đầu có thể tiết kiệm chi phí: nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thiệt bị và về thời gian giao hàng cho khách hàng dẫn đến giá thành rẻ hơn còn lấy phương châm phòng ngừa đó là tạo ra thế chủ động trong việc tiến hành và điều hành nhịp điều sản xuất kinh doanh trong mỗi bộ phận khi có phát sinh sai lỗi để tránh không bị bỡ ngỡ và có biện pháp kịp thời để điều chỉnh. 2.3. Tấn công vào những hoạt động chi phí. Trong kinh doanh yếu tố chi phí góp phần quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vì nó liên quan đến giá thành của sản phẩm. Yếu tố chi phí lãng phí không tạo thêm giá trị cho sản phẩm mà đẩy giá thành sản phẩm lên cao hơn bình thường dẫn đến việc tăng giá bán hạn chế cạnh tranh về giá của sản phẩm trên thị trường. Và nếu xử lý không tốt sẽ gây hậu quả nghiêm trọng đến việc giảm uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Do đó doanh nghiệp cố gắng thực hiện chính sách làm đúng ngay từ đầu cho nên trước khi bước vào hoạt động phải xem xét và lập kế hoạch chi tiết cho từng đơn vị và từng bộ phận và điều chỉnh nó trong quá trình hoạt động đang được tiến hành. 3. Các yêu cầu: Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 bao gồm 20 yêu cầu của hệ thống chất lượng : 3.1. Trách nhiệm của lãnh đạo Trong 3 vấn đề chính : - Chính sách chất lượng : người điều hành phải lập hồ sơ và sự cam kết thực hiện, chính sách. Chính sách này phải được lập thành văn bản. Chính sách chất lượng phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức và các bên quan tâm khác. - Tổ chức: + Trách nhiệm và quyền hạn: xác định được quyền hạn và trách nhiệm của người quản lý về công việc điều hành của mình phụ trách. + Nguồn lực : đảm bảo được các nguồn lực cần thiết cho tiến độ sản xuất kinh doanh và đặc biệt là các nguồn lực được đảm bảo bằng hồ sơ. + Đại diện của lãnh đạo: nhiệm vụ để duy trì đảm bảo và áp dụng theo hồ sơ. Sau đó báo cáo việc thực hiện đến lãnh đạo cấp cao để xem xét và làm cơ sở để cải tiến hệ thống chất lượng. - Xem xét của lãnh đạo : ban lãnh đạo phải xem xét định kỳ hệ thống chất lượng để đảm bảo nó luôn phù hợp và có hiệu quả đáp ứng được các yêu cầu của tiêu chuẩn và chính sách, mục tiêu chất lượng đã được công bố. 3.2. Hệ thống chất lượng 3.3. Xem xét hợp đồng 4.4. Kiểm soát thiết kế 4.5. Kiểm tra tài liệu 4.6. Mua sản phẩm 4.7. Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp 4.8. Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm 4.9. Kiểm soát quá trình 4.10. Kiểm tra thử nghiệm 4.11. Kiểm soát thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm 4.12. Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm 4.13. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp 4.14. Hành động khắc phục phòng ngừa 4.15. Xếp dỡ lưu kho bao gói bảo quản và giao hàng 4.16. Kiểm soát hồ sơ chất lượng 4.17. Xem xét đánh giá chất lượng nội bộ 4.18. Đào tạo 4.19. Dịch vụ kỹ thuật 4.20. Kỹ thuật thống kê Đây là 20 yêu cầu về hệ thống chất lượng do bộ tiêu chuẩn ISO 9000 :1994 ban hành. Nêu lên những công việc phải làm khi áp dụng ISO 9000 :1994. Sau khi sửa đổi ISO 9000 :1994 thành ISO 9000:2000 được phân lại nhóm theo hoạt động và cách tiếp cận quá trình thành: - Các yêu cầu chung của hệ thống quản lý chất lượng gồm cả yêu cầu về hệ thống văn bản, tài liệu và hồ sơ. - Trách nhiệm của lãnh đạo: trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao đối với hệ thống quản lý chất lượng gồm cam kết của lãnh đạo, định hướng vào khách hàng, hoạch định chất lượng và thông tin nội bộ. - Quản lý nguồn lực: cung cấp nguồn lực cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng trong đó có các yêu cầu về đào tạo. - Tạo sản phẩm: gồm các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ trong đó có xem xét hợp đồng, mua hàng, thiết kế, sản xuất đo lường và hiệu chuẩn. - Đo lường phân tích và cải tiến: gồm các yêu cầu cho hoạt động đo lường trong đó có việc đo lường sự thỏa mãn của khách hàng, phân tích dữ liệu và cải tiến liên tục. III. Thực trạng áp dụng ISO 9000 ở các doanh nghiệp Việt Nam 1. Sự thâm nhập của phương thức quản lý ISO 9000 : Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 ra đời năm 1987 do hội đồng tiêu chuẩn quốc tế lập ra chủ yếu là dựa trên bộ tiêu chuẩn của Anh BS 5750 phục vụ cho phương thức quản lý ở các nước tiên tiến là chủ yếu vì trong nội bộ tiêu chuẩn này không đề cập đến những vấn đề còn tồn tại ở các nước kém phát triển như : tài chính, công nghệ thông tin, …. Do vậy các doanh nghiệp ở các nước kém phát triển muốn áp dụng phải giải quyết được các vấn đề đã nêu trên. Trong những năm gần đây ở nước ta đang dấy lên phong trào nâng cao chất lượng khá sôi nổi ở các doanh nghiệp. Bằng nhiều cách khác nhau các doanh nghiệp đã góp phần nâng cao uy tín cho sản phẩm Việt Nam. Có một xu hướng trong những năm gần đây là việc xây dựng các hệ thống quản lý chất lượng trong doanh nghiệp và các hệ thống như TQM, ISO 9000, GMP, HACCP… đã trở nên khá quen thuộc. Việc triển khai áp dụng cũng đã có những kết quả nhất định, tuy nhiên đa số các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chỉ tập trung áp dụng ISO 9000 mặc dù hệ thống này mới chỉ được các doanh nghiệp biết đến không lâu. Tại hội nghị chất lượng Việt Nam lần thứ nhất (8/1995) phó chủ tịch nước Nguyễn Thị Bình đã phát động phong trào “ thập niên vì chất lượng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ năm 1995-2005”. Hội nghị là mốc son đánh dấu mở đầu cho việc truyền bá các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến vào Việt Nam. Việt Nam trở thành thành viên đầy đủ của hiệp hội các quốc gia Đông Nam á ( ASEAN) vào tháng 7/199; tham gia sáng lập diễn đàn hợp tác á- âu (ASEM) vào tháng 2/ 1997 và tháng 11/1998 Việt Nam gia nhập diễn đàn hợp tác kinh tế châu á Thái Bình Dương (APEC). Để làm tốt công tác hội nhập và phát triển thúc đẩy nhanh quá trình tự do hoá thương mại và đầu tư sau khi nghiên cứu xem xét khả năng áp dụng bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 tổng cục tiêu chuẩn- chất lượng - đo lường đã nhanh chóng tuyên truyền phổ biến sâu rộng về bộ tiêu chuẩn ISO 9000 và thực hiện biện pháp hỗ trợ các doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến này. Mặc dù trên thế giới đã áp dụng từ rất lâu và thực tiễn cho thấy bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã mang lại những lợi ích thiết thực nhưng do bối cảnh lịch sử của một nền kinh tế đang chuyển đổi ở nước ta cơ sở hạ tầng, công nghệ còn thấp, trình độ quản lý còn hạn chế, nên việc áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9000 chỉ thực sự được triển khai tới các doanh nghiệp bắt đầu từ năm 1996. Được sự chỉ đạo của tổng cục tiêu chuẩn- chất lượng - đo lường các chi cục trong thời gian qua cũng đồng loạt ra quân, thường xuyên, tổ chức hội thảo, tuyên truyền quảng bá về hiệu quả của ISO 9000 tham gia tư vấn cho các doanh nghiệp. Nhiều đơn vị thuộc tổng cục phối hợp với mốt số bộ ngành tổ chức tuyên truyền sâu rộng về ISO 9000 từ trung ương đến địa phương cơ sở. Theo thống kế sơ bộ các đơn vị của tổng cục đã tổ chức gần 500 lớp đào tạo, tập huấn với sự tham gia của gần 3000 doanh nghiệp trong cả nước với 27000 học viên. trong giai đoạn từ năm 1995- 1998 theo chương trình của tổ chức ESCAP 10 doanh nghiệp trong toàn quốc đã được hỗ trợ tư vấn xây dựng và áp dụng ISO 9000. Trong khuôn khổ dự án EU- Việt Nam 20 doanh nghiệp khác đã được chọn làm thí điểm để áp dụng ISO 9000. Sau gần 7 năm thực hiện nước ta đã có 780 doanh nghiệp được cấp chứng chỉ ISO 9000 ( tính đến hết tháng 12/2002). Nhìn chung đã có bước phát triển mạnh trong vấn đề áp dụng ISO 9000. Tuy nhiên số lượng doanh nghiệp áp dụng ISO 9000 còn quá ít các doanh nghiệp đạt chứng nhận chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp nhà nước, một số doanh nghiệp đầu đàn của ta nơi mà vấn đề chất lượng sản phẩm đã được giải quyết, vấn đề của họ chỉ là vấn đề quá trình, vấn đề quản lý. Đa số các doanh nghiệp Việt Nam là các doanh nghiệp vừa và nhỏ điều kiện khó khăn không đủ khả năng đáp ứng được các yêu cầu của việc áp dụng ISO 9000 như chi phí quá cao, mất rất nhiều thời gian. Đây là trở ngại lớn cần có những biện pháp thích hợp để đa số các doanh nghiệp có thể áp dụng hệ thống này trong thời gian tới. Phụ lục Số doanh nghiệp được chứng nhận ISO 9000 theo lĩnh vực hoạt động ( tính đến tháng 12 / 2002) STT Lĩnh vực hoạt động đã được chứng nhận Tổng số doanh nghiệp được chứng nhận Số lượng % 1 Mỏ và khai khoáng 4 0.5 2 Sản phẩm, thực phẩm, đồ uống và thuốc lá 131 16.8 3 Dệt và các sản phẩm dệt 78 10 4 Gỗ và các sản phẩm từ gỗ 2 0.26 5 Giấy và các sản phẩm từ giấy 16 2.05 6 In ấn 2 0.26 7 Sản xuất than coke và hoá dầu 8 1.03 8 Hoá chất, sản hoá và sợi hoá học 40 5.12 9 Dược phẩm 6 0.77 10 Sản phẩm cao su và nhựa 54 6.9 11 Khoáng sản phi kim loại 43 5.51 12 Bê tông xi măng VLXD 34 4.35 13 Kim loại cơ bản và sản phẩm chế biến từ kim loại 65 8.33 14 Máy và thiết bị 25 3.2 15 Điện và thiết bị điện 93 11.92 16 Hàng không 1 0.13 17 Thiết bị vận tải 11 1.41 18 Cung cấp điện năng 1 0.13 19 Xây dựng 34 4.35 20 Dịch vụ bán buôn bán lẻ 5 0.64 21 Dịch vụ vận tải lưu kho 14 1.79 22 Môi giới tài chính buôn bán cho thuê bất động sản 2 0.26 23 Công nghệ thông tin 27 3.46 24 Dịch vụ kỹ thuật 33 4.23 25 Dịch vụ khác 55 7.05 26 Dịch vụ xã hội 16 2.05 27 Tổng 306 100 Nhưng đến tháng cuối tháng 12/2002 đã có 780 doanh nghiệp được cấp chứng nhận áp dụng thành công ISO 9000. Các doanh nghiệp tham gia áp dụng ISO 9000 chủ yếu là các doanh nghiệp lớn về tài chính, công nghệ và các doanh nghiệp liên doanh, còn các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các cơ quan hành chính thì chưa áp dụng. 2. Thực trạng áp dụng ISO 9000 ở các doanh nghiệp Việt Nam: Do tuổi đời của ISO 9000 ngắn 14 năm và sự xâm nhập vào Việt Nam muộn khoảng năm 1996 nên bên cạnh những thuận lợi cũng còn không ít những khó khăn. 2.1. Thuận lợi Tuy bước đầu trước khi áp dụng ISO 9000 không phải bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng thuận lợi cả nhưng những thành công đem lại cho họ là không nhỏ: Đối với công ty thuốc bảo vệ thực vật I là một ví dụ: Vượt qua được rào cản của cán bộ công nhân viên nhà máy bằng việc quyết tâm của ban giám đốc và sự nhiệt tình của cán bộ tư vấn thì khi bắt tay vào xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 thì việc xây dựng hệ thống văn bản cũng gặp nhiều khó kăn vì thiếu người đủ trình độ năng lực trong việc soạn thảo góp ý và sửa chữa. Sau khi áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 và được tổ chức QUACERT cấp giấy chứng nhận vào 28/6/2001 giám đốc công ty Trần Quang Hùng cam kết sẽ duy trì thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. Kết quả đạt được là công ty đã kiểm soát được chặt chẽ giảm được thiệt hại là 30% so với các năm trước do mặt hàng tái chế chưa xử lý được so với các năm trước. Đúc rút lại thành công của công ty thuốc bảo vệ thực vật I cho rằng “ điều quan trọng nhất là tất cả mọi thành viên trong công ty đều ý thức được đảm bảo chất lượng là trách nhiệm và nghĩa vụ của mọi người chứ không phải là của một bộ phận như trước. Do đó dù ở cương vị nào làm việc gì mọi người đều phải cố gắng vì chất lượng thứ hai đó là xây dựng được nề nếp tác phong làm việc có tính khoa học chặt chẽ theo phong cách 5S ”. Nguyên nhân đó là sự tham gia nhiệt tình của ban lãnh đạo điều quan trọng nhất của việc thực hiện chương trình quản lý mới và lực lượng này giữ vị trí quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Muốn thực hiện được thành công thì áp dụng rộng rãi trong toàn doanh nghiệp này đều do cán bộ lãnh đạo chịu trách nhiệm và làm gương trước. Còn đối với may 10 thì việc thành công trong việc áp dụng ISO 9000 đó là do kết quả của các chính sách đúng đắn đó là việc đầu tư vào con người và cơ sở vật chất kỹ thuật xúc tiến thương mại tìm kiếm và phát triển thị trường”. Đây cũng là các mặt yếu nhất của cơ cấu kinh tế, xã hội nói chung và với tất cả các doanh nghiệp của Việt Nam nói riêng. Sau gần 100 năm trường kỳ kháng chiến cơ sở vật chất của nền kinh tế nói chung rất thấp kém và lạc hậu trình độ cán bộ thấp số lượng lại ít. Do đó đầu tư vào khâu yếu nhất trong quá trình đó là bí quyết của sơ đồ Pareto, là một phương pháp kiểm soát chất lượng của ISO 9000. Có được thành công đó là công ty biết đầu tư vào các khâu yếu nhất trong quy trình hoạt động nhằm đẩy các yếu tố khác cùng phát triển lên cao. Mỗi công ty trong mỗi thời kỳ muốn thành công phải biết nắm bắt được các yêu cầu và trọng tâm của mỗi doanh nghiệp từ đó xây dựng chiến lược chất lượng đúng đắn. Nguyên nhân việc thành công đến với công ty may 10 đó là việc cán bộ công ty biết nhìn nhận vấn đề đúng đắn 5 yếu tố nền tảng trong ISO 9000. Do còn yếu trong vấn đề tài chính, công nghệ, quản lý và thông tin nên doanh nghiệp đã biết chú trọng vào con người. Một yếu tố không phải bỏ thêm chi phí mà có thể từng bước nâng cao hiệu quả kinh tế tích luỹ thêm kinh nghiệm và tiến từng bước hiện đại hoá doanh nghiệp. Thứ hai doanh nghiệp biết thực dụng đầu tư vào khâu yếu nhất trong một dây truyền công nghệ để đẩy công sát lên đều nhau làm giảm thời gian ngừng máy của những máy có công suất cao hơn, tăng hiệu quả của toàn bộ dây truyền công nghệ. 2.2. Hạn chế Đầu tiên phải kể đến lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp mới là người quyết định cao nhất việc doanh nghiệp có nên áp dụng hay không như trên đã nói thì việc thu hút được lực lượng này rất khó chủ yếu là họ tự nhận biết và chiến thắng bản thân mình. Thiếu đội ngũ cán bộ làm chất lượng trong mọi doanh nghiệp. Khi tiến hành áp dụng tiệu chuẩn ISO 9000 trong doanh nghiệp các cán bộ doanh nghiệp chưa có sự hiểu biết sâu về vấn đề chất lượng và xây dựng chính sách chất lượng, hồ sơ chất lượng, do vậy khi thực hành không có người hướng dẫn kịp thời trong các hoạt động. Nếu thuê chuyên gia thì thời gian ở các doanh nghiệp của các chuyên gia không nhiều bằng cán bộ doanh nghiệp. Vả lại khi có sự việc phát sinh cần điều chỉnh kịp thời thì các chuyên gia không thể sẵn sàng lúc nào cũng đáp ứng được. Do đó công việc đạt hiệu quả không cao mà còn tốn thêm chi phí để trả cho các chuyên gia khoản này tốn hơn rất nhiều so với khoản trả cho cán bộ làm công tác chất lượng của doanh nghiệp. Vấn đề hạn chế đối với hầu hết các doanh nghiệp là tài chính không có tiến thì làm việc gì cũng khó phải đắn đo suy nghĩ kỹ lưỡng trong số vốn nhất định của doanh nghiệp có nếu lỡ thất bại thì không biết xoay sở như thế nào và làm lại từ đâu. Muốn đầu tư vào công nghệ thì cũng khó khăn… nên chưa có thể hiện đại hoá trang bị doanh nghiệp không nâng cao được hiệu suất sản xuất hàng hoá và chất lượng sản phẩm.Tài chính là một trong 5 yếu tố nền tảng của ISO 9000 muốn thành công lâu dài và bền vững phải tạo nền móng vững chắc. Trang thiết bị công nghệ lạc hậu, thiếu đồng bộ gây ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động của một quy trình mình đang hoạt động liên tục vì chỉ một khâu yếu hơn các khâu khác còn lại thì cũng ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ quy trình. Hơn nữa công nghệ là một lĩnh vực dễ đột phá và có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng việc chiếm lĩnh thị trường. Nó dẫn đến việc thay đổi đột phá về chất lượng sản phẩm. Chưa lôi cuốn được sự tham gia của mọi thành viên của doanh nghiệp, các chiến lược ( trong ngắn hạn) chưa phổ biến rộng rãi đối với toàn bộ công nhân cho từng bộ phận điều này dẫn đến hai hạn chế tiếp theo. Thứ nhất đó là thiếu trách nhiệm của công nhân đối với mục tiêu chung của doanh nghiệp họ chỉ chú ý đến việc tăng năng xuất của bản thân để lĩnh lương cao mà thôi vì họ nghĩ không có địa vị trong doanh nghiệp. Thứ hai là không khuyến khích động lực tập thể tiềm ẩn trong mỗi người đồng thời cũng không tăng năng suất chất lượng lên cao. Vì trong một dây truyền năng suất của một cá nhân tăng lên thì cũng vô ích trong khi các bộ phận khác không tăng năng suất tương ứng. Họ xem khách hàng là yếu tố số một hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng chưa tìm hiểu hết họ thực sự muốn gì về đặc điểm sản phẩm họ tiêu dùng. Sản xuất thường đi trước khi nhu cầu xuất hiện do đó khả năng thành công không cao hoặc có biết về nhu cầu nhưng ở mức cơ sở hoặc rõ ràng chưa đi sâu nghiên cứu nhu cầu tiềm ẩn do đó cơ hội thành công không kéo dài được. Thực tế thì không ít doanh nghiệp đã thất bại khi có sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu tiêu thụ sản phẩm khi có sản phẩm cùng loại được tung ra thị trường với ưu thế vượt trội. Cơ hội cải tiến không được quan tâm đúng với vị trí của nó trong cơ chế thị trường như hiện nay nếu có cũng rất chậm chạp khi có sản phẩm tốt hơn được tung ra thị trường thì họ mới tìm hiểu và đưa thêm một số đặc tính vào làm như vậy mất đi thế chủ động trong việc kinh doanh trên thị trường cũng như tiến hành sản xuất đôi khi bị thiệt hại do việc sản xuất hàng loạt mà nhu cầu tiêu dùng thì không chấp nhận nữa. IV. Giải pháp 1. Đối với cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp Trước đây đang còn bao cấp của nhà nước thì phải giao cho họ một số vốn nhất định tự đứng ra kinh doanh với tư cách độc lập cộng với việc cổ phần hoá doanh nghiệp thì sẽ tạo ra cơ hội đổi mới toàn diện hơn quyền hành không còn tập trung như trước có trách nhiệm hơn trong công việc của mình lời ăn lỗ chịu họ sẽ chủ động hơn, năng động hơn trước kia. Mở các lớp tập huấn về những thông tin mới nhất cách thực hiện tốt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước để họ cùng tham khảo thực hiện. 2. Lôi cuốn được sự tham gia của mọi người Để làm được việc này thì trước hết lãnh đạo phải là người gương mẫu nhất đối với vấn đề chất lượng của doanh nghiệp làm mọi người noi theo sau đó là có sự quan tâm đến các cá n