Đề tài Vận dụng công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng nông nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

àm cho họ nhận thức được họ đang mang trong mình một phần hình ảnh của ngân hàng,làm cho mọi người đều tập trung duy trì được hình ảnh đó. Nhiều ngân hàng còn đưa các qui định về quản lý hình ảnh của ngân hàng vào qui chế nhân viên để tạo sự kỷ cương trong việc giữ gìn hình ảnh của ngân hàng. Ngoài ra, muốn tạo hình ảnh đẹp cho hoạt động của ngân hàng phải bằng chính công việc, hành động của ngân hàng. Hình ảnh đẹp không phải chỉ là trụ sở làm việc đẹp, nơi làm việc tiện nghi sang trọng mà phần chủ yếu chính là do chất lượng hoạt động của ngân hàng mang lại. Mọi vấn đề làm mất uy tín của ngân hàng đều phải được sửa đổi và hoàn thiện ngay. Rõ ràng đây chính là cốt lõi của việc quản lý hình ảnh của ngân hàng. Về vấn đề thứ hai: Tổ chức tốt các dịch vụ đi kèm. Dịch vụ được coi là tốt khi nó mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng một cách tối ưu nhất trong điều kiện có thể. Đây thực sự là một cửa mở cho sự sáng tạo của ngân hàng. Nếu tổ chức thực hiện tốt được việc này, thực sự ngân hàng đã mang lại "hơi thở" mới cho dịch vụ của mình. Bản thân nội tại của hoạt động của ngân hàng ngoài việc tạo ra các dịch vụ "chính" phục vụ khách hàng cũng tạo ra được rất nhiều dịch vụ "phụ" có thể phục vụ tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Với mức độ chi phí không nhiều nhưng các ngân hàng có thể tạo cho dịch vụ"chính" của ngân hàng các dịch vụ "phụ" làm tăng giá trị tổng thể dịch vụ của ngân hàng. Lấy một ví dụ cụ thể đó là thông tin kinh tế. Trong quá trình thu thập và phân tích thông tin kinh tế vì hoạt động trực tiếp phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của mình, ngân hàng cũng thu thập được các thông tin có ích cho khách hàng của mình. Như vậy khách hàng ngoài việc nhận được dịch vụ chính còn có thể nhận được các thông tin kinh tế đi kèm như dịch vụ phụ thêm vào giá trị dịch vụ chính của ngân hàng. Như vậy, cùng trong quá trình tạo ra các dịch vụ "chính" trực tiếp, các cán bộ quản lý phải nhanh nhạy rút ra được các dịch vụ "phụ" có thể bổ xung cho dịch vụ "chính" của ngân hàng. Rõ ràng để quản lý việc tạo ra các dịch vụ và dịch vụ đi kèm của ngân hàng không có bộ phận riêng biệt mà thông thường được quản lý chung trong việc tạo dịch vụ của ngân hàng. Thậm chí nếu quản lý tốt,ngân hàng có thể tạo ra được dịch vụ "chính" ngay từ các dịch vụ "phụ". Ngân hàng luôn phải đặt mình trong vai của khách hàng, phải nghĩ những gì khách hàng nghĩ, phải vui buồn cùng với khách hàng, có như vậy ngân hàng mới thấy được khách hàng cần gì ở ngân hàng để hoàn thiện trong quá trình tạo ra dịch vụ, hoàn thiện và đổi mới chúng cho phù hợp với mong muốn của khách hàng và của chính ngân hàng Dịch vụ của ngân hàng dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước Đây là đặc điểm của dịch vụ ngân hàng buộc các nhà quản lý ngân hàng phải có các đối sách thích hợp mới làm giảm khả năng của các đối thủ cạnh tranh trong việc bắt chước các dịch vụ của mình. Thông thường các nhà quản lý phải: - Thực hiện dịch vụ theo chiến dịch: Tiến hành việc thực hiện dịch vụ theo cách này sẽ hạn chế được khả năng bắt chước của các ngân hàng cạnh tranh. Khi ngân hàng tập trung để thực hiện dịch vụ mới của mình,thì lúc đó ngân hàng cạnh tranh mới biết để thực hiện giai đoạn đầu của quá trình bắt chước.Khi ngân hàng tiến hành xong chiến dịch thì sự bắt chước của đối thủ không còn giá trị hoặc ý nghĩa bắt chước dịch vụ mới bị giảm đi rất nhiều.Ví dụ: Khảo sát thị trường thấy nhu cầu vốn để khắc phục cơn bão số 5/ 2000 là rất lớn và khả năng thu hút vốn ở thị trường là có thể, Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tập trung vào việc chuẩn bị cho đợt phát hành kỳ phiếu của mình. Ngân hàng nông nghiệp quyết định tăng mức lãi suất huy động kỳ phiếu lên 1,1,%/ tháng và trả lãi trước (so với 1%/ tháng trả lãi sau của các ngân hàng cùng thời điểm) thời hạn thực hiện từ 31/ 12/ 2000 đến 30/ 01/ 2001. Lập tức họ đã thu hút được một lượng vốn tới 1.600 tỷ đồng. Các ngân hàng khác muốn thực hiện được việc huy động vốn theo cách này không khó, họ có thể làm ngay được những mức độ thu hút vốn không còn được như Ngân hàng nông nghiệp nữa. - Chuẩn bị cho quá trình sống của dịch vụ phải đầy đủ, tập trung. Công việc này thực ra là yêu cầu của việc thực hiện dịch vụ theo "chiến dịch". Nếu với các dịch vụ dạng thông thường thì việc chuẩn bị thực hiện dịch vụ có thể kéo dài cả quá trình thực hiện và các điều kiện cần thiết cho quá trình thực hiện dịch vụ có thể thay đổi hoặc điều chỉnh,nhưng với các "chiến dịch" thực hiện dịch vụ mới của ngân hàng phải chuẩn bị chu đáo cho cả quá trình thực hiện dịch vụ. Dịch vụ được tung ra lúc nào, thời gian bao lâu, mức độ, kế hoạch đạt được đều phải được dự kiến từ trước. Vừa làm vừa thăm dò không phù hợp với loại dịch vụ "chiến dịch" này. - Phải tăng cường công tác bảo mật của ngân hàng. Sự thắng lợi của "chiến dịch" nhiều khi do tính bất ngờ của nó tạo nên. Nếu "chiến dịch" đã được đối thủ cạnh tranh biết trước và tung dịch vụ mới ra trước hoặc cùng với ngân hàng thì "chiến dịch" coi như thất bại. Trong sự cạnh tranh rất quyết liệt giữa các ngân hàng, việc bảo mật trong ngân hàng phải được các ngân hàng làm thường xuyên. Trong thực tế, các ngân hàng hay tập trung vào việc bảo mật tài liệu thống kê,trong khi việc bảo mật cần thiết nhất lại là bảo mật sự sống cho các chiến dịch thực hiện dịch vụ ngân hàng. Để làm tốt công tác này các ngân hàng thường có qui chế riêng, qui định chặt chẽ về công tác bảo mật. Ngoài ra để nâng cao khả năng chỉ đạo cho các chiến dịch và làm giảm khả năng thất thoát thông tin bảo mật, bộ phận chỉ đạo chiến dịch thực hiện dịch vụ mới thường được tập trung riêng cho mỗi loại dịch vụ của ngân hàng (do một số cán bộ các phòng ban liên quan tập trung chỉ đạo riêng).Do tập trung vào một đầu mối nên phạm vi có thông tin về chiến dịch bị thu hẹp, khả năng dò thông tin bị hạn chế. (Yêu cầu này còn rất phù hợp với chỉ đạo thực hiện dịch vụ sẽ nghiên cứu ở phần sau). Dịch vụ "mới" của ngân hàng có thể được phát hiện từ dịch vụ cũ. Đây là đặc điểm không chỉ riêng có của dịch vụ ngân hàng,nhưng nó lại khá phổ biến trong dịch vụ của ngành này. Bởi một lẽ đơn giản là dịch vụ của ngân hàng khá phong phú, không thể có một ngân hàng nào có thể cung cấp được đồng loạt tất cả các dịch vụ đó. Thông thường các ngân hàng dựa vào nhu cầu thực có của thị trường, khả năng cung cấp dịch vụ để thu lợi nhuận của ngân hàng, thế và lực của việc cung cấp dịch vụ nào đó cho thị trường so với đối thủ cạnh tranh để quyết định thực hiện dịch vụ nào. Với dịch vụ của ngân hàng ít phải nghĩ đến sự sáng tạo ra dịch vụ hoàn toàn mới, thứ dịch vụ mà từ trước đến nay chưa từng có trên thị trường. Các dịch vụ của ngân hàng đều có nghiệp vụ khá rõ, các ngân hàng thông thường đều nắm được nghiệp vụ đó. Trong tổng thể số lượng phong phú của dịch vụ ngân hàng, việc ngân hàng lựa chọn dịch vụ "mới" để tung ra thị trường vào lúc nào, đều có thể thực hiện từ việc lựa chọn từ các dịch vụ cũ mà có..Như vậy, người quản lý thấy được đặc điểm này để tập trung chỉ đạo việc nghiên cứu thị trường để xác định được nhu cầu của dịch vụ, từ đó tổ chức thực hiện tốt dịch vụ đó phục vụ cho nhu cầu của thị trường. Có như vậy ngân hàng mới luôn chủ động với việc tạo dịch vụ "mới" cung cấp cho thị trường. Từ các phân tích trên chúng ta có lược đồ cho việc cung cấp dịch vụ ngân hàng cho các thị trường như sau: Dịch vụ Hiện có Mới Thị Hiện có Thực hiện nhiều dịch vụ hiện có cho thị trường hiện có (khả năng hòa nhập) Thực hiện dịch vụ mới cho thị trường hiện có (khả năng xâm nhập) trường Mới Thực hiện dịch vụ hiện có ở thị trường mới (khả năng mở rộng) Thực hiện dịch vụ mới cho thị trường mới (khả năng phát triển) Với mỗi một loại chính sách thị trường - dịch vụ khác nhau đều có những cách thức quản lý khác nhau: + Với thị trường - dịch vụ hiện có: Thông thường ngân hàng cần tập trung nghiên cứu sao cho có thể thực hiện được nhiều dịch vụ hơn nữa. Vấn đề này liên quan nhiều đến vấn đề giá cả và sự nâng cao bộ phận "vô hình" của dịch vụ. Làm được 2 điều đó thì khả năng phát triển dịch vụ này là hoàn toàn có thể thực hiện và điều đó cũng có nghĩa là khả năng hòa nhập thị trường của ngân hàng là hiện thực. + Với thị trường hiện có và dịch vụ mới: Việc nghiên cứu thị trường luôn là một đòi hỏi khách quan với toàn bộ hoạt động chung của ngân hàng. Riêng trong chiến lược thị trường - dịch vụ này lại là một yêu cầu bắt buộc trước khi ngân hàng thực hiện dịch vụ mới.Chỉ khi có các "tín hiệu" tốt từ thị trường mới có thể đưa dịch vụ mới vào thị trường và khi đó dịch vụ mới có đầy đủ điều kiện, khả năng để xâm nhập thị trường. + Với thị trường mới và dịch vụ hiện có: Phải tổ chức nghiên cứu thị trường về tất cả các yếu tố liên quan, thực hiện việc nghiên cứu trước khi định vị dịch vụ. Khâu phân đoạn thị trường cần phải làm rõ hơn rất nhiều so với các chính sách thị trường - dịch vụ ở trên. Cần lựa chọn thị trường trước khi định vị dịch vụ kinh doanh. Làm được điều này có nghĩa là ngân hàng hoàn toàn có thể thực hiện tốt khả năng mở rộng thị phần kinh doanh của mình. + Với thị trường mới và dịch vụ mới: Đây là việc làm cần được nghiên cứu thật kỹ cả về thị trường lẫn về dịch vụ "mới" của ngân hàng. Thông thường chính sách này ít được các ngân hàng thực hiện ngay, mà thường thông qua các chính sách trên để ổn định hoạt động của ngân hàng tạo cơ sở cho việc thực hiện chính sách thị trường - dịch vụ này. Chính sự có cân nhắc trên cơ sở bàn đạp ổn định tạo cho sự thắng lợi của chính sách này. Làm tốt chính sách này ngân hàng mới thực sự thực hiện được sự phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Một vấn đề đặc biệt cần thiết trong chính sách dịch vụ ngân hàng đó là việc kiểm tra quá trình thực hiện dịch vụ.Kiểm tra dịch vụ là một kỹ thuật cần thiết trong toàn bộ công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại,với nhiệm vụ xem xét toàn bộ khía cạnh của dịch vụ để xác định xem nên tiếp tục cải tiến, biến đổi hay loại bỏ dịch vụ đang thực hiện. Công việc này phải được tiến hành thường xuyên như một bộ phận của toàn bộ chính sách dịch vụ của ngân hàng. Có thể xem kiểm tra dịch vụ như là một bộ phận không thể thiếu của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại để điều khiển chính sách dịch vụ. Ở đây kiểm tra được hiểu là việc trao đổi thông tin về thực hiện dịch vụ ngân hàng và các hoạt động cần thiết để hoàn thiện dưới hình thức cải tiến hoặc đổi mới dịch vụ. Cải tiến dịch vụ là một quyết định quản lý quan trọng hàng đầu, nhưng các thông tin cần thiết để ra các quyết định cải tiến dịch vụ lại thường có được từ thị trường, từ khách hàng. Các lời khuyến cáo hay trực tiếp do kết quả thực hiện dịch vụ của khách hàng mà có,là những thông tin cần thiết cho việc kiểm tra việc thực hiện dịch vụ ngân hàng. Việc kiểm tra không chỉ nhằm tìm ra các điểm yếu để khắc phục mà còn tìm ra những vấn đề hợp lý để tiếp tục phát triển và mở rộng. Đây mới thực sự là đòi hỏi không thể thiếu của khâu kiểm tra dịch vụ của ngân hàng. Các nhà quản lý ngân hàng phải xem đây như là một khâu bắt buộc phải hành động cả về nghiệp vụ lẫn công tác quản lý. Thiếu nó hoặc không coi trọng nó thì hành động mặc dù rất khoa học ở các khâu khác chỉ như là sự biểu diễn của tiết mục chưa đạt độ chín cần thiết khó có được một tràng vỗ tay hưởng ứng. Tóm lại, tất cả những vấn đề nêu trên về nội dung cơ bản của chính sách dịch vụ ngân hàng trong công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại khẳng định rằng: khi xây dựng chính sách dịch vụ của ngân hàng không thể bỏ qua bất kỳ một khâu nào, từ việc nghiên cứu thị trường, xác định dịch vụ, kiểm tra dịch vụ. Cùng với việc thực hiện các khâu phải lưu ý tới các đặc điểm vốn có của dịch vụ của ngân hàng. Bước tiếp theo là việc tổ chức quản lý chính sách dịch vụ của ngân hàng như thế nào ? Có nhiều cách tổ chức quản lý dịch vụ ngân hàng. Hiện nay có 2 cách chủ yếu thường vẫn được sử dụng có hiệu quả đó là: 1. Có nhiều bộ phận (đầu mối) cùng tham gia quản lý dịch vụ ngân hàng,ví dụ về dịch vụ tín dụng của ngân hàng, phòng tín dụng quản lý về nghiệp vụ cụ thể,phòng kế hoạch quản lý dịch vụ tín dụng thông qua chỉ tiêu cân đối vốn... 2. Quản lý theo dạng trực tuyến: Với mỗi một tuyến quản lý một dịch vụ nhất định. Phương pháp này hiện nay đang được các ngân hàng sử dụng nhiều. Nó không những đảm bảo yêu cầu của tổ chức thông tin mà đảm bảo cả yêu cầu của chỉ đạo kinh doanh, đặc biệt là việc chỉ đạo thực hiện dịch vụ. Nếu như ngân hàng thực hiện tốt các yêu cầu của công nghệ quản lý ngân hàng hiện đại với chính sách dịch vụ,là một bộ phận đặc biệt quan trọng trong việc tổ chức hoạt động kinh doanh của ngân hàng,thì khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh quyết liệt nhằm tồn tại và phát triển hoạt động kinh doanh của ngân hàng là điều hoàn toàn hiện thực. 2.3.3. Quản lý hoạt động xúc tiến khuếch trương của ngân hàng. Giao tiếp, quảng cáo, khuếch trương luôn là những công cụ quan trọng để thực hện tốt được chiến lược chung của ngân hàng. Nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường luôn thay đổi trong khi đó nguồn cung cấp lại rất phong phú,do đó không phải lúc nào nhu cầu và nguồn cung cấp cũng có thể gặp được nhau để nhất trí thực hiện dịch vụ. Do đó giao tiếp, quảng cáo, khuếch trương có nhiệm vụ làm cho cung gặp được cầu, từ đó tạo ra điều kiện tiền đề cho việc thực hiện dịch vụ. Tuy nhiên, quảng cáo khuếch trương không chỉ có nhiệm vụ làm cho cung gặp được cầu mà hơn thế nó còn có vai trò quan trọng trong toàn bộ chiến lược hoạt động của ngân hàng, bởi vì chỉ thông qua đó ngân hàng mới nắm bắt được nhu cầu của thị trường từ đó xác định được phương hướng kinh doanh và tạo ra những dịch vụ phù hợp để phục vụ yêu cầu của thị trường. Giao tiếp, quảng cáo, khuếch trương tạo điều kiện thực hiện dịch vụ tốt hơn. Làm cho việc đưa dịch vụ vào các kênh phân phối hợp lý hơn và trong nhiều trường hợp có thể giảm bớt được những chi phí không cần thiết cho việc thực hiện dịch vụ. Cho nên giao tiếp, quảng cáo, khuếch trương không chỉ là những biện pháp hỗ trợ cho các chính sách dịch vụ, giá cả và phân phối mà nó còn tăng cường kết quả đạt được của các chính sách đó. Thông thường chiến lược xúc tiến, khuếch trương được thực hiện qua 3 công cụ chủ yếu: Thứ nhất: Quảng cáo Thứ hai: Giao tiếp thực hiện dịch vụ Thứ ba: Quan hệ giao tiếp cá nhân. Mỗi cách lại có những ưu điểm và nhược điểm nhất định cụ thể như sau: QUẢNG CÁO Ưu điểm Hạn chế - Phổ biến, năng động và phong phú về cách thức. - Tác động đều nhiều người cùng một lúc - Chi phí quảng cáo trên tổng số chi phí khác là khá thấp - Thời gian thực hiện thường ngắn. - Tác động tới cả bộ phận không cần thiết. - Khách hàng thường chóng quên quảng cáo GIAO TIẾP THỰC HIỆN DỊCH VỤ Ưu điểm Hạn chế - Gặp gỡ thực tế, phổ biến thường xuyên. - Thông tin tiếp cận thị trường 2 chiều. - Có nhiều cách tiếp cận - Phạm vi không mở rộng, giới hạn trong phạm vi khách hàngthực tế. - Thông tin dễ sai lệch. - Dễ bị đối thủ bắt chước. QUAN HỆ GIAO TIẾP CÁ NHÂN. ¦u ®iÓm H¹n chÕ - T¸c ®éng nhanh vµ hiÖu qu¶. - TiÕp nhËn ®­îc th«ng tin 2 chiÒu. - Kh«ng ph¶i lóc nµo còng thùc hiÖn ®­îc. - LÖ thuéc vµo hµnh vi c¸ nh©n. - Cã thÓ ph¶n t¸c dông. 2.3.3.1. §èi víi viÖc qu¶ng c¸o. x¸c ®Þnh môc tiªu cho qu¶ng c¸o B­íc ®Çu tiªn trong qu¸ tr×nh x©y dùng ch­¬ng tr×nh qu¶ng c¸o lµ x¸c ®Þnh môc tiªu cho qu¶ng c¸o. Nh÷ng môc tiªu nµy ph¶i c¨n cø vµo nh÷ng vÊn ®Ò ®· ®­îc nghiªn cøu vÒ chÝnh s¸ch nghiªn cøu thÞ tr­êng,chÝnh s¸ch dÞch vô ... C¸c chÝnh s¸ch x¸c ®Þnh ®ã quyÕt ®Þnh nhiÖm vô vµ môc tiªu cña qu¶ng c¸o ph¶i thùc hiÖn trong chiÕn l­îc chung cña ng©n hµng. Theo quan ®iÓm cña c«ng nghÖ qu¶n lý ng©n hµng hiÖn ®¹i :qu¶ng c¸o lµ mét ph­¬mg s¸ch mang tÝnh chiÕn l­îc ®Ó ®¹t ®­îc hoÆc duy tr× mét lîi thÕ c¹nh tranh nµo ®ã cho ng©n hµng trªn th­¬ng tr­êng. Qu¶ng c¸o th«ng th­êng cã øng dông thùc tÕ trong thêi gian ng¾n h¹n lµ chñ yÕu. Tuy nhiªn trong qu¶ng c¸o còng mang c¶ yÕu tè dµi h¹n, ®Æc biÖt lµ viÖc qu¶ng c¸o ®Ó x©y dùng vµ duy tr× "h×nh ¶nh" cña ng©n hµng. Môc ®Ých qu¶ng c¸o suy cho cïng còng chÝnh lµ môc ®Ých kinh doanh cña ng©n hµng, ®ã lµ t¨ng c­êng ®­îc khèi l­îng dÞch vô thùc hiÖn vµ lîi nhuËn thu ®­îc. Tuy nhiªn trong tõng thêi kú, tõng hoµn c¶nh cô thÓ mµ c¸c môc ®Ých ng¾n h¹n cã thÓ tr¸i víi môc ®Ých cuèi cïng cña qu¶ng c¸o nh­ng sau cïng ph¶i ®¹t ®­îc môc tiªu kinh doanh cña ng©n hµng. Quan ®iÓm kinh tÕ cho r»ng c¸c nhµ kinh doanh lu«n mong muèn tèi ®a hãa lîi nhuËn nªn viÖc chi phÝ bá ra ®Ó qu¶ng c¸o ®­îc thùc hiÖn t¨ng lªn ®Õn møc tèi ®a lµ chi phÝ bá ra thªm ngang b»ng víi lîi nhuËn t¨ng thªm do qu¶ng c¸o th× dõng l¹i. §Ó ®¹t ®­îc c¸c môc tiªu cña qu¶ng c¸o cÇn cã c¸c ph­¬ng ph¸p qu¶ng c¸o thÝch hîp. Qu¶ng c¸o víi môc ®Ých giíi thiÖu th«ng tin vÒ dÞch vô ng©n hµng th«ng th­êng ph¶i phï hîp víi viÖc ng©n hµng ®ang chuÈn bÞ ®­a dÞch vô míi ra thÞ tr­êng. ViÖc qu¶ng c¸o nµy nh»m vµo viÖc giíi thiÖu cho ®­îc c¸c ®Æc ®iÓm vÒ dÞch vô míi cña ng©n hµng, c¸c th«ng tin nh»m l«i kÐo ®­îc kh¸ch hµng ®Õn ng©n hµng ®Ó thùc hiÖn dÞch vô ®ã. Qu¶ng c¸o víi môc ®Ých x©y dùng h×nh ¶nh cña ng©n hµng th­êng ®­îc tiÕn hµnh th­êng xuyªn. NÕu qu¶ng c¸o giíi thiÖu dÞch vô ng©n hµng th­êng dïng ph­¬ng ph¸p trùc tiÕp cã nghÜa lµ xoay quanh viÖc giíi thiÖu trùc tiÕp vÒ dÞch vô th× qu¶ng c¸o nh»m x©y dùng "h×nh ¶nh" cña ng©n hµng l¹i phÇn lín dïng ph­¬ng ph¸p gi¸n tiÕp thËm chÝ kh«ng hÒ thÊy mét h×nh ¶nh trùc tiÕp nµo cña ng©n hµng nh­ng vÉn nhËn thÊy sù tèt ®Ñp cña h×nh ¶nh ®ã th«ng qua c¸ch thøc qu¶ng c¸o phï hîp. Cã nhiÒu c¸ch ®Ó x¸c ®Þnh môc tiªu qu¶ng c¸o nh­ng chñ yÕu xuÊt ph¸t tõ 2 néi dung trªn, tuú tõng hoµn c¶nh cô thÓ ®Ó x¸c ®Þnh môc tiªu cô thÓ cho c¸c chiÕn dÞch qu¶ng c¸o nhÊt ®Þnh.Trong viÖc qu¶n lý ho¹t ®éng qu¶ng c¸o,c¸c nhµ qu¶n lý ng©n hµng cÇn chó ý ®Õn mét sè vÊn ®Ò chÝnh sau : X¸c ®Þnh chi phÝ cho qu¶ng c¸o cña ng©n hµng. ViÖc x¸c ®Þnh ®­îc chi phÝ qu¶ng c¸o lu«n lµ mét c«ng viÖc khã kh¨n cña ng­êi qu¶n lý. C¸i khã chÝnh lµ viÖc chi phÝ cho qu¶ng c¸o th­êng t¸ch dêi ®èi víi thu, thËm chÝ nhiÒu khi ng­îc l¹i ®èi víi thu (trong mét thêi ®iÓm nhÊt ®Þnh) cña ng©n hµng. §· lµ nhµ kinh doanh ai còng muèn chi Ýt, thu nhiÒu hoÆc chÝ Ýt còng lµ chi nhiÒu thu còng ph¶i nhiÒu. ViÖc chi phÝ cho qu¶ng c¸o th­êng l¹i kh«ng tháa m·n ®­îc yªu cÇu nµy cña nhµ qu¶n lý. Trong viÖc chi phÝ cho qu¶ng c¸o th­êng xuÊt hiÖn hai xu h­íng: 1. Cho r»ng qu¶ng c¸o chØ cã vai trß t­¬ng ®èi, chi phÝ chóng l¹i khã qu¶n lý, cho nªn th­êng dÉn ®Õn xu h­íng kh«ng coi träng c«ng t¸c qu¶ng c¸o. HoÆc cã qu¶ng c¸o chØ tËp trung vµo mét sè c«ng viÖc cña qu¶ng c¸o phæ th«ng, kh«ng ®i s©u quan t©m ®Õn lÜnh vùc nµy. 2. Cho r»ng qu¶ng c¸o cã vai trß rÊt quan träng trong qu¸ tr×nh kinh doanh cña ng©n hµng, cÇn ph¶i tËp trung c«ng søc vµ tiÒn b¹c vµo ho¹t ®éng nµy nh»m coi ®ã nh­ mét cøu c¸nh thùc sù cña viÖc khuÕch tr­¬ng ho¹t ®éng cña ng©n hµng. Trong thùc tiÔn, c¶ hai xu h­íng nµy cña qu¶ng c¸o ®Òu cho nhµ qu¶n lý ng©n hµng nh÷ng kÕt qu¶ kh«ng ®­îc nh­ mong muèn. ViÖc qu¶ng c¸o Ýt ®­¬ng nhiªn lµ kh«ng tèt nh­ng qu¶ng c¸o qu¸ nhiÒu còng kh«ng ph¶i sÏ ®­a l¹i hiÖu qu¶ tèt h¬n. NhiÒu khi viÖc t¨ng c­êng qu¶ng c¸o l¹i mang l¹i kÕt qu¶ ng­îc l¹i víi mong muèn trong thùc tÕ. §Ó ®Þnh møc ®­îc chi phÝ cho qu¶ng c¸o cã nhiÒu c¸ch. Th«ng th­êng trong thùc tÕ cã 5 ph­¬ng ph¸p sau ®©y: Thø nhÊt: C¨n cø vµo kh¶ n¨ng tµi chÝnh. Thø hai : C¨n cø tû lÖ doanh sè b¸n ra hoÆc trong chi phÝ cña ng©n hµng. Thø ba: Ph­¬ng ph¸p c©n b»ng víi ®èi thñ c¹nh tranh. Thø t­: Ph­¬ng ph¸p c¨n cø vµo môc tiªu, nhiÖm vô. Thø n¨m: C¨n cø vµo c¸c thuËt to¸n kinh tÕ. C«ng nghÖ qu¶n lý ng©n hµng hiÖn ®¹i th­êng sö dông ph­¬ng ph¸p kÕt hîp. Tuú tõng hoµn c¶nh cô thÓ cña mçi ng©n hµng mµ lùa chän ph­¬ng ph¸p nµo cho phï hîp. Tuy nhiªn hiÖn nay nhiÒu ng©n hµng hay sö dông ph­¬ng ph¸p c¨n cø vµo môc tiªu, nhiÖm vô kÕt hîp víi ph­¬ng ph¸p sö dông c¸c thuËt to¸n kinh tÕ ®Ó x¸c ®Þnh chi phÝ cho qu¶ng c¸o cña ng©n hµng. QuyÕt ®Þnh c¸ch thøc vµ ph­¬ng tiÖn qu¶ng c¸o cña ng©n hµng. Qu¸ tr×nh qu¶ng c¸o bao hµm c¶ c¸ch thøc t¹o ra c¸c th«ng tin víi c¸c tõ ng÷, h×nh ¶nh, ©m thanh vµ c¸c h×nh thøc nghe, nh×n kh¸c ®Ó t¸c ®éng ®Õn kh¸ch hµng. Qu¶ng c¸o phÇn lín lµ mét qu¸ tr×nh truyÒn ®¹t th«ng tin,cã nhiÒu ph­¬ng tiÖn ®Ó truyÒn ®¹t th«ng tin nh­: Th«ng qua s¸ch b¸o bao gåm c¶ b¸o h×nh, qua ph¸t thanh, qua viÖc tÆng ®å l­u niÖm... cã rÊt nhiÒu ph­¬ng tiÖn ®Ó ng©n hµng cã thÓ sö dông lµm ph­¬ng tiÖn qu¶ng c¸o. ViÖc truyÒn ®¹t th«ng tin ®i ph¶i ®¹t ®­îc hai yªu cÇu: - L­îng th«ng tin cÇn ®­îc chuyÓn t¶i cµng lín cµng tèt. - Th«ng tin ph¶i g©y ®­îc Ên t­îng tèt ®èi víi kh¸ch hµng. Gièng nh­ c¸c ngµnh kinh doanh kh¸c, ng©n hµng còng ®Òu ph¶i qu¶ng c¸o th«ng qua c¸c ph­¬ng tiÖn chung ®ã. Tuy nhiªn trong ho¹t ®éng kinh doanh cña ng©n hµng cã nh÷ng ®Æc ®iÓm mµ ta cã thÓ khai th¸c lµm ph­¬ng tiÖn qu¶ng c¸o rÊt hiÖu qu¶ ®ã lµ ®Æc ®iÓm: Ng©n hµng cã nhiÒu nghiÖp vô mang tÝnh dÞch vô c«ng céng nh­ göi tiÒn tiÕt kiÖm, thanh to¸n... sè l­îng kh¸ch hµng hiÖn thùc cña ng©n hµng rÊt lín ®©y chÝnh l¹i lµ l­îng kh¸ch hµng ë d¹ng tiÒm n¨ng víi c¸c lo¹i dÞch vô kh¸c cña ng©n hµng. Ng©n hµng cã thÓ sö dông c¸c tµi liÖu l­u gi÷ ë kh¸ch hµng ®Ó qu¶ng c¸o cho c¸c dÞch vô hay h×nh ¶nh cña ng©n hµng, vÝ dô trªn thÎ tiÕt kiÖm cã in c¸c qu¶ng c¸o cÇn thiÕt vÒ ho¹t ®éng dÞch vô cña ng©n hµng, c¸c th«ng tin trùc tiÕp vÒ ho¹t ®éng cña ng©n hµng. §©y lµ mét ph­¬ng tiÖn qu¶ng c¸o rÊt dÔ thùc hiÖn, chi phÝ Ýt vµ ch¾c ch¾n ®­îc kh¸ch hµng tiÕp nhËn. Mét ph­¬ng tiÖn truyÒn tin qu¶ng c¸o rÊt tèt n÷a cña ng©n hµng ®ã chÝnh lµ ®éi ngò c¸n bé cña ng©n hµng bëi lÏ ng©n hµng cã sè l­îng c¸n bé lín,l¹i n¾m ®­îc nghiÖp vô ng©n hµng, cho nªn viÖc sö dông ®éi ngò nµy ®Ó qu¶ng c¸o cho ho¹t ®éng ng©n hµng rÊt hiÖu qu¶. VÝ dô: Ng©n hµng n«ng nghiÖp ViÖt Nam cã tíi h¬n 2 v¹n c¸n bé nÕu víi mçi c¸n bé cã thÓ qu¶ng c¸o ho¹t ®éng cña ng©n hµng tíi 100 kh¸ch hµng th× sè l­îng kh¸ch hµng tiÕp nhËn ®­îc th«ng tin qu¶ng c¸o cña ng©n hµng cã thÓ tíi 2 triÖu ng­êi. §©y qu¶ lµ mét nguån qu¶ng c¸o ®¸ng gi¸. Nh­ vËy ng©n hµng cÇn tæ chøc tèt viÖc qu¶ng c¸o tõ ngay ho¹t ®éng th­êng ngµy cña m×nh th«ng qua kh¸ch hµng hiÖn cã ®Ó biÕn hä trë thµnh l­îng kh¸ch hµng tiÒm n¨ng cho ng©n hµng. Ngoµi ra ng©n hµng cÇn ®µo t¹o ®éi ngò c¸n bé ®«ng ®¶o cña m×nh hiÓu biÕt vµ n¾m ®­îc c¸c néi dung chÝnh cÇn qu¶ng c¸o ®Ó hä thùc sù lµ mét ®éi ngò qu¶ng c¸o tèt cho ho¹t ®éng kinh doanh cña ng©n hµng. §¸nh gi¸ kÕt qu¶ ®¹t ®­îc cña qu¶ng c¸o ng©n hµng. §¸nh gi¸ kÕt qu¶ ®¹t ®­îc cña qu¶ng c¸o lµ mét viÖc lµm rÊt khã. Cã nh÷ng kÕt qu¶ cña qu¶ng c¸o t¸c ®éng trùc tiÕp ngay ®Õn kh¸ch hµng thÓ hiÖn ®­îc kÕt qu¶ kinh doanh. Ngoµi ra qu¶ng c¸o cßn mét bé phËn l­u gi÷ th«ng tin trong kh¸ch hµng t¹o ra l­îng kh¸ch hµng tiÒm n¨ng cho ng©n hµng th× viÖc ®¸nh gi¸ kÕt qu¶ ®¹t ®­îc lµ kh«ng thÓ thùc hiÖn ngay ®­îc. Nh­ vËy ®Ó ®¸nh gi¸ ho¹t ®éng qu¶ng c¸o cña ng©n hµng nªn chia lµm hai lo¹i :víi lo¹i qu¶ng c¸o dÞch vô trùc tiÕp cã thÓ lÊy kÕt qu¶ thùc hiÖn dÞch vô ®Ó ®¸nh gi¸. Víi lo¹i qu¶ng c¸o ®Ó khuÕch tr­¬ng h×nh ¶nh cña ng©n hµng vµ nh÷ng qu¶ng c¸o th­êng kú cã thÓ c¨n cø vµo kÕt qu¶ ho¹t ®éng kinh doanh tõng kú, hµng n¨m ®Ó ®¸nh gi¸. Tæng qu¸t l¹i, qu¶ng c¸o ng©n hµng lµ mét qu¸ tr×nh gåm 5 b­íc nh­ ®· tr×nh bµy ë trªn. Nhµ qu¶n lý ng©n hµng ph¶i coi qu¶ng c¸o lµ mét c«ng cô cÇn thiÕt vµ h÷u hiÖu cña c«ng nghÖ qu¶n lý ng©n hµng hiÖn ®¹i. H¬n n÷a, cÇn ph¶i vËn dông c«ng cô nµy linh ho¹t vµ ®a d¹ng kh«ng cã khu«n mÉu cè ®Þnh gß bã nµo mµ ph¶i b»ng sù s¸ng t¹o vµ nghÖ thuËt trong viÖc n¾m b¾t vµ truyÒn t¶i th«ng tin b»ng c¸ch nµo ®Ó kh¸ch hµng cã thÓ l­u gi÷ ®­îc nhiÒu nhÊt, l©u nhÊt vÒ nh÷ng th«ng tin ®· ®­îc truyÒn t¶i tíi kh¸ch hµng nh»m ®¸nh thøc vµ ghi nhí trong ý thøc cña kh¸ch hµng vÒ kh¶ n¨ng phôc vô cña ng©n hµng.Cã nh­ vËy ng©n hµng míi cã kh¶ n¨ng qu¶n lý tèt c«ng t¸c qu¶ng c¸o.H¬n n÷a mäi ho¹t ®éng cña ng©n hµng ®Òu mang trong m×nh nã mét phÇn h×nh ¶nh cña ng©n hµng, cho nªn ng­êi qu¶n lý ng©n hµng cÇn ph¶i biÕt khai th¸c ®Æc tÝnh nµy ®Ó võa hoµn thiÖn h×nh ¶nh cña ng©n hµng trong qu¶ng c¸o vïa hoµn thiÖn h×nh ¶nh cña ng©n hµng trong chÝnh néi dung c«ng viÖc kinh doanh cña ng©n hµng. 2.3.3.2. Qu¶n lý giao tiÕp thùc hiÖn dÞch vô ng©n hµng. Th«ng th­êng nhiÒu ng­êi cho r»ng viÖc trao ®æi gi÷a ng­êi mua, vµ ng­êi b¸n sau khi ®· tháa thuËn chØ cÇn trao ®æi hµng hãa vµ thanh to¸n tiÒn lµ kÕt thóc. Tuy nhiªn, theo quan ®iÓm cña c«ng nghÖ qu¶n lý ng©n hµng hiÖn ®¹i th× quan hÖ giao tiÕp thùc hiÖn dÞch vô ng©n hµng kh«ng ph¶i chØ dõng l¹i ë viÖc thùc hiÖn dÞch vô ®ã, mµ nã cßn cã nhiÒu th«ng tin cÇn ®­îc thùc hiÖn c¶ hai chiÒu gi÷a c¸n bé giao tiÕp thùc hiÖn dÞch vô cña ng©n hµng víi kh¸ch hµng. LÊy vÝ dô khi thùc hiÖn dÞch vô tÝn dông cña ng©n hµng,kh¸ch hµng ®Õn vay tiÒn cña ng©n hµng ph¶i trùc tiÕp lµm viÖc víi c¸n bé tÝn dông. Trong qu¸ tr×nh lµm viÖc gi÷a hai bªn,c¸n bé tÝn dông cã thÓ n¾m b¾t c¸c th«ng tin vÒ kh¸ch hµng qua viÖc trao ®æi nghiÖp vô hoÆc qua c¸c thñ tôc hµnh chÝnh. C¸n bé tÝn dông cã thÓ biÕt vÒ c¸c nhu cÇu cña kh¸ch hµng, vÒ ®iÒu kiÖn hoµn c¶nh cña ho¹t ®éng kinh doanh cña hä thËm chÝ biÕt c¶ c¸c së thÝch, t©m lý cña kh¸ch hµng... Ng­îc l¹i kh¸ch hµng qua giao tiÕp còng biÕt ®­îc c¸c th«ng tin nhÊt ®Þnh vÒ ng©n hµng nh­ nh÷ng dÞch vô míi, møc ®é thùc hiÖn dÞch vô... Kh¸ch hµng cña