Đề tài Xây dựng chiến lược cho công ty dầu thực vật Tường An gđoạn 2007-2015

êu cầu phát triển của công ty. -58- II. TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 1. Khái quát Tính đến nay, sản phẩm Tường An đã có mặt ở khắp Việt Nam chưa kể nước ngoài. Thị phần của công ty đã chiếm 35,1% thị phần dầu ăn cả nước (theo thống kê 9 tháng đầu năm 2006 của Doanh nghiệp Dầu thực vật hương liệu mỹ phẩm Việt Nam). Thương hiệu Tường An đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng, thông dụng nhất là các loại dầu Cooking Oil, dầu Vạn Thọ (dùng để chiên xào, chế biến các món ăn), Shortening, Margarine sử dụng trong công nghiệp chế biến bánh kẹo, mì ăn liền… Gần 30 năm xây dựng và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm, hiện nay Công ty đã có mạng lưới phân phối tại tất cả các tỉnh thành trên các nước gồm 2 nhà máy, 3 chi nhánh, trên 200 nhà phân phối và đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100 khách hàng công nghiệp, 400 siêu thị, nhà hàng, khách sạn, quán ăn, trường học và nhà trẻ. Đối với thị trường nước ngoài, Tường An có hợp đồng xuất khẩu với nhiều quốc gia như: Nhật, Đài Loan, Philippine, Đông Âu, Australia, HongKong, Trung Đông, Ba Lan, Ucraina. Chính vì vậy, sau nhiều năm gây dựng thương hiệu, Tường An đã được người tiêu dùng gắn cho nhiều danh hiệu cao quý và được Chính Phủ, Bộ Công Nghiệp và UBND TP.HCM trao tặng nhiều huân chương, cờ luân lưu, bằng khen. 2. Ưu nhược điểm của chiến lược đã và đang áp dụng Thông qua kết quả mà Công ty Tường An đạt được trong những năm qua đã thấy được ưu điểm của những chiến lược đã và đang áp dụng. Tuy nhiên, hiệu quả thực sự của các chiến lược cần được phân tích cụ thể: ¾ Thứ nhất, trong khoảng thời gian 2004-2005, Công ty có chuyển biến rõ rệt về mặt tính toàn diện trong việc đề ra những chiến lược. Công ty đã cố gắng áp dụng các chính sách về đầu tư chiến lược, chiến lược tài chính, sự thay đổi sở hữu, phát triển sản phẩm, phát triển hệ thống phân phối và quảng bá thương hiệu. Tuy nhiên, kết quả sản xuất kinh doanh chưa được cải thiện nhiều. Theo báo cáo tài chính, doanh thu năm 2004 là 1.159 tỷ đồng, năm 2005 là 1.182 tỷ đồng (tăng 1,96%, một tỷ lệ tăng trưởng không cao). Mặc dù vào cuối năm 2004, nhà máy dầu Tường An chuyển sang công ty cổ phần với quy mô họat -59- động được nâng lên thông qua việc thu hút vốn đầu tư bằng hình thức phát hành cổ phiếu. Trong năm 2005, công ty lại lắp đặt thêm 2 dây chuyền chiết dầu chai tự động công nghệ tiên tiến Châu Âu, nâng tổng công suất chiết dầu chai tự động của doanh nghiệp lên 22.500 lít/giờ, tăng gấp 4,5 lần so với trước đây. Do đó có thể thấy nguyên nhân tỷ lệ tăng trưởng không cao này hoàn toàn không phải do Tường An không đầu tư đổi mới công nghệ mà chính là do công ty gặp phải sự tranh tranh rất gay gắt về giá bán của các công ty trong nội bộ ngành. ¾ Thứ hai, lợi nhuận trước thuế của Công ty năm 2004 là 40.935 triệu đồng, năm 2005 là 40.080 triệu đồng giảm 2,09%, nguyên nhân được công ty nhận định là do chi phí mở rộng thị trường chưa phát huy hiệu quả, làm chi phí bán hàng tăng từ 59.639 triệu đồng năm 2004 lên 89.850 triệu đồng năm 2005 (tăng 50,7% ). ¾ Việc đào tạo người lao động nhằm nâng cao năng lực và tay nghề có được sử dụng triệt để hết khả năng của nguồn lực này hay chưa. Bởi vì có thể thấy, với việc Tường An gặp phải sự cạnh tranh gay gắt về giá bán chứng tỏ rằng công ty chưa tạo nên sự khác biệt về sản phẩm trong quá trình tìm kiếm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. 3. Những vấn đề đặt ra cho công tác hoạch định chiến lược của Dầu Tường An giai đoạn 2007-2015 Từ những nhận định và phân tích trên, chúng ta có thể rút ra những vấn đề cần phải được lưu ý trong quá trình hoạch định chiến lược của Công ty Tường An giai đoạn 2006-2015 như sau: ¾ Công ty cần phải tạo ra sự khác biệt hóa về sản phẩm, một sự khác biệt hoàn toàn chứ không phải là sự chấp vá từ những nghiên cứu cũ. Sự khác biệt hóa là cơ sở để phát triển thương hiệu trong giai đoạn nền kinh tế hội nhập. ¾ Đầu tư tăng quy mô, hiện đại hóa máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ cũng như mở rộng thị trường phải được đánh giá cẩn trọng để giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả.. ¾ Để được tồn tại trong một thị trường đầy tiềm năng nhưng cạnh tranh khốc liệt, -60- nếu công ty vẫn áp dụng những tư tưởng cạnh tranh truyền thống trước đây thì sẽ không thể đứng vững trước sự cạnh tranh từ nước ngoài. Thay vì chú trọng vào việc đánh bại đối thủ cạnh tranh, có thể làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết. Công ty cũng có thể tạo ra những nhu cầu mới thay vì cứ tập trung vào khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. ¾ Điều quan trọng mà Công ty cần phải lưu ý chính là việc hướng toàn bộ hoạt động của Công ty vào chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt đồng thời theo đuổi chi phí thấp thay vì chỉ chạy theo một hướng. -61- CHƯƠNG IV XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN, GIAI ĐOẠN 2007-2015 I. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 1. Phân tích môi trường nội bộ 1.1. Nguồn nhân lực Tổng số cán bộ công nhân viên của Dầu Tường An là 702 người với 449 lao động hợp đồng không thời hạn, 173 hợp đồng có thời hạn, còn lại là lao động thời vụ. Nguồn nhân lực của Tường An có độ tuổi bình quân là 30 - độ tuổi năng động, sáng tạo và cũng đã tích lũy được kinh nghiệm. Số người có trình độ đại học và sau đại học là 155, trình độ trung cấp là 61 người, công nhân kỹ thuật là 421 người và lao động phổ thông 65 người. Trên bình diện chung, đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có trình độ tay nghề cao và nhiều kinh nghiệm đa dạng trong sản xuất và kinh doanh dầu ăn. Nguồn lực đó hiện đang được Công ty chú trọng huấn luyện đào tạo dưới các hình thức như: tập việc 1-3 tháng, cử đi tu nghiệp ở nước ngoài để học hỏi công nghệ mới, và phong cách quản lý hiện đại,.. Tuy nhiên, nguồn lực này vẫn chưa đương tầm, Công ty cần phải tổ chức huấn luyện và đào tạo chuyên sâu hơn nữa, đặc biệt là trong hoạt động marketing, hoạch định chiến lược, quản trị tài chính. 1.2. Khả năng tài chính Năm 2003, Dầu Tường An không có khoản vay dài hạn. Năm 2004, công ty đã vay dài hạn khoảng 1,6 tỷ đồng, đến năm 2005 tăng lên 14 tỷ đồng (gấp 8,8 lần so với năm 2004), năm 2006 khoảng 42 tỷ đồng. Lý do của việc tăng vốn đột biến này là do Công -62- ty cổ phần hóa, việc huy động vốn được thông qua hình thức phát hành cổ phiếu. Ngoài vốn điều lệ và các phần lợi tức khấu hao được sử dụng vào việc đầu tư máy móc thiết bị, mở rộng các nhà máy sản xuất, Công ty đã tận dụng nguồn vốn vay để đầu tư cho những dự án có tính chất quy mô như việc đầu tư vào dự án xây dựng nhà máy dầu với công suất lớn ở khu công nghiệp (KCN) Phú Mỹ. Việc cổ phần hóa chính là lợi thế của công ty, không chỉ về việc giải quyết nhu cầu vốn cho phát triển, mà còn là cơ sở để chấn chỉnh các hoạt động tài chính theo hướng hiệu quả và minh bạch. 1.3. Nghiên cứu và phát triển Dầu Tường An luôn chú trọng công tác nghiên cứu thị trường, nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng và áp dụng công nghệ mới. Từ năm 1994-2000, Tường An liên tục triển khai các dự án đầu tư chiều sâu mở rộng sản xuất. Năng lực sản xuất hiện nay đạt 120.000 tấn dầu thực vật các loại /năm. Hiện nay, thị phần của công ty ngày càng lớn, sản xuất không đáp ứng đủ cho nhu cầu thị trường. Do đó, Công ty đang tiến hành đầu tư dây chuyền thiết bị mới nhằm nâng cao công suất lên 200.000 tấn/năm. Quá trình nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới là một quá trình liên tục. Công ty cần phải biết khi nào dòng sản phẩm hiện tại của mình không đủ sức cạnh tranh trên thị trường để thay thế bằng một dòng sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu thị trường và đặc biệt là không phải cạnh tranh với sản phẩm của các đối thủ hiện tại lẫn tiềm năng vì tính độc đáo, mới lạ của sản phẩm. Để đáp ứng yêu cầu mới, Dầu Tường An đã củng cố Phòng Nghiên Cứu Phát Triển, với nhiệm vụ trọng tâm là nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới. Trên nền tảng đó, Công ty đã cho ra đời sản phẩm dầu ăn cao cấp VIO, một sản phẩm mới dành cho trẻ em có bổ sung DHA giúp phát triển trí não. Dầu ăn VIO là một bước tiến trong thành quả nghiên cứu của công ty vì đây là sản phẩm dầu ăn lần đầu tiên tại Việt Nam có bổ sung DHA. 1.4. Hoạt động marketing Nhìn chung, hoạt động marketing của Dầu Tường An còn rất yếu. Hoạt động chủ yếu hiện nay là áp dụng kết hợp giữa các đợt quảng cáo trên truyền hình và việc tham gia các hội chợ triển lãm, tổ chức các sự kiện,…quảng cáo thông qua trang web và các hình thức khác. Hoạt động tiếp thị chưa đi vào công chúng, còn phải được lưu ý nhiều -63- hơn, đặc biệt là thiết lập các chiến lược marketing. Công ty cũng đang thiếu một hệ thống bán hàng chuyên nghiệp với nòng cốt là hệ thống các nhà phân phối và đại lý cho phép thực hiện mục tiêu chiếm lĩnh 36 % thị phần dầu ăn trong nước. Biểu tượng con voi và chữ Tường An đã trở nên nổi tiếng trên thị trường trong và ngoài nước. Đây chính là những ưu thế của công ty trong quá trình khẳng định các sản phẩm đã có và phát triển các sản phẩm mới. 1.5. Hoạt động quản trị Phong cách quản lý đã có nhiều đổi mới từ sau khi cổ phần hóa. Đội ngũ Ban lãnh đạo (hội đồng quản trị và Ban giám đốc) là những người có kinh nghiệm và được đào tạo bài bản, năng lực quản lý và điều hành trong nền kinh tế thị trường tốt. Công ty Tường An có hệ thống quản lý nội bộ rất tốt, ý thức chấp hành nội quy lao động cao đã tạo nhiều lợi thế trong việc gắn kết các bộ phận lại với nhau thành một thể thống nhất. 2. Phân tích môi trường bên ngoài 2.1. Môi trường vĩ mô 2.1.1. Môi trường luật pháp – chính trị Ngành chế biến nằm trong danh mục A được hưởng ưu đãi đầu tư, thuế thu nhập doanh nghiệp là 25% đối với các sản phẩm chế biến có sử dụng đầu vào là nông sản. Khi tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp ngành dầu thực vật, nhà nước không nắm giữ cổ phần chi phối như đối với các ngành khác. Do đó, tuy không có nguồn vốn bổ sung từ ngân sách, nhưng Công ty Dầu Tường An cũng có những điều kiện thuận lợi để huy động vốn, nhân lực, nhất là nguồn lao động quản lý, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty. Việc gia nhập WTO đã buộc Việt Nam phải tuân thủ các cam kết về thuế quan và những cam kết liên quan đến xuất nhập khẩu,…Hiện nay, hệ thống pháp luật Việt Nam vẫn chưa hoàn thiện, đòi hỏi phải liên tục bổ sung, điều chỉnh để tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp sản xuất chế biến, có những rủi ro về luật pháp như sau: -64- • Chính sách thuế nhập khẩu của Việt Nam phải thực hiện theo cam kết làm cho các sản phẩm dầu nước ngoài vào cạnh tranh mạnh mẽ. • Các quy định và chính sách về vệ sinh an toàn thực phẩm, về thương hiệu nhãn hiệu hàng hoá, về cạnh tranh và bán phá giá, các chính sách về đất đai, về ưu đãi đầu tư trong nước và nước ngoài,…chưa hoàn thiện nên rất khó khăn trong hoạt động. • Với các doanh nghiệp cổ phần hoá còn bị ảnh hưởng bởi hệ thống cơ sở pháp lý đối với thị trường chứng khoán. Hệ thống pháp lý vẫn chưa hoàn thiện, đặc biệt là thiếu các văn bản hướng dẫn dưới luật. 2.1.2 Môi trường tự nhiên Về vị trí địa lý : Cả hai nhà máy của công ty đều tập trung ở những thành phố lớn, vùng công nghiệp trọng điểm. Về lâu dài, nhà máy tại TP.Hồ Chí Minh có vị trí địa lý rất thuận tiện cho việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Tuy nhiên, trong điều kiện giao thông hiện tại, chi phí vận chuyển khá cao làm giảm lợi nhuận, việc điều hành còn gặp nhiều khó khăn. Nhà máy mới tại Khu công nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu nằm sát cảng biển, sẽ tạo thuận lợi cho Công ty trong xuất nhập khẩu, từ đó có thể tiết kiệm được chi phí vận chuyển và chi phí đầu vào. Bên cạnh đó, Công ty còn có thể sử dụng nguồn khí thiên nhiên thay thế nhiên liệu nhập khẩu để tiết giảm chi phí. 2.1.3 Môi trường văn hóa Nằm trong khu vực Đông Nam Bộ, nền văn hoá Đông Nam Bộ ảnh hưởng lớn đến Công ty Dầu Tường An. Đông Nam Bộ, đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh là vùng đất khá năng động, nơi hội tụ những nét văn hoá của các vùng trên đất Việt và nhiều nét văn hoá Đông – Tây khác. Nền kinh tế trong vùng phát triển, đời sống và trình độ dân cư ngày càng cao nên ý thức người dân về an toàn thực phẩm ngày càng tốt. Vì vậy, cư dân trong vùng rất nhạy cảm với sự xuất hiện của các loại dịch gia súc, gia cầm đang có xu hướng gia tăng. Các bệnh về tim mạch có xu hướng phổ biến do người dân sử dụng nhiều thức ăn chứa lipit và protein có LDL. Do đó, ngày càng đông cư dân dùng dầu thực vật thay cho thói quen dùng mỡ động vật. Trên thị trường thế giới, đặc biệt là ở các nước phương Tây, người dân từ nhiều năm -65- qua đã đã chuyển từ thói quen sử dụng những chất béo lấy từ động vật sang sử dụng sản phẩm làm từ thực vật. Những nước này vốn sử dụng rất nhiều chất béo, nên đây chính là cơ hội để các doanh nghiệp dầu thực vật phát triển thị trường . 2.1.4 Môi trường kinh tế Kinh tế Việt Nam có sự phát triển mạnh trong những năm gần đây. Định hướng nền kinh tế đa thành phần tạo điều kiện cho hàng loạt doanh nghiệp ra đời, đặc biệt là khu vực tư nhân. Sự năng động của các doanh nghiệp tạo ra sinh khí mới cho nền kinh tế. Tốc độ tăng trưởng bình quân đạt mức cao so với thế giới (8-9%). Công nghiệp dệt, da, may, khai thác khí đốt và các ngành dịch vụ tài chính, du lịch phát triển mạnh. Trong nông nghiệp, ngày sản xuất lúa gạo, cao su, cà phê, thuỷ sản cũng tăng trưởng bền vững. Chính phủ đã thực hiện chính sách kích cầu đầu tư và tiêu dùng rộng lớn để kích thích nền kinh tế phát triển. Trong bối cảnh đó, kinh tế thành phố Hồ Chí Minh và Đông Nam Bộ đã chuyển mình mạnh mẽ và khẳng định là vùng kinh tế trọng điểm quan trọng nhất của Việt Nam. Theo quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế-xã hội TP.HCM đến năm 2010 công nghiệp dịch vụ sẽ tăng khoảng 13% trong giai đoạn 2006-2010. Bảng 4.1 : Dự báo tốc độ gia tăng công nghiệp – dịch vụ đến năm 2010 2001-2005 2006-2010 TP.HCM Cả nước TP.HCM Cả nước 1. Tốc độ tăng GDP 11% 7% 13% 8% 2. Tốc độ tăng trưởng công nghiệp 13% 10% 12,7% 11% 3. Tốc độ tăng dịch vụ 9,6% 13,5% -66- Biểu đồ 4.1 : Tốc độ phát triển của TP.HCM và Việt Nam đến 2010 Hiện nay, phát triển của thị trường chứng khoán tại Việt Nam đang có chuyển biến rõ rệt. Dầu Tường An cũng xác định đây là nơi huy động vốn với chi phí thấp và là nơi quảng cáo hình ảnh và giá trị của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. Sự gia nhập WTO của Việt Nam trong năm 2006 đã tạo một ưu thế cũng như là bước ngoặt lớn cho tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là lĩnh vực sản xuất trong quá trình hội nhập và phát triển. Trong điều kiện sự hỗ trợ của Nhà nước mang tính chất trực tiếp không còn, bản thân các doanh nghiệp cần phải biết tạo ra lợi thế của mình nhằm tìm một vị trí đứng tương đối vững chắc trong một thị trường cạnh tranh toàn cầu gay gắt. . Theo lộ trình cắt giảm thuế quan có hiệu lực chung CEPT/AFTA thì dầu thực vật tinh luyện (dầu cọ, dầu nành, dầu hạt cải,..) có thuế suất nhập khẩu với mức 30-50% (trước 01/07/2003), hiện nay chỉ xuống còn 5%. Dầu thô có thuế suất nhập khẩu với mức 5% (trước 01/07/2003), hiện còn 3%. Thuế suất nhập khẩu giảm làm tăng khối lượng hàng hoá nhập khẩu vào Việt Nam, do đó hàng hoá phải đương đầu với cuộc cạnh tranh khốc liệt . 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% TP.HCM Cả nước TP.HCM Cả nước 2001-2005 2006-2010 1. Tốc độ tăng GDP 2. Tốc độ tăng trưởng công nghiệp 3. Tốc độ tăng dịch vụ -67- 2.1.5 Môi trường công nghệ Từ sau năm 1990, các doanh nghiệp chế biến dầu đã tăng cường nghiên cứu phát triển và nghiên cứu ứng dụng công nghệ tin học. Công nghệ sản xuất các sản phẩm từ dầu thực vật là công nghệ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Dây chuyền công nghệ hiện đại chủ yếu được nhập khẩu từ các nước Đức, Ý, Áo,… và có giá trị lớn. Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ sẽ tạo động lực phát triển mạnh mẽ công nghệ chế biến dầu. Những doanh nghiệp lớn sẽ có điều kiện thuận lợi hơn để tiếp cận công nghệ mới. Những doanh nghiệp nhỏ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc cải thiện năng lực cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, Dầu Tường An được coi là có cơ hội phát triển. 2.2. Môi trường vi mô 2.2.1. Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngành Đối với thị trường trong nước, hiện nay, Dầu Tường An đang chiếm khoảng 35% thị phần dầu ăn và có năng lực cạnh tranh tương đối mạnh. Hình 4.2 : Thị phần của Dầu Tường An Nguồn: www.tuongan.com.vn [13] Trước đây thị trường xuất khẩu chính của Dầu Tường An là Iraq, hiện nay công ty đã mở rộng mạng lưới xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, Châu Phi và một số nước 35,1% 64,9% Tường An Doanh nghiệp khác -68- Trung Đông. Các sản phẩm của công ty (dầu nành, dầu phọng, dầu mè,..) có khả năng cạnh tranh rất cao đối với các sản phẩm cùng loại trên thị trường nhất là thị trường miền Nam. Tuy nhiên, đối với thị trường miền Bắc doanh nghiệp đang gặp sự cạnh tranh rất gay gắt của các đối thủ về giá cả và chất lượng sản phẩm. Trữ lượng đậu nành trên thế giới năm 2005 là 214,3 triệu tấn, trong đó 10 nước có trữ lượng sản xuất đậu nành lớn nhất được liệt kê trong bảng sau: Bảng 4.2 : Trữ lượng sản xuất đậu nành thế giới năm 2005 (Đơn vị tính Triệu tấn) United States 83,9 Brazil 52,7 Argentina 38,3 China 17,4 India 6,6 Paraguay 3,5 Canada 3,0 Bolivia 1,7 Italy 0,5 Nguồn: [20] Việc gia nhập WTO một mặt nó tạo thuận lợi cho công ty tìm kiếm nhà cung cấp nguyên liệu cũng như những nhà tiêu thụ lớn. Mặt khác, các định chế WTO cũng là một rào cản trong phát triển thị trường, đặc biệt là phải đối phó với những đối thủ lớn. 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh Hiện nay, có 7 doanh nghiệp nội địa sản xuất dầu ăn chiếm hầu hết thị phần trong nước. Các sản phẩm dầu ăn rất đa dạng, mẫu mã đẹp. Sự cạnh tranh đang diễn ra gay -69- gắt giữa doanh nghiệp, đặc biệt là Dầu Thực Vật Cái Lân (với nhãn hiệu Nepture, Simply,…), Golden Hope Nhà Bè (với nhãn hiệu Mavelar). Đây là hai đối thủ mạnh của Tường An. Qua nghiên cứu, chúng tôi thiết lập một ma trận hình ảnh cạnh tranh với trên 20 tiêu chí đánh giá và phân loại giữa Dầu Tường An với hai đối thủ trên (Kết quả đánh giá phân loại căn cứ trên mẫu phân tích từ các ý kiến chuyên gia, có kèm trong phần phụ lục). Bảng 4.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Đánh giá phân loại Tường An Cái Lân Golden Hope Tiêu chí Mức độ quan trọng chủ yếu Sức cạnh tranh Tổng điểm Sức cạnh tranh Tổng điểm Sức cạnh tranh Tổng điểm 1. Chất lượng sản phẩm 2. Sản phẩm phong phú đa dạng 3. Bao bì mẫu mã đẹp 4. Giá cả 5. Khuyến mãi 6. Quảng cáo 7. Quản lý- điều hành 8. Dây chuyền sản xuất hiện đại 9. Vị trí nhà máy 10. Diện tích kinh doanh 11. Khả năng tài chính 12. Đào tạo- huấn luyện 13. Thị phần 14. Nguồn thông tin 15. Đội ngũ sản xuất 16. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 17. Thương hiệu 18. Uy tín, kinh nghiệm 19. Mạng lưới tiêu thụ 20. Quan hệ khách hàng 0,07 0,065 0,05 0,075 0,03 0,065 0,05 0,055 0,05 0,04 0,035 0,06 0,045 0,04 0,04 0,04 0,045 0,05 0,045 0,05 3 3 3 4 2 2 3 4 2 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 0,21 0,195 0,15 0,3 0,06 0,13 0,15 0,22 0,10 0,12 0,14 0,18 0,18 0,12 0,12 0,12 0,135 0,15 0,135 0,15 2 3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 3 2 2 3 3 0,14 0,195 0,20 0,225 0,09 0,26 0,2 0,22 0,15 0,12 0,14 0,18 0,18 0,16 0,12 0,12 0,09 0,10 0,135 0,15 2 2 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 0,14 0,13 0,20 0,225 0,09 0,195 0,15 0,165 0,15 0,08 0,105 0,12 0,135 0,12 0,08 0,08 0,09 0,10 0,09 0,10 TỔNG CỘNG 1,00 3,065 3,175 2,545 -70- Kết quả đánh giá trên cho thấy Công ty dầu thực vật Cái Lân với nhãn hiệu Nepture, Simply,… có số điểm cao hơn Tường An. Nguyên nhân chủ yếu là do hoạt động marketing của Cái Lân mạnh, giúp Cái Lân chiếm thị phần hơn hẳn Tường An (35- 36% thị phần dầu ăn cả nước). Trong chương trình phát triển của 3 doanh nghiệp trên, có sự khác biệt trong phong cách quảng cáo. Nếu như mẫu quảng cáo của Tường An có phong cách cổ điển thì phong cách của Golden Hope làm cho người tiêu dùng thấy thoải mái, mới mẻ hơn, phong cách của CALOFIC (Cái Lân) đầy màu sắc tạo sự hứng khởi và sảng khoái, lắng đọng và tinh khiết. Ngoài việc quảng cáo, hai đối thủ của Dầu Tường An còn thu hút nguồn nhân lực bằng những quảng cáo rất hấp dẫn và chuyên nghiệp về môi trường làm việc luôn tạo cảm hứng, với mức lương hợp lý và chế độ ưu đãi đặc biệt,… Hiện nay có rất là nhiều doanh nghiệp ở các loại hình khác tham gia vào việc đầu tư vào lĩnh vực dầu ăn. Không những thế, nhiều hãng nước ngoài đang nhòm ngó thị trường Việt Nam. Do đó, những năm tới, Dầu Tường An sẽ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh đầy tiềm năng. Dầu Tường An đang đứng trước nguy cơ bị tấn công toàn diện về chất lượng, chủng loại sản phẩm (từ sản phẩm chính, đến những sản phẩm phụ, sản phẩm thay thế ). 2.2.3. Quan hệ với các nhà cung cấp Dầu Tường An có mối quan hệ tốt đối với các nhà cung cấp nguyên liệu và hệ thống nhà phân phối trong nước. Đây là lợi thế để Công ty xây dựng được uy tín đối với khách hàng . Công ty cũng tạo được mối quan hệ rất tốt đối với các ngân hàng, các quỹ đầu tư và các nhà đầu tư tài chính. Đó là điều kiện thuận lợi cho Dầu Tường An huy động vốn và cải thiện các yếu tố nguồn lực khác. Tuy nhiên, nguồn cung cấp nguyên vật liệu hiện nay của công ty còn rất hạn hẹp do công ty vẫn chưa hợp tác được với những nhà cung cấp lớn. Nguyên liệu của ngành dầu thực vật Việt Nam được cung cấp từ nhập khẩu (dầu cọ, dầu nành) và thu mua từ các đơn vị ép dầu trong nước (dầu mè, dầu phọng, dầu dừa). Nguồn nguyên liệu Công ty sử dụng hiện nay chủ yếu từ doanh nghiệp Dầu Thực Vật Hương Liệu Mỹ Phẩm Việt Nam. Do các vùng nguyên liệu dầu thực vật trong nước chưa phát triển, không đáp ứng đủ nhu cầu ngày càng tăng của các doanh nghiệp, nên Tường An phải sử dụng 90% nguyên liệu nhập khẩu. Theo quy hoạch phát triển ngành dầu thực vật Việt Nam năm -71- 2010- 2020, đã được Bộ Công nghiệp phê duyệt (Quyết định số 17/2004/QĐ-BCN ngày 08/03/2004), ngành dầu thực vật Việt Nam sẽ triển khai những dự án phát triển vùng nguyên liệu đậu phộng, mè, dừa,… để tăng dần tỷ trọng nguyên liệu trong nước cho sản xuất dầu thô (xin xem bảng dưới đây ) Bảng 4.4: Quy hoạch phát triển nguồn nguyên liệu đến năm 2010 Loại cây có dầu 2005 2010 Diện tích gieo trồng (1.000 ha) Khối lượng để chế biến dầu (1.000 tấn) Diện tích gieo trồng (1.000 ha) Khối lượng để chế biến dầu (1.000 tấn) 1 2 3 4 5 Đậu tương 169,10 29,17 205,00- 400,00 31,40- 433,20 Lạc 302,40 15,90-17,80 368,60 32,90-47,20 Vừng 49,90 10,80-17,73 58,10 28,50-35,10 Dừa (Copra) 151,00 39,32 159,10 39,36-53,30 Sở 20,00 0,90 100,00 18,00-72,00 Cám gạo - 150,00 - 300,00 Trẩu - 1,80 28,00 12,60 Bông 60,00 30,00 150,00 90,00 Nguồn : Phụ lục 01 -72- Bảng 4.5: Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư phát triển các loại cây có dầu năm 2010 - Vốn đầu tư trồng lạc, vừng, dậu tương: 1.537,6 - 2.652,6 tỷ đồng - Vốn đầu tư trồng dừa: 394,0 - 399,8 tỷ đồng - Vốn đầu tư trồng và chăm sóc cây sở, trẩu: 680,8 tỷ đồng Tổng cộng: 2.612,4 - 3.733,2 tỷ đồng Nguồn: “Quy hoạch phát triển ngành dầu thực vật Việt Nam đến năm 2010”,Quyết định số 17/2004/QĐ-BCN ngày 08/03/2004 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp (PL01) 2.2.4. Quan hệ với hệ thống phân phối Từ năm 1996, Công ty Dầu Tường An đã chú trọng công tác tiếp thị và quảng cáo, đẩy mạnh mạng lưới phân phối trên khắp các tỉnh thành đồng thời vươn ra thế giới. Sau nhiều năm thực hiện chủ trương trên, hiện nay, mạng lưới phân phối của Công ty đã có trên 200 nhà phân phối và đại lý, 100 khách hàng công nghiệp, 400 siêu thị, nhà hàng, khách sạn, quán ăn, trường học và nhà trẻ. Đối với thị trường nước ngoài, Tường An có hợp đồng xuất khẩu với nhiều quốc gia như: Nhật, Đài Loan, Philippine, Đông Âu, Australia, HongKong, Trung Đông, Ba Lan, Ucraina,..Công ty dự kiến sẽ mở rộng phạm vi tiêu thụ nhằm chiếm một thị phần nào đó trong khối khu vực ASEAN. -73- II. PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN Từ những phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, chúng tôi đã dùng phương pháp chuyên gia (bảng câu hỏi chuyên gia và kết quả phân tích dữ liệu trong phần phụ lục) dể phân tích và xây dựng các ma trận IFE, EFE, SWOT. 1. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của yếu tố Phân loại Tổng điểm 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Trình độ lao động Độ tuổi Đào tạo huấn luyện Cơ cấu tổ chức