Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Doanh nghiệp Tư nhân Phượng Hoàng giai đoạn 2010 - 2015

karaoke…thì có thêm hệ thống quản lý riêng cho các dịch vụ này. Phượng Hoàng chưa có các dịch vụ đi kèm nên hệ thống quản lý và việc thu mua các phần mềm đơn giản. Đối với Thanh Toàn và Hải Trà, do có nhiều dịch vụ đi kèm nên vấn đề thu mua các phần mềm hỗ trợ phức tạp hơn và thường được chia thành hai nhóm quản lý khác nhau. 3.2.2.2. Phát triển công nghệ Công nghệ quản lý chủ yếu là các phần mềm quản lý theo quy định của cơ quan nhà nước. Phần mềm này được quy định sử dụng chung cho toàn ngành nên doanh nghiệp không thể thực hiện những chính sách phát triển hay thay đổi công nghệ quản lý (theo thông báo số 160/TB-PC13(ĐD) của Công an tỉnh An Giang ngày 16/01/2009). 3.2.2.3. Quản trị nguồn nhân lực. Tổng cộng nhân sự trong doanh nghiệp có 10 người (chủ doanh nghiệp, 1 kế toán trưởng, 2 nhân viên tiếp tân, 2 nhân viên bảo vệ và 4 nhân viên lao công) và một số thành viên trong gia đình tham gia hỗ trợ những khi cần thiết. Hầu hết các nhân viên đều được đào tạo ngắn hạn đề dễ dàng thích nghi với công việc. Ngoài mức lương theo quy định của Nhà nước, doanh nghiệp còn thực hiện chế độ khen thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ, tết… Với hình thức khách sạn gia đình, nguồn nhân lực chủ yếu là các thành viên trong gia đình nên công tác quản lý có nhiều thuận lợi, các thành viên nhiệt tình trong công việc và thân thiện với khách hàng. Vì vậy, mối quan hệ giữa các nhân viên và chủ doanh nghiệp khá thân thiết. Điều này tạo nên nguồn lực cho doanh nghiệp. Ngoài kinh doanh dịch vụ khách sạn, Hải Trà và Thanh Toàn còn có nhiều một số dịch vụ đi kèm như massage, karaoke, xông hơi... Vì vậy cả 2 khách sạn này có đội ngũ nhân viên với số lượng lớn và công việc nhiều. Qua kết quả phỏng vấn một số nhân viên của cả 2 khách sạn Thanh Toàn và Hải Trà cho thấy, do hoạt động với nhiều thể loại dịch vụ nên môi trường làm việc của 2 khách sạn này chịu áp lực từ cường độ công việc lớn vì phải phục vụ nhiều loại khách hàng có tính cách khác nhau. Tuy nhiên, các nhân viên này vẫn hài lòng với công việc nhờ có thu nhập cao từ các khoản tiền bo. Bên cạnh đó, việc quản lý nhân viên của các khách sạn này thường do trưởng nhóm quản lý, nhân viên và chủ khách sạn ít có thời gian tiếp xúc nhau. Vì vậy, các nhân viên thường có mối quan hệ thân thiết với người quản lý và đồng nghiệp hơn với chủ khách sạn. 3.2.3. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp. 3.2.3.1. Các chỉ số tài chính - kế toán. Do doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ và theo hình thức khách sạn gia đình nên các chỉ số tài chính được quan tâm nhiều nhất là: Số vòng quay tài sản cố định (năm 2009 là 26,7%, 6 tháng đầu năm 2010 là 28,5%); số vòng quay toàn bộ vốn (năm 2009 là 13,7%, 6 tháng đầu năm 2010 là 15%); tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (năm 2009 là 12,8%, 6 tháng đầu năm 2010 là 13,4% ). Vốn kinh doanh do chủ doanh nghiệp tự có. So với doanh thu bình quân của ngành trong năm 2009 (15%) và sáu tháng đầu năm 2010 (18%), thì doanh thu của Phượng Hoàng là khá cao. Kết quả đánh giá các chỉ số tài chính cũng cho thấy, Phượng Hoàng có nguồn tài chính mạnh và doanh nghiệp có khả năng tự chủ về vốn để tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ. Mức độ tăng trưởng về lợi suất của 6 tháng đầu năm 2010 so với kết quả hoạt động năm 2009. Điều này thể hiện được tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt những kết quả tốt. 3.2.3.2. Các hệ thống thông tin. Do doanh nghiệp hoạt động với quy mô nhỏ, quản lý trực tiếp nên vấn đề truyền đạt thông tin được thực hiện một cách rất chặt chẽ. Người ra quyết định cũng chính là người truyền đạt thông tin trong nội bộ, do đó thông tin ít bị sai lệch và kịp thời, đáp ứng được yêu cầu chung của doanh nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề này cũng cần xem xét đến việc truyền đạt thông tin sẽ bị gián đoạn hoặc gặp khó khăn khi chủ doanh nghiệp có việc bận. 3.2.3.3. Quản lý chung. Chủ doanh nghiệp Nhân viên tiếp tân Nhân viên lao công Kế toán trưởng Nhân viên bảo vệ Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Hình 3.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức DN Phượng Hoàng Doanh nghiệp được tổ chức chỉ có 1 cấp quản lý. Chủ doanh nghiệp là người trực tiếp quản lý nhân viên và điều phối cũng như quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp. Sự quản lý này giúp chủ doanh nghiệp dễ dàng quan sát, đánh giá tác phong trong công việc của từng nhân viên. Tuy nhiên, mọi quyền hành và công tác quản lý chỉ tập trung vào một người sẽ dễ gặp phải những sai sót trong điều hành công việc và cũng gây nhiều khó khăn khi chủ doanh nghiệp đi vắng. Do tính chất doanh nghiệp gia đình nên cơ hội thăng tiến cho nhân viên là không có. Những nhân viên làm tốt thì chỉ được tăng lương hoặc khen thưởng vào cuối năm. 3.3. Ma trận đánh giá nội bộ. Sử dụng thang điểm đánh giá các nhân tố thành công chủ yếu gồm 4 mức điểm (trong đó, 4 = rất mạnh, 3 = khá mạnh, 2 = khá yếu, 1 = rất yếu). Trọng số mỗi tiêu chí đánh giá được phân bổ theo mức độ quan trọng của mỗi yếu tố. Bảng 3.1. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ (IFE MATRIX) STT Các nhân tố thành công chủ yếu Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Chất lượng dịch vụ tốt 0.15 3 0.45 2 Tài chính mạnh 0.20 4 0.80 3 Vị trí, kiến trúc 0.15 3 0.45 4 Sự trung thành của khách hàng 0.15 4 0.60 5 Định giá thấp 0.10 1 0.10 6 Trang thiết bị, sự tiện nghi 0.20 3 0.60 7 Bảo vệ môi trường 0.05 4 0.10 Tổng điểm 3.10 Nhận xét: tổng điểm đánh giá nội bộ của Phượng Hoàng đạt 3.10. Điều này cho thấy doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh khá mạnh với một số lợi thế cạnh tranh là tài chính mạnh và sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, việc định giá thấp là một điểm yếu của Phượng Hoàng. Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP Tốc độ tăng trưởng của ngành du lịch Việt Nam có dấu hiệu chậm lại trong năm 2009. Tuy nhiên, vào những tháng đầu năm 2010 có bước hồi phục đáng kể. Theo thông tin từ Tổng cục Du lịch, tốc độ tăng trưởng của khách quốc tế đến Việt Nam trong nửa đầu năm 2010 đạt 32,6%. Trong 8 tháng của năm 2010, tốc độ tăng trưởng của khách quốc tế lại rất khả quan lên đến 35,2%, đạt gần 3,35 triệu lượt. Theo định hướng năm 2010, An Giang phát triển ngành dịch vụ du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn trên cơ sở khai thác hiệu quả lợi thế và điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hóa lịch sử. Không tác giả.(27/05/2010).Giải pháp để phát triển và khai thác tốt tiềm năng Du lịch An Giang năm 2010.[trực tuyến].Đọc từ: (Đọc ngày 2/09/2010) Đây là cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ du lịch - khách sạn, trong đó có doanh nghiệp Phượng Hoàng. Du lịch là một ngành phát triển năng động. Trên thị trường, ngày càng có nhiều công ty cung cấp dịch vụ du lịch. Riêng tại An Giang, một số công ty du lịch được nhiều người biết đến như: công ty du lịch Xanh, công ty Cổ phần Du lịch An Giang (AN GIANG TOURIMEX) tiền thân là Công ty Du lịch An Giang kinh doanh du lịch và lương thực, nông sản xuất khẩu. Dự báo trong tương lai, sức hấp dẫn của ngành du lịch vẫn giữ ở mức cao. Việc chiếm giữ và mở rộng thị trường trong ngành có tốc độ tăng trưởng cao như ngành du lịch – khách sạn sẽ gặp ra một số trở ngại nhất định. Ngày càng nhiều công ty du lịch ra đời đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt dẫn đến mức độ mức độ hấp dẫn của ngành dịch vụ khách sạn càng cao. Dựa trên những lợi thế và tốc tăng trưởng mạnh như hiện nay cho thấy, trong nhưng năm tới đây ngành du lịch An Giang vẫn có khả năng mang đến mức lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư. Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020. Những thông tin trên cho thấy, hiện nay dịch vụ du lịch – khách sạn là ngành kinh doanh có mức độ hấp dẫn cao và thu hút ngày càng nhiều doanh nghiệp tham gia. Đây là cơ hội và cũng là thách thức cho doanh nghiệp tư nhân Phượng Hoàng. Tuy nhiên, để biết được bối cảnh cạnh tranh của Phượng Hoàng trong môi trường tác nghiệp cần phải tìm hiểu một số yếu tố như đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn, người cung cấp, khách hàng… Mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter sẽ thể hiện các yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh đó. Việc phân tích các yếu tố trong mô hình dựa trên những nhân tố thành công chủ yếu trong ngành (vị trí, kiến trúc; trang thiết bị, sự tiện nghi; dịch vụ và mức độ phục vụ; người quản lý và nhân viên phục vụ; sự trung thành của khách hàng; định giá; bảo vệ môi trường, an ninh, an toàn xã hội) cho thấy năng lực của Phượng Hoàng so với các đối thủ cạnh tranh. Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Người mua Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Sức ép của người cung cấp Sức ép của người mua Người cung cấp Sản phẩm thay thế Hình 4.1. Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter 4.1. Khách hàng. Khách hàng trực tiếp: là những doanh nhân, công ty du lịch và một lượng lớn khách địa phương. Những khách hàng này có mức ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp là rất lớn. Tuy nhiên, chỉ có nhóm doanh nhân là thường xuyên có những đòi hỏi cao về các dịch vụ (wifi). Điều này có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp nhưng do lượng khách hàng này chiếm tỷ trọng không cao nên mức độ ảnh hưởng là không nhiều. Đối với nhóm khách hàng là các công ty du lịch thì chiếm một tỷ trọng khá lớn, do đó, những yêu cầu về nâng cao chất lượng phục vụ của nhóm này thường gây nhiều ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp. Là những khách hàng ở Long Xuyên có nhu cầu nghỉ qua đêm hay nghỉ dài hạn. Đây là khách hàng thường xuyên của khách sạn Phượng Hoàng nên đòi hỏi khách sạn phải đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Để làm được điều này thì khách sạn phải biết được đặc điểm của nhóm khách hàng đặc biệt này. Muốn tìm không gian riêng để nghỉ ngơi Có các dịch vụ đi kèm Các trang thiết bị hiện đại Khách hàng gián tiếp: là khách du lịch được giới thiệu từ các công ty du lịch và một số ít là các đoàn, nhóm du lịch gia đình. Nhóm khách hàng này thường được giới thiệu trước từ các công ty du lịch hoặc từ sự giới thiệu của những người quen biết nên họ thường nắm bắt được những thông tin về khách sạn như giá phòng, loại phòng… Nhóm khách hàng này ít ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp hơn khách hàng trực tiếp. Nhóm khách hàng này bao gồm những khách hàng đi du lịch đến An Giang và muốn tìm một nơi để nghỉ ngơi. Hàng năm ngành du lịch An Giang đón tiếp khoảng 300 lượt khách. Như vậy, nhu cầu của nhóm khách hàng này có tiềm năng phát triển rất lớn. Đặc điểm của nhóm khách hàng: Tìm nơi nghỉ ngơi sau những ngày đi chơi mệt mỏi. Nơi yên tĩnh và được bảo đảm an toàn. Gần các khu vực mua sắm hay đường giao thông thuận tiện cho việc đi lại. Có đầy đủ các trang thiết bị hiện đại. 4.2. Đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh của Phượng Hoàng có thể kể đến là: khách sạn Hải Trà, khách sạn Thanh Toàn, khách sạn Liên Hoa, khách sạn Thúy Lan…Mỗi đối thủ có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Tuy nhiên xét về tổng thể, Phượng Hoàng có nhiều lợi thế hơn nhờ vị trí địa lý thuận lợi (gần cảng Mỹ Thới, gần phà Vàm Cống, nằm phía bên phải theo hướng từ Cần Thơ, Đồng Tháp về An Giang). Đây là điều kiện thuận lợi của Phượng Hoàng so với đối thủ. Hầu hết các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Phượng Hoàng đều không có được lợi thế này. Tuy nhiên, mỗi đối thủ đều có điểm mạnh ở những lĩnh vực khác nhau. Trong đó, nổi bật là các đối thủ sau: Khách sạn Hải Trà: Khách sạn Hải Trà là đối thủ khá nặng ký vì vậy khách sạn Phượng Hoàng cần quan tâm nhiều đến đối thủ này. Chất lượng dịch vụ phòng nghỉ tốt hơn so với Phượng Hoàng, do đó giá cả cũng cao hơn Phượng Hoàng. Khách sạn này có 3 loại phòng: loại 1 giá 210.000 đồng/phòng/đêm, loại 2 giá 180.000 đồng/phòng/đêm, loại 3 giá 160.000 đồng/phòng/đêm. So với Phượng Hoàng thì Hải Trà có mức giá cao hơn 1/3 lần (giá phòng loại 1 của Phượng Hoàng là 140.000 đồng/phòng/đêm).Tuy nhiên, khách sạn Phượng Hoàng chiếm nhiều ưu thế hơn: qui mô khách sạn, có nhà xe rộng hơn, điều đặc biệt là khách sạn Phượng Hoàng nằm ở vị trí rất hấp dẫn. Nguyên nhân mà khách sạn Phượng Hoàng cho rằng họ đang ở vị trí đẹp là do khi khách hàng đi trên đường quốc lộ 91 rất dễ nhìn thấy khách sạn, có bảng hiệu lớn, màu sắc khá bắt mắt. Nếu khách hàng đi từ Cần Thơ, Đồng Tháp, Thành Phố lên Long Xuyên thì rất thuận lợi, nằm thuận đường. Còn khách sạn Hải Trà thì không thuận đường mặc dù cũng đồng nằm trên đường quốc lộ, khách sạn cũng không có bảng hiệu nhằm thu hút khách hàng. Đồng thời, khách sạn này nằm gần xưởng tiện lớn nên chịu ảnh hưởng không ít bởi tiếng ồn. Khách sạn Thanh Toàn: Nằm trên quốc lộ 91 (cùng chiều với khách sạn Hải Trà), ngoài kinh doanh khách sạn Thanh Toàn còn tham gia vào kinh doanh các dịch vụ đi kèm là karaoke, massage, xông hơi. Đây là thế mạnh của Thanh Toàn, khi khách hàng đến với Thanh Toàn vừa nghỉ ngơi vừa có thể giải trí với các dịch vụ kèm theo. Nhưng giá cả phòng ở đây từ 150.000 đồng đến 200.000 đồng là cao hơn so với Phượng Hoàng dù cơ sở vật chất và sự tiện nghi là như nhau, do nằm sát trục đường giao thông nên không gian của Thanh Toàn cũng không thoáng mát và ồn ào tiếng xe. Nhìn chung đối thủ cạnh tranh của Phượng Hoàng có những thế mạnh khác nhau như: chất lượng phòng nghỉ tốt hơn, có kèm các dịch vụ khác như karaoke, massage, xông hơi…nhưng Phượng Hoàng có ưu thế cạnh tranh về giá cả và vị trí thuận tiện, khách hàng dễ dàng nhận ra khi di chuyển trên đường quốc lộ. Bảng 4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp Phượng Hoàng: STT Các yếu tố thành công Trọng số Phượng Hoàng Hải Trà Thanh Toàn Điểm Điểm có trọng số Điểm Điểm có trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Khả năng quản lý tài chính 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 2 Chất lượng phục vụ của nhân viên 0.20 4 0.80 4 0.80 3 0.60 3 Chất lượng trang thiết bị cung ứng 0.20 3 0.60 4 0.80 3 0.60 4 Địa điểm hoạt động kinh doanh 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 5 Năng lực quản lý nguồn cung nguyên vật liệu. 0.1 1 0.10 2 0.20 1 0.10 6 Việc trang bị các dịch vụ đi kèm 0.20 2 0.50 3 0.60 4 0.80 TỔNG CỘNG 1.00 3.10 3.30 3.00 Ghi chú: điểm số được cho theo thang điểm 4 với nguyên tắc như sau: Điểm 4 = Hoạt động rất tốt Điểm 3 = Hoạt động khá tốt Điểm 2 = Hoạt động khá yếu Điểm 1 = Hoạt động rất yếu Nhận xét: Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Phượng Hoàng (tổng số điểm 3.1) xếp thứ hai sau Hải Trà (tổng số điểm 3.3) và trước Thanh Toàn (tổng số điểm 3.0). Nhưng trên thực tế, Phượng Hoàng có thể được xem là có sức cạnh tranh ngang với Hải Trà và Thanh Toàn (do sự chênh lệch về vị thế cạnh tranh rất ít). Phượng Hoàng có thế mạnh về khả năng quản lý tài chính, chất lượng phục vụ, địa điểm hoạt động. Bên cạnh đó, các yếu tố về chất lượng trang thiết bị và trang bị sẵn các dịch vụ đi kèm chưa tốt bằng Hải Trà. 4.3. Đối thủ tiềm ẩn. Tiềm năng phát triển của dịch vụ khách sạn trong ngành dịch vụ du lịch ở An Giang còn rất lớn do chính sách phát triển kinh tế du lịch ở An Giang đang được chú trọng đầu tư. Vì vậy, dịch vụ khách sạn có khả năng xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ tiềm ẩn của khách sạn có thể là những nhà trọ có quy mô tương đối lớn, có vị trí thuận lợi giao thông (nằm ở mặt tiền, dọc theo trục quốc lộ 91) như: Nhà trọ Trúc Phương, nhà trọ Hải Ninh, nhà trọ 77… những đối thủ tiềm ẩn này có nhiều khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh của khách sạn. Ngoài ra, các công ty du lịch có thể tích hợp dọc ngược chiều (công ty tự xây dựng các khu dừng chân, liên kết với các khách sạn khác hoặc nhà dân theo mô hình du lịch đồng quê). Sự xuất hiện của các đối thủ này cũng gây nhiều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, rào cản xâm nhập ngành hiện nay khá cao vì: - Sự khác biệt của dịch vụ tạo nên sự trung thành của khách hàng đối với dịch vụ của khách sạn khá cao. Theo thống kê cho thấy, khoảng 80% khách hàng đến khách sạn là những khách hàng quen, 20% khách hàng còn lại là những khách hàng từ các nơi khác theo tour du lịch đến An Giang (số liệu thống kê từ danh sách khách hàng đến khách sạn). - Giá chặn xâm nhập ngành. Doanh nghiệp định giá thấp hơn mức giá hòa vốn để hạn chế doanh nghiệp mới gia nhập ngành. 4.4. Nhà cung cấp. Khách sạn thuộc về lĩnh vực kinh doanh dịch vụ. Ngoài việc mang đến không gian và thời gian nghỉ ngơi, thư giãn cho khách hàng, một số dịch vụ kèm theo nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát sinh trong thời gian tiêu thụ dịch vụ chính của khách hàng như: nước giải khát, các loại thực phẩm đóng gói ăn liền hoặc nhu cầu sử dụng mạng wifi. Do đó, doanh nghiệp đã ký hợp đồng với một số nhà cung cấp như công ty mạng viễn thông FPT, công ty truyền hình cáp SVTC, nhà phân phối nước khoáng Lavie... Bên cạnh đó, nhân viên cũng chính là nhà cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Người lao động: nhân viên đóng vai trò hỗ trợ trong quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Dựa trên những cơ sở vật chất – kỹ thuật sẵn có, khách hàng mới chính là người chủ yếu tham gia vào quá trình tạo ra và tiêu thụ dịch vụ. Nếu có nhu cầu phát sinh khác, nhân viên chính là người sẽ hỗ trợ và cung ứng sản sản phẩm – dịch vụ cho nhu cầu phát sinh đó. Với quy mô nhỏ là một khách sạn gia đình nên không đòi hỏi phải có tay nghề chuyên môn cao nhưng đòi hỏi nhân viên phải có thái độ phục vụ thân thiện và nhiệt tình. Có thời gian đào tạo ngắn giúp nhân viên kịp thời nắm bắt và bắt đầu công việc. Nhà cung cấp này không gây ra sức ép quá lớn cho doanh nghiệp do nhân viên không cần có tay nghề, bằng cấp và dễ dàng tuyển dụng. Nhà cung cấp mạng: Nhu cầu sự dụng mạng hiện nay tương đối lớn nên doanh nghiệp đã ký hợp đồng dài hạn với công ty mạng viễn thông FPT để lắp đặt hệ thống wifi. Hiện nay chỉ có hai nhà cung cấp chính là VNPT và FPT nên áp lực từ phía nhà cung cấp khá cao. Tuy nhiên, với sự xuất hiện của công nghệ mới là USB D-com 3G mà khách hàng có thể tự trang bị sẽ giảm phần nào áp lực từ nhà cung cấp đối với doanh nghiệp. Nhà cung cấp truyền hình cáp SCTV: Nhu cầu này tương đối cao vì khách hàng thường đến những khách sạn có đầy đủ hệ thống giải trí và truyền hình là một trong những nhu cầu đó. Doanh nghiệp đã ký hợp đồng với SCTV và chịu sức ép tương đối lớn. Hiện có 5 nhà cung cấp dịch vụ này là: VSTV (K+), HTVC (truyền hình cáp TP.HCM), VCTV (cáp VN), VTC (truyền hình kỹ thuật số), SCTV (truyền hình cáp Saigontourist), nhưng doanh nghiệp đã ký hợp đồng với SCTV và chịu sức ép tương đối lớn từ nhà cung cấp. Nhưng nếu SCTV không cung cấp tốt hoặc nghỉ cung cấp thì doanh nhiệp cũng có thể ký với nhà cung cấp khác. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng khi mà VSTV (K+) độc quyền phát sóng Giải bóng đá ngoại hạng Anh (EPL) làm cho một số khách hàng yêu thích môn thể thao này sẽ tìm đến những khách sạn có truyền hình của VSTV. Nhà cung cấp nước khoáng: giải khát là nhu cầu phát sinh cao nhất. Loại nước uống được nhiều khách hàng ưa chuộng và sử dụng khi đến với khách sạn là nước khoáng và bia 333. Vì thế doanh nghiệp đã ký hợp đồng đặt hàng theo chu kỳ với các nhà phân phối Lavie và bia 333. Về phía nước khoáng, khách hàng có nhu cầu cao nhưng đòi hỏi đặc tính sản phẩm thấp nên nhà cung cấp ít gây sức ép cho doanh nghiệp. Ngược lại trong quá trình ký hợp đồng, nếu nhà cung cấp trì hoãn hoặc giảm lợi ích doanh nghiệp (như tăng giá…) thì doanh nghiệp có thể chuyển sang ngay sản phẩm cùng loại như: Aquafina, Môi trường xanh,… Về sản phẩm bia 333 được khách hàng chú ý bởi hương vị riêng biệt nên doanh nghiệp có thể sẽ chịu sức ép từ nhà phân phối nếu doanh nghiệp không tìm thấy được giá mua sỉ rẻ hơn tại các siêu thị hoặc nhà phân phối khác. Bên cạnh đó, một số mặt hàng được tiêu thụ không thường xuyên thì doanh nghiệp sẽ không phải ký hợp đồng và có thể mua lẻ từ các siêu thị để trang bị sẵn sàng nhằm đáp ứng nhanh nhu cầu phát sinh của khách hàng càng nhiều càng tốt. 4.5. Sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế của dịch vụ khách sạn rất phong phú, đa dạng và được chia thành hai nhóm chủ yếu là: Khác hình thái, cùng chức năng, cùng mục đích sử dụng: Chức năng chính của ngành dịch vụ du lịch khách sạn là mang đến cho lữ khách có được khoảng thời gian và không gian nghỉ ngơi, thoải mái. Với chức năng này, hiện nay, khá nhiều loại hình dịch vụ liên quan được xem là những sản phẩm, dịch vụ thay thế đối với doanh nghiệp Phượng Hoàng. Do đó, áp lực từ 3 loại hình sản phẩm thay thế này khá lớn. Loại hình du lịch theo tour ngủ ngoài trời (cắm trại) hoặc trên xe được khá nhiều người, đặc biệt là thanh thiếu niên yêu thích bởi loại hình này khá thú vị, gần gũi và tiết kiệm chi phí. Loại hình du lịch cộng đồng (ngủ tại nhà dân) được rất nhiều khách du lịch ưa chuộng, nhất là khách nước ngoài và thành thị. Loại hình cà phê võng được đa số những lữ khách (thông thường là khách theo tour) tìm đến bởi yếu tố tiết kiệm, phù hợp với khoảng thời gian nghỉ ngắn. Khác hình thái, khác chức năng, cùng mục đích sử dụng: Nếu như mục đích sử dụng dịch vụ của khách hàng là thư giãn thì có khác nhiều loại hình dịch vụ được khách hàng xem xét đến như: massge, karaoke, nhà hàng, spa, xem phim, thể thao, bar,… 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của doanh nghiệp Phượng Hoàng: Bảng 4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) STT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Sự phát triển của du lịch An Giang. 0.25 4 1.00 2 Quá trình đô thị hóa. 0.15 2 0.30 3 Bến cảng, phà – đầu mối giao thương của tỉnh. 0.20 4 0.80 4 Chính sách thay đổi quy trình hóa đơn doanh nghiệp. 0.10 1 0.10 5 Chính sách tiết kiệm năng lượng quốc gia. 0.15 2 0.30 6 Nhu cầu của khách hàng địa phương. 0.15 3 0.45 TỔNG CỘNG 1.00 2.95 Ghi chú: điểm số được cho theo thang điểm 4 với nguyên tắc như sau: Điểm 4 = Phản ứng rất tốt Điểm 3 = Phản ứng khá tốt Điểm 2 = Phản ứng khá yếu Điểm 1 = Phản ứng rất yếu Nhận xét: Qua đánh giá tổng điểm có trọng số của Phượng Hoàng đạt 3.05 cho thấy, khả năng phản ứng với những cơ hội và đe dọa bên ngoài của doanh nghiệp đạt mức khá tốt. Doanh nghiệp có phản ứng tốt với những có hội: Chính sách phát triển du lịch của tỉnh và tận dụng lợi thế về đầu mối giao thương của tỉnh. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn chưa phản ứng tích cực với một số cơ hội và đe dọa như: chính sách đô thị hóa và chính sách thay đổi quy trình hóa đơn của chính phủ. Chương 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Nội dung phân tích chủ yếu tập trung vào các yếu tố quan trọng của môi trường vĩ mô tác động đến ngành dịch vụ du lịch như: yếu tố kinh tế, yếu tố văn hóa – xã hội, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố nhân khẩu học, yếu tố tự nhiên. Những yếu tố này có tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược khác nhau. 5.1. Yếu tố kinh tế. Việt Nam đang trên đà chuyển đổi kinh tế từ nông nghiệp sang kinh tế dịch vụ, hơn một phần ba của tổng thu nhập cả nước là dịch vụ, riêng ngành du lịch năm 2007 đã đóng góp 4,5 % vào tổng thu nhập quốc nội. Bên cạnh đó, theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 du lịch Việt Nam thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu ước tính đạt 18-19 tỷ USD năm 2020. Trong những năm qua, An Giang tập trung phát triển nhanh công nghiệp, mở rộng dịch vụ - du lịch, kinh tế biên giới, ưu tiên cho xuất khẩu...Trong đó, khu vực dịch vụ - du lịch được xác định là hướng chủ yếu để chuyển dịch nhanh cơ cấu kinh tế. An Giang có thế mạnh về phát triển du lịch, hàng năm có trên 4 triệu khách du lịch và hành hương đến với các điểm tham quan, du lịch trên địa bàn tỉnh Nguyễn Thị Phi Phượng (Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch An Giang). Giải pháp để phát triển và khai thác tốt tiềm năng Du lịch An Giang năm 2010. (ngày đăng 27/05/2010). Đọc từ: Ngày đọc 2/9/2010 . Điều đó cho thấy, ngành du lịch đang được chú ý phát triển và ngày càng có những bước tiến mạnh mẽ. Theo định hướng phát triển các ngành kinh tế của tỉnh đến năm 2010, tỉnh đã xác định: Phát triển du lịch An Giang trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn trên cơ sở khai thác có hiệu quả lợi thế và điều kiện tự nhiên, sinh thái, truyền thống văn hóa lịch sử. Phát  triển mạnh các sản phẩm du lịch và nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ du lịch, tăng cường hoạt động lữ hành mở rộng tour tuyến để tăng nguồn thu cho ngành du lịch. Đầu tư cơ sở hạ tầng, nhân lực để phát triển bền vững Nguyễn Thị Phi Phượng (Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch An Giang). Sự kiện du lịch An Giang. Đọc từ: Ngày đọc 2/9/2010 . Ngoài ra, GDP cũng là một yếu tố đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành du lịch. Theo dự báo của Tổng cục thống kê, tăng trưởng GDP quý III/2010 đạt khoảng 7,18% và cả năm 2010 tăng khoảng 6,7%, vượt chỉ tiêu trên 6,5% đã được Quốc hội thông qua. Trong xu thế phục hồi kinh tế toàn cầu khá rõ ràng và do sản xuất trong nước lấy lại được đà tăng trưởng nên các thành viên Chính phủ có chung nhận định, tốc độ tăng trưởng GDP của quý III và quý IV/2010 sẽ tăng cao hơn tốc độ tăng trưởng quý I, quý II/2010. GDP tăng trưởng dẫn đến thu n