Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) đến năm 2015

n sang giao dịch với ngân hàng khác. Điều này suy cho cùng vì ngày nay mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt và khách hàng có nhiều sự lựa chọn . 2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn Cùng với quá trình củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng thì các ngân hàng TMCP nông thôn sẽ chuyển đổi thành ngân hàng thương mại cổ phần đô thị ( Ngân hàng TMCP Toàn Cầu, Đông Nam Á, Bắc Á, Nam Việt, Kiên Long, Sài Gòn – Hà Nội, An Bình..), phát triển quỹ tín dụng nhân dân thành các tổ chức tín dụng độc lập. Chính phủ cũng cho phép Tổng công ty Dầu Khí Việt Nam, Bảo hiểm Bảo Việt thành lập (9) : Trích báo cáo tổng kết năm 2005 của NHNN HCM số 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006. -34- Ngân hàng và quá trình mở cửa thị trường tài chính trong nước theo cam kết hội nhập sẽ xuất hiện các ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam . Ngoài ra, hoạt động của các công ty chứng khoán, Công ty tài chính, Công ty cho thuê tài chính, Bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ tiết kiệm bưu điện cũng đang chia sẻ thị phần huy động vốn và cung cấp tín dụng của ngân hàng. 2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức Từ việc phân tích các yếu tố môi trường cho thấy SCB đang đứng những cơ hội và thách thức chủ yếu sau : Cơ hội 1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực. 2. Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định. 3. Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới. 4. Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hoàn thiện. 5. Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan tâm của nhiều đối tượng. 6. Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin. 7. Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm năng lớn. Thách thức 1. Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, còn nhiều rủi ro. 2. Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn. 3. Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành. 4. Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến. 5. Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao. 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường ( E.F.E). Qua việc nhận định các cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh của SCB, ta sử dụng ma trận EFE đã trình bày để đánh giá sự thích ứng của SCB với những biến động của môi trường như sau : -35- Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) của SCB Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) 1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực. 0.15 3 0.45 2.Tình hình chính trị – xã hội của đất nước ổn định. 0.05 3 0.15 3.Hội nhập kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới 0.15 2 0.30 4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hoàn thiện 0.08 3 0.24 5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan tâm của nhiều đối tượng 0.10 4 0.40 6.Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin 0.10 3 0.30 7.Thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm năng lớn 0.05 2 0.10 8.Môi trường kinh doanh chưa thật ổn định, còn nhiều rủi ro 0.10 2 0.20 9.Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng lớn 0.12 1 0.12 10. Áp lực cải tiến công nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành 0.05 2 0.10 11.Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến 0.02 1 0.02 12. Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao 0.03 3 0.09 Tổng Cộng 1.00 2.47 ( Nguồn : Nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia và tham khảo kết quả khảo sát của hơn 100 cán bộ công chức ngành tài chính ngân hàng trên tạp chí phát triển kinh tế số 190 ngày 15/08/2006) Qua phân tích ma trận EFE của SCB cho thấy : Tổng số điểm quan trọng của SCB là 2,47 gần với mức trung bình. Điều này cho thấy các chiến lược hiện tại của SCB phản ứng còn yếu trước những biến động của môi trường. Các yếu tố về hội nhập kinh tế, hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng thì SCB chưa tận dụng tốt cũng như chưa thể ứng phó tốt trước áp lực cạnh tranh mới ngày cành tăng khi mà những cam kết trong hiệp định thương mại Việt Mỹ, các cam kết khi gia nhập WTO về mở cửa thị -36- trường tài chính trong nước trong đó có lĩnh vực ngân hàng. Đây không chỉ là thách thức riêng cho SCB mà cho cả hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. 2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Để phân tích tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của SCB một cách đầy đủ hơn ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đồng thời đo lường vị thế của SCB. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB so sánh với các Ngân hàng ACB, Đông Á, và Sacombank. Trong đó ACB là một Ngân hàng TMCP thành công nhất hiện nay được chọn làm ngân hàng mẫu. Việc phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng dựa trên cơ sở các yếu tố bên ngoài và cả yếu tố bên trong quyết định đến sự thành công của các đối thủ cạnh tranh. Bảng 2.10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB ACB Sacombank Đông Á SCB Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Quản trị điều hành 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 2 0.26 Nguồn nhân lực 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30 Chăm sóc khách hàng 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27 Chất lượng dịch vụ 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20 Thương hiệu 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Hiệu quả của của công tác PR 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20 Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24 Công nghệ 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20 Khả năng cạnh tranh về giá 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 Sự đa dạng của sản phẩm dịch vụ 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 Mạng lưới chi nhánh 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 2 0.10 Tổng số điểm quan trọng 1.00 3.61 3.26 3.19 2.24 ( Nguồn : Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia và thông tin nghiên cứu thị trường của phòng nghiên cứu phát triển SCB) -37- Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh phải nhìn nhận rằng khả năng cạnh tranh của SCB còn yếu nhiều so với Ngân hàng ACB, Sacombank, và Đông Á. Hiện nay, SCB đã vượt qua được những khó khăn của thời kỳ Quế Đô để lại và có những bước phát triển mới. Do vậy, hơn lúc nào hết SCB cần phải cải cách mạnh mẽ hơn nữa và khắc phục ngay những yếu kém nhất là vấn đề quản trị điều hành, công tác PR, xây dựng thương hiệu, nâng cao năng lực tài chính, phát triển mạng lưới và có những chiến lược phù hợp để tạo bước phát triển nhảy vọt nhằm đem lại ưu thế cạnh tranh trong tương lai của mình. 2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ 2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực “ Con người là yếu tố của thành công” vì thế Hội đồng quản trị và Ban điều hành của SCB rất quan tâm đến việc củng cố và xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực trẻ có năng lực, giỏi nghiệp vụ chuyên môn . Về số lượng : Đến cuối tháng 06/2006, tổng số lượng nhân viên của SCB là 456 người, đủ đảm bảo cho quy mô hoạt động hiện nay. Tuy nhiên do ngân hàng đang mở rộng và phát triển mạng lưới nên cần phải tuyển nhiều nhân sự để bổ sung và đáp ứng cho tình hình mới. Về độ tuổi : Nhân viên của SCB có độ tuổi còn rất trẻ, tuổi dưới 35 chiếm trên 75 % tổng số nhân viên của SCB và hơn 70% cán bộ quản lý cấp trung có độ tuổi dưới 35. Có thể khẳng định rằng SCB đang sở hữu một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, khả năng phát huy năng lực và sáng tạo cao. Về trình độ : Đa số cán bộ nhân viên SCB có trình độ chuyên môn cao, trình độ đại học chiếm trên 68 %, cao học chiếm 3 % trên tổng số nhân viên của SCB . Ban điều hành SCB rất chú trọng đến công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên về nghiệp vụ chuyên môn và khả năng về ngoại ngữ. Trong 6 tháng đầu năm 2006, ngân hàng đã thực hiện cho 140 lượt người tham dự các khoá đào tạo tại các trường, trung tâm và tổ chức các khoá học về Anh văn tài chính tại ngân hàng. Ngoài ra chính sách của SCB cũng tạo điều kiện thuận lợi và động viên nhân viên tự tham gia vào các khoá đào tạo ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ. Bên cạnh việc hỗ trợ kinh phí học tập, ban điều hành SCB còn tạo điều kiện về thời gian cho nhân viên học tập. Việc xem xét tăng lương, đề bạt vào các vị trí quản lý yêu cầu phải có bằng cấp chuyên môn hoặc thuyên -38- chuyển hay loại bỏ các nhân sự không đáp ứng yêu cầu công tác đã tạo động lực rất lớn cho nhân viên luôn phấn đấu học tập để nâng cao trình độ. Cùng với việc xây dựng và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có, ngân hàng cũng ra sức thu hút các cán bộ quản lý, các chuyên viên, các nhân viên giỏi có trình độ và năng lực đang làm việc tại các ngân hàng khác về công tác tại ngân hàng để thay thế và bổ sung vào các vị trí quản lý, đồng thời liên hệ với các trường đại học để nhận những sinh viên có học lực giỏi, khá vào thực tập tại ngân hàng và chính thức tuyển dụng các sinh viên đạt yêu cầu. Ngoài ra ngân hàng cũng tài trợ cho sinh viên có hoàn cảnh khó khăn và học lực tốt với điều kiện sẽ công tác tại ngân hàng sau khi tốt nghiệp. Với chính sách trên cùng với việc cải cách chế độ lương, phụ cấp hợp lý, ngân hàng đã cắt giảm được các vị trí, bộ phận không thích hợp và thay vào đó là bộ mặt mới đầy năng động, thu hút và đào tạo được một đội ngũ nhân lực đầy tiềm năng tạo một thế phát triển mới cho ngân hàng. Tuy nhiên cũng phải thừa nhận rằng hiện SCB đang thiếu một đội ngũ quản trị điều hành giỏi và có tầm nhìn chiến lược. Hội đồng quản trị ngân hàng gồm 5 thành viên trong đó chỉ có 2 thành viên nằm trong Ban điều hành là có kinh nghiệm và chuyên môn trong lĩnh vực ngân hàng, 3 thành viên còn lại chuyên môn chính không phải là lĩnh vực tài chính ngân hàng. Vì thế vai trò chủ đạo của Hội đồng quản trị trong hoạt động của SCB rất mờ nhạt mà tập trung chủ yếu ở Ban điều hành. Ban điều hành của SCB gồm Tổng giám đốc và 5 phó tổng, các thành viên Ban điều hành của SCB đều là những người có kinh nghiệm lâu năm và am hiểu về hoạt động ngân hàng. Ngoài ra SCB cũng thiếu nhiều cán bộ quản lý chủ chốt ở các đơn vị phục vụ cho việc mở rộng và phát triển mạng lưới. Các cán bộ quản lý của SCB đa số còn rất trẻ, giỏi nghiệp vụ nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong công tác quản lý, điều hành làm cho việc phối hợp và thực hiện công việc còn nhiều bất cập. Việc chú trọng cho công tác đào tạo và huấn luyện nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên mà xem nhẹ việc bồi dưỡng đạo đức nghề nghiệp, nêu cao tinh thần hợp tác, đoàn kết, sự gắn bó lâu dài trong tổ chức và xây dựng văn hoá doanh nghiệp cũng là vấn đề mà ban điều hành SCB nên xem xét. 2.3.2 Phân tích năng lực tài chính -39- Để đánh giá năng lực tài chính của một ngân hàng có vững mạnh hay không thông thường dựa vào 3 chỉ tiêu cơ bản : Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản có và chất lượng của tài sản có. Vốn điều lệ của SCB nếu so với năm 2002 đã tăng lên gấp nhiều lần và đạt mức 400 tỷ đồng tính đến cuối tháng 06/2006. Xét về quy mô vốn điều lệ thì vốn điều lệ của SCB còn khá thấp nếu so với các Ngân hàng thương mại cổ phần khác như Sacombank là 1.899,47 tỷ đồng, ACB là 1.100,05 tỷ đồng, Eximbank là 815,32 tỷ đồng, Đông Á 600 tỷ đồng(10) và nếu so với các ngân hàng thương mại quốc doanh hay ngân hàng nước ngoài thì rõ ràng vốn điều lệ của SCB quá nhỏ bé. Vốn điều lệ thấp sẽ hạn chế SCB trong vấn đề mở rộng kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân hàng, cấp tín dụng, đảm bảo an toàn vốn, khả năng ứng phó với rủi ro và phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng (Theo quy định tại luật các tổ chức tín dụng thì một ngân hàng không được phép đầu tư, mua sắm tài sản cố định vượt quá 50% vốn tự có; dư nợ cho vay và bảo lãnh cho một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có; tổng dư nợ cho vay và bảo lãnh của 10 khách hàng lớn nhất không vượt quá 30% vốn tự có của tổ chức tín dụng; Ngoài ra theo quy định của Ngân hàng Nhà nước các tổ chức tín dụng phải quy trì hệ số vốn tự có/ tổng tài sản có rủi ro trên 8 %...). Với số vốn 400 tỷ đồng thì SCB chỉ được đầu tư tối đa 200 tỷ đồng vào tài sản cố định. Để đầu tư vào cơ sở vật chất cho việc mở rộng mạng lưới tại Hồ Chí Minh hay Hà Nội thì với số vốn đó rất khó để SCB xây dựng và sở hữu các trụ sở ở vị trí tốt. Đây cũng là nguyên nhân mà hầu hết các trụ sở giao dịch của SCB đều phải thuê mướn. Hoặc theo đánh giá của Ngân hàng Nhà nước để đầu tư vào dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán thì một Ngân hàng TMCP phải đầu tư từ 2 triệu USD để có công nghệ trung bình và trên 5 triệu USD để có công nghệ hiện đại đáp ứng được cơ bản những quy trình quản lý, quản trị hoạt động ngân hàng và những giao dịch thanh toán(11). Về tổng tài sản có của SCB tính đến cuối tháng 06/2006 đạt 6.075 tỷ đồng, gấp 24 lần so với năm 2002 và gấp 1,5 lần so với đầu năm 2006. Xét về quy mô tổng tài sản có thì SCB có qui mô trung bình ( Tổng tài sản có đến cuối tháng 06/2006 của Ngân hàng Việt Á là 3.383 tỷ đồng, Nam Á 1.899 tỷ đồng) và còn khá khiêm tốn so với các (10) : Trích thời báo kinh tế Sài Gòn số 815 ngày 27/07/2006 (11) : Trích báo cáo của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh HCM số 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006. -40- Ngân hàng TMCP lớn khác ( Tổng tài sản có của ACB trên 31.040(12) tỷ đồng, Sacombank là 18.853 tỷ đồng, Eximbank là 12.891 tỷ đồng) Chất lượng tài sản có của SCB ngày càng được cải thiện, tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ năm 2002 là 19%, 2003 là 1,5 %, năm 2004-2005 là 1% và hiện nằm trong tỷ lệ an toàn do NHNN quy định ( tỷ lệ nợ quá hạn / tổng dư nợ < 5 %). Ngân hàng cũng xử lý triệt để các khoản nợ xấu, nợ khó đòi của các năm trước để lại. Đối với các khoản nợ tồn đọng không có khả năng thu hồi và không có tài sản đảm bảo ngân hàng sử dụng quỹ dự phòng rủi ro để tiến hành xóa nợ nhằm lành mạnh hóa tình hình tài chính. Tuy nhiên, sự phát triển tín dụng quá nhanh của ngân hàng trong thời gian qua nhất là tập trung vào một số khách hàng vay lớn hay cho vay để đầu tư vào bất động sản quá nhiều sẽ chứa đựng rất nhiều rủi ro cho ngân hàng khi các khách hàng này gặp khó khăn trong kinh doanh. Ngoài ra tỷ lệ dư nợ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động của ngân hàng ở tỷ lệ khá cao từ 90-96 %. Tỷ lệ cho vay cao đồng nghĩa với khả năng thanh toán giảm và tiềm ẩn nhiều rủi ro cho ngân hàng khi việc phát triển tín dụng chưa đi đôi với vấn đề quản trị rủi ro và khả năng kiểm soát của cán bộ tín dụng. 2.3.3 Hoạt động marketing Phân tích hoạt động markerting bao gồm việc phân tích sản phẩm dịch vụ, mạng lưới phân phối, chính sách khách hàng và công tác PR Sản phẩm, dịch vụ Sản phẩm, dịch vụ của SCB còn đơn điệu, nghèo nàn và chưa tạo được sự khác biệt. Các sản phẩm về huy động, tín dụng đầu tư và các dịch vụ của SCB cũng tương tự như các ngân hàng thương mại khác, thậm chí còn triển khai sau. Đây là điểm yếu của SCB trong thời gian qua. Cùng là một sản phẩm, dịch vụ nhưng nếu là ngân hàng đi đầu sẽ tạo cho khách hàng sự chú ý và quan tâm. Nếu dịch vụ tốt sẽ rất có lợi cho ngân hàng trong việc thu hút khách hàng và cạnh tranh với các ngân hàng khác. Đối với các dịch vụ ngân hàng hiện đại như dịch vụ SMS banking, thanh toán thẻ thì Ngân hàng đã triển khai nhưng họat động chưa ổn định; các dịch vụ khác như Internetbanking, E-banking, bao thanh toán, dịch vụ môi giới… thì SCB chưa triển khai. Việc thành lập các công ty trực thuộc như công ty địa ốc, công ty chứng khoán thì (12) : Tính đến ngày 31/05/2006 -41- SCB chỉ mới có kế hoạch trong khi hoạt động của công ty quản lý nợ và khai thác tài sản thì rất mờ nhạt. Nguồn thu dịch vụ là một nguồn thu quan trọng trong họat động của ngân hàng và có tính an toàn cao, nhưng ở SCB tỷ lệ thu dịch vụ chiếm rất ít chỉ từ 3-5% tổng nguồn thu của SCB. Nguồn thu chính của SCB chỉ tập trung chủ yếu ở hoạt động tín dụng. Điều này thể hiện sự yếu kém của dịch vụ ở SCB, sự yếu kém trong công tác thiết kế và bán sản phẩm. Mạng lưới chi nhánh Đến cuối tháng 06/2006, hệ thống mạng lưới của SCB bao gồm hội sở, 5 chi nhánh và 10 phòng giao dịch trực thuộc. Nếu so với các Ngân hàng thương mại khác như ACB có trên 66 điểm giao dịch1, Sacombank 120 , Đông Á 60 thậm chí các Ngân hàng thương mại cổ phần nhỏ như Nam Á 29, Việt Á 21 điểm giao dịch thì mạng lưới điểm giao dịch của SCB quá ít và quá mỏng. Trong khi các Ngân hàng TMCP khác đều có mạng lưới giao dịch tại các thành phố lớn trên cả nước thì SCB chỉ tập trung chủ yếu tại Hồ Chí Minh và Hà Nội. Nếu so với các Ngân hàng thương mại quốc doanh như Ngân hàng Đầu Tư, Công Thương có chi nhánh đến cấp tỉnh và tại một số tỉnh, thành phố lớn thì lại có nhiều chi nhánh, phòng giao dịch trực thuộc hay như Ngân hàng Nông Nghiệp có mạng lưới điểm giao dịch đến cấp huyện, xã thì rõ ràng mạng lưới điểm giao dịch của SCB là quá ít. Một điểm yếu nữa về hệ thống mạng lưới giao dịch của SCB là thiếu tính ổn định do các trụ sở giao dịch của SCB đa phần là tài sản thuê. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn hoạt động kinh doanh khi các hợp đồng thuê này đến hạn mà SCB không thương lượng để thuê tiếp hoặc do giới hạn về việc cải tạo trụ sở. Đối với tài sản thuê thì rất khó cho Ngân hàng trong việc cải tạo lại kết cấu cho phù hợp với hoạt động của Ngân hàng. Bên cạnh đó các hợp đồng thuê trụ sở của SCB có thời hạn ngắn ( thông thường là 5 năm) làm cho ngân hàng rất bị động trong việc tìm trụ sở giao dịch mới và ổn định hoạt động kinh doanh khi khách hàng cho thuê không tái tục hợp đồng. Chính sách khách hàng SCB có chính sách khách hàng linh hoạt tuỳ theo từng đối tượng khách hàng. Đối với khách hàng tiền gửi thì ngoài việc tặng thêm lãi suất cho khách hàng gửi tiền 1 : Bao gồm hội sở, chi nhánh và phòng giao dịch. -42- lớn tuổi, SCB còn tặng lãi suất cho khách hàng là giáo viên nhân ngày Nhà Giáo Việt Nam, khách hàng ngành y trong ngày Thầy Thuốc Việt Nam, khách hàng nữ ngày Quốc Tế Phụ Nữ, khách hàng là thương binh ngày Thương Binh Liệt Sỹ…..Đối với các khách hàng có số dư tiền gửi lớn có thể thương lượng lãi suất; chính sách hoa hồng môi giới trong dịch vụ tiền gửi; chính sách ưu đãi cho khách hàng thân thiết; khách hàng truyền thống; cung cấp miễn phí các dịch vụ thu, chi tận nhà ….. Đối với khách hàng vay vốn, SCB cam kết hỗ trợ 50% phí bảo hiểm cho khách hàng mua bảo hiểm tài sản, ưu đãi lãi suất cho vay, cấp hạn mức tín dụng đối với các khách hàng lớn đồng thời miễn, giảm phí dịch vụ cho khách hàng sử dụng các dịch vụ khác của SCB. Với các chính sách trên, SCB đã được Hội Sở Hữu Công Nghiệp Việt Nam trao “ Cúp vàng sản phẩm uy tín chất lượng cho dịch vụ tiết kiệm ưu đãi cho người trên 50 tuổi và tiết kiệm tích lũy” vào tháng 09/2005 do người tiêu dùng bình chọn, và “ Cúp vàng thương hiệu Việt” của hội sở hữu trí tuệ Việt Nam vào 04/01/2006. Công tác PR Những năm trước ngân hàng còn nhiều khó khăn nên công tác quảng cáo, truyên truyền, đánh bóng thương hiệu chưa được ngân hàng quan tâm và chú trọng đúng mức. Hiện nay, ngân hàng cũng đã thành lập phòng quan hệ tiếp thị nhưng họat động chưa mang lại hiệu quả cao. Việc quảng cáo, tiếp thị, xây dựng hình ảnh của SCB chưa đồng nhất cho toàn hệ thống mà còn mang tính tự phát. Từ việc xây dựng trụ sở, bố trí, tổ chức giao dịch với khách hàng, phương thức tiếp thị,....mỗi đơn vị sẽ tổ chức theo nhiều cách khác nhau. Các sản phẩm, dịch vụ mới của SCB thông thường chỉ duy trì quảng cáo trên làn sóng phát thanh, trên các báo và tạp chí một số kỳ hoặc gửi thư ngỏ giới thiệu đến khách hàng mà chưa có một chiến lược quảng cáo bài bản hay tổ chức thành các chuyên đề hoặc tham luận để tạo sự chú ý cao từ khách hàng. Các chuyên đề khi viết lại thể hiện chủ yếu trên các báo chuyên ngành nên hiệu quả còn hạn chế. Các chương trình tài trợ, ủng hộ còn mang nhiều họat động từ thiện mà chưa kết hợp tốt với việc tuyên truyền đánh bóng thương hiệu. Thương hiệu Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn (SCB) vẫn chưa phải là thương hiệu mạnh trong ngành ngân hàng. Nhiều khách hàng còn rất xa lạ với SCB hoặc có sự nhầm lẫn giữa SCB với Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín ( Sacombank) hay Ngân hàng Sài Gòn Công Thương ( Saigonbank). Do vậy công tác PR của Ngân hàng -43- trong thời gian tới vẫn còn nhiều việc phải làm để đưa thương hiệu SCB đến với công chúng. 2.3.4 Công nghệ thông tin Nhận biết tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ tin học, công nghệ thông tin vào công tác quản lý, giao dịch với khách hàng đồng thời phục vụ cho công tác quản trị điều hành. Ngân hàng đã ký kết hợp đồng mua phần mềm Smartbank(14) từ công ty cổ phần FPT và đã triển khai, vận hành toàn hệ thống SCB vào cuối tháng 09 năm 2003. Tuy đây chưa phải là chương trình tốt nhất cho hoạt động của ngân hàng hiện đại nhưng về cơ bản đã vận hành tốt, đảm bảo cho việc nối mạng xuyên suốt toàn hệ thống. Với chương trình Smartbank, khách hàng có thể đến bất kỳ điểm giao dịch nào của SCB để nộp tiền, rút tiền, thanh toán, chuyển tiền trong hệ thống SCB nhanh chóng, tiến tới việc nối mạng giữa ngân hàng với khách hàng và triển khai các dịch vụ Internet banking, mobile banking, E- banking phù hợp với hoạt động của ngân hàng trong thời kỳ mới. 2.3.5 Cơ cấu tổ chức – điều hành Mô hình tổ chức của SCB được phân chia theo các phòng ban chức năng(15). Mỗi phòng ban chức năng thực hiện công việc chuyên môn của mình. Tuy nhiên, việc phân định nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban này chưa được rõ ràng và thiếu tính phối hợp nên hiệu quả hoạt động của hệ thống chưa cao. Quan điểm chỉ xem bộ phận mình là quan trọng mà không xem bộ phận khác như một khách hàng ( khách hàng nội bộ) vẫn còn là trình trạng phổ biến ở SCB. Trong vấn đề tổ chức, mong muốn của ban điều hành là mọi đơn vị kinh doanh của SCB đều biết và am hiểu mọi nghiệp vụ của ngân hàng. Vì thế bên cạnh hội sở chính, tại các phòng giao dịch trực thuộc cũng duy trì nhiều bộ phận trùng lắp với hội sở chính như công tác quản lý thanh toán lương cho cán bộ công nhân viên, theo dõi tài sản, hạch toán chi tiêu nội bộ....điều này gây nhiều lãng phí cho ngân hàng do phải duy trì nhiều bộ phận không cần thiết . Trong kinh doanh, Hội đồng quản trị chưa cụ thể hoá hết cũng như chưa chia sẻ các thông tin đến tất cả các nhân viên nên chưa thể động viên tất cả mọi người cùng tham gia. SCB chưa tạo ra cơ chế khuyến khích nhân viên mạnh dạn nêu lên những ý kiến đề xuất, đóng góp cải tiến quy trình, quy chế và chưa tạo cho họ cảm thấy sự đóng góp của mình được coi trọng. (14) : Tên phần mềm tin học đang áp dụng tại SCB. (15) :Xem sơ đồ tổ chức 2.1 -44- Việc tổ chức, thiết lập mô hình gồm nhiều phòng ban chức năng nhưng SCB còn chưa chú trọng đến việc thiết lập và xây dựng hệ thống thông tin giám sát, quản trị rủi ro cho ngân hàng. Do vậy vẫn còn trình trạng đơn vị kinh doanh này từ chối cấp tín dụng cho khách hàng thì khách hàng này lại đến đơn vị kinh doanh khác của SCB để xin vay vốn và được chấp thuận. Điều này thể hiện sự bất nhất trong hoạt động của hệ thống và rất dễ xảy ra rủi ro cho ngân hàng. 2.3.6 Nghiên cứu & phát triển Công tác nghiên cứu và phát triển của SCB do phòng nghiên cứu phát triển thực hiện. Tuy nhiên vai trò của phòng này hiện nay chỉ nổi bật ở việc tìm kiếm các trụ sở mới, lập kế hoạch khả thi cho việc mở rộng và phát triển mạng lưới và công tác đào tạo. Trong khi việc nghiên cứu đề xuất triển khai sản phẩm mới, nghiên cứu các ưu, khuyết điểm về sản phẩm và dịch vụ của các ngân hàng bạn đã áp dụng, hoặc dự định triển khai để từ đó có những ý kiến đề xuất các giải pháp thích hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của SCB thì vai trò này chưa được thể hiện đúng mức. Thông thường mọi ý kiến đề xuất đều xuất phát từ các đơn vị kinh doanh. 2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu Từ việc phân tích các yếu tố nội bộ có thể nhận định SCB có các điểm mạnh và điểm yếu như sau : Nhận định các điểm mạnh - Có đội ngũ nhân viên trẻ, giỏi nghiệp vụ. - Chính sách lương, phúc lợi, và đào tạo nhân viên tốt. - Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi với khách hàng. - Công nghệ ngân hàng tương đối tốt. - Ban điều hành là những người có trình độ và có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực ngân hàng. - Khả năng liên kết tốt với các Ngân hàng thương mại lớn : Đến nay SCB đã ký thoả thuận hợp tác với ngân hàng VCB, BIDV trên nhiều lĩnh vực như thanh toán song biên, chuyển tiền, thanh toán quốc tế, tài trợ vốn, phát hành và thanh toán thẻ nội địa cũng như các Ngân hàng trên cam kết hỗ trợ SCB trong vấn đề đạo tạo nhân sự. Nhận định điểm yếu : - Vốn điều lệ thấp và năng lực tài chính chưa cao. - Mạng lưới giao dịch còn hạn chế - Sản phẩm dịch vụ đơn điệu, nghèo nàn và chưa có sự khác biệt - Thiếu đội ngũ quản trị điều hành giỏi. -45- - Tổ chức bộ máy cồng kềnh và thiếu tính liên kết. - Công tác quảng cáo, tiếp thị chưa hiệu quả, uy tín thương hiệu chưa cao. 2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ Từ những ph