Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh xe máy tại công ty cổ phần thương mại Nghệ An

ng Quốc từ mấy năm nay đã có chính sách hạn chế gắt gao việc sản xuất, nhập cảng và tiêu thụ của xe gắn máy tại nước này. Bảng 2.5. Mô hình lực lượng cạnh tranh của Porter Cạnh tranh giữa các công ty hiện có Đe doạ của đối thủ tiềm năng Quyền năng khách hàng Đe dọa của sản phẩm thay thế Quyền năng nhà cung cấp Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Rào cản gia nhập ngành kinh doanh xe máy chất lượng cao là rất cao do vốn lưu động đòi hỏi rất lớn, một lô hàng 200 chiếc (03 container) vốn tiền mặt là khoảng 1.5 triệu USD. Sự trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng là rất lớn. Đối với người tiêu dùng Việt Nam thường dùng khái niệm HONDA thay cho xe máy, thương hiệu HONDA ăn sâu vào tiềm thức người tiêu dùng. Sự khác biệt của sản phẩm rất rõ ràng: Sản phẩm chủ yếu của Công ty có giá trên thị trường từ 60-100 triệu đồng, các doanh nghiệp FDI tại Việt Nam cũng chỉ sản xuất được loại xe dưới 40 triệu đồng. Lợi thế về quy mô và chi phí: Công ty thường mua với số lượng lớn nên thường mua được giá bình quân rẻ. Quy định của Chính phủ: Nhà nước đã bãi bỏ các quy định về đăng ký xe máy như phải có bằng lái hay mỗi người chỉ được đăng ký 01 chiếc tạo điều kiện thị trường xe máy phát triển. Nhà nước vừa bãi bỏ quy định cấm nhập khẩu xe máy 175 cm3 tạo điều kiện cho xe máy nguyên chiếc nhập khẩu. Vũ khí răn đe: Do công ty quanh năm nhập khẩu với số lượng lớn nên khi có đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện công ty sẵn sàng hạ giá bán để triệt hạ đối thủ cạnh tranh, chi phí này sẽ được bù đắp bằng lô hàng khác. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Bảng 2.6. So sánh đối thủ canh tranh trực tiếp Đơn vị tính: Xe TT Năm SL cả nước Honda VMEP MP (Hà Nội) QV (HCM) TMNA 1 2005 140.106 34.300 30.000 16.000 18.900 13.600 2 2006 333.249 75.500 55.000 26.500 25.200 27.800 3 2007 980.000 120.300 75.100 32.000 35.900 35.600 4 2008 1.100.000 125.000 70.000 35.000 30.000 28.000 Nguồn: Hiệp hội xe đạp xe máy Việt Nam Cấu trúc cạnh tranh: Do công ty đang là một trong những công ty có thị phần lớn trên thị trường nên rất thuận lợi trong cạnh tranh. Nhu cầu về cầu: Nhu cầu về sản phẩm của công ty đang tăng làm dịu mức độ cạnh tranh. Rào cản ra khỏi ngành thấp do nguồn vốn đầu tư là tiền nên rất dễ thu hồi vốn. Thị trường xe máy Việt Nam được đánh giá là còn tiềm năng rất lớn. Theo dự báo của Viện chiến lược và chính sách công nghiệp, thì đến 2010 cả nước sẽ có khoảng 25 triệu xe máy lưu hành và đến 2015 khoảng 31 triệu xe và đến 2020 là 35 triệu xe. Tức là trong vòng 15 năm nữa lượng xe máy sẽ tăng gấp đôi hiện nay. Hiện nay riêng tại 2 thành phố Hà Nội và Hồ Chí Minh đã đạt tỷ lệ bình quân là 2 người có 1 xe máy. Tại Nghệ An, ở thành phố thì cứ 3 người sở hữu 1 xe máy, còn ở nông thôn và miền núi là 8 người có 1 xe máy. Sản lượng tiêu thụ của các Công ty kinh doanh xe máy trên địa bàn tăng giảm theo từng thời điểm biến động của thị trường. Lượng xe tiêu thụ tăng mạnh trong năm 2006 và 2007 đặc biệt là sự lên ngôi của các dòng xe tay ga cao cấp như Honda SH, Piaggio LX, Honda SCR, Yamaha Cygnus… Ba mẫu xe tay ga là Honda Air Blade, Honda SCR và Attila Elizabeth đang được bán rất chạy trên thị trường. Công ty Honda Việt Nam tháng 7/2007 bán được gần 92.000 xe máy các loại, trong đó xe số chiếm 81.000 chiếc và xe ga gần 11.000 chiếc. Tháng 8 lượng xe bán ra là 93.000 chiếc trong đó xe số vẫn giữ nguyên mức 81.000 chiếc, xe tay ga tăng lên 12.000 chiếc. Sau Honda là Yamaha Việt Nam. Trong tháng 8/2007, lượng xe bán ra của Công ty này là 38.000 chiếc tăng 3.000 chiếc so với tháng 7/2007. SYM cũng là Công ty có lượng xe tăng mạnh do họ có sản phẩm mới là xe tay ga Attila Victoria ăn khách. Nhờ mẫu xe này mà lượng bán ra của Công ty đã tăng mạnh. Trong tháng 8/2007 lượng xe bán ra của Công ty này ở mức trên 17.000 chiếc, trong khi các tháng trước chỉ khoảng 12.000 chiếc. Tại Nghệ An đang có sự chênh lệch lớn giữa thành thị và nông thôn. Nhu cầu về xe máy tại các vùng nông thôn Nghệ An vẫn tăng mạnh trong thời gian tới do đời sống người dân ngày càng được nâng cao. Dự báo, ưu thế của các dòng xe máy chính hãng sẽ còn tăng mạnh trong những tháng tới do mẫu mã, chất lượng đảm bảo, giá bán của các loại xe này đáp ứng được túi tiền và chiếm được thị hiếu của người tiêu dùng. Nhận định của giới kinh doanh xe gắn máy, thời gian vừa qua, các hãng xe gắn máy như: Honda, Yamaha, SYM... đã tung ra thị trường nhiều phiên bản, dòng sản phẩm mới, nhiều mức giá phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng, nên lượng hàng bán ra khá chạy. Sức mua tăng cao nhưng lượng xe được Công ty Honda Việt Nam (HVN) điều phối cho HEAD Á Châu chỉ dao động từ 250-300 xe/tháng, nên không đủ xe để bán. Nguyên nhân là do sản lượng sản xuất của HVN không tăng trong khi nhu cầu của thị trường ngày càng lớn. Ngoài dòng xe Future, khách hàng muốn mua xe phải đăng ký trước khoảng nửa tháng mới đáp ứng kịp. Sức mua tăng mạnh nhất vẫn là các dòng xe Honda Wave (Wave RS, WaveS...) và xe tay ga. Riêng loại xe tay ga (CLICK, Air Blade), HEAD Á Châu ngừng nhận đăng ký xe trước vì không chắc chắn có nguồn hàng. Dự báo, sức tiêu thụ có thể sẽ còn tăng mạnh trong thời gian tới. Theo Công ty TNHH Hồng Phúc, mặc dù giá xăng dầu tăng cao, nhưng chiếc xe gắn máy vẫn là phương tiện đi lại thiết yếu của phần đông người dân. Bên cạnh đó, việc triển khai hình thức mua hàng trả góp tại tất cả các đại lý kinh doanh xe gắn máy với thủ tục đơn giản, nhanh gọn... cũng là yếu tố góp phần cho sự tăng trưởng của thị phần xe gắn máy chính hãng. Quyền năng khách hàng. Khách hàng của Công ty là người tiêu dùng trẻ tuổi có thu nhập cao trong xã hội, khách hàng tiềm năng của công ty là rất lớn vì theo thống kê độ tuổi trung bình của người dân Việt Nam hiện nay là dưới 40, thu nhập của người dân tăng nhanh thói quen tiêu dùng đã thay đổi từ "ăn no mặc ấm" sang "ăn ngon mặc đẹp", số lượng người tiêu dùng có khả năng mua xe mới chất lượng cao, bán xe số mua xe chất lượng cao hoặc có khả năng mua ôtô nhưng chưa mua mà mua xe chất lượng cao là rất lớn. Do xe máy chất lượng cao trên thị trường ít (tương đối so với xe số) hơn nữa người mua xe chất lượng cao thường có tiềm lực tài chính tốt nên mức độ ép Công ty giảm giá là rất ít. Tâm lý chung ở người tiêu dùng hiện nay là chỉ cần bỏ ra một khoản tiền nhỏ, mỗi tháng trả thêm chừng hơn một triệu đồng sẽ có chiếc xe như ý. Với điều kiện vay dễ dàng và mức trả góp không lớn, các dịch vụ trên đã đáp ứng nhu cầu của người lao động có thu nhập thấp. Những chính sách cho vay hấp dẫn trên đã trở nên dễ dàng hơn rất nhiều so với hình thức vay vốn tiêu dùng tại các ngân hàng thương mại. Điều này khiến nhiều người đổ xô chọn hình thức mua xe trả góp, mặc dù lãi suất theo cách này không hề thấp. Quyền năng của nhà cung cấp. Thấp vì Công ty thường mua theo giá xuất xưởng của nhà máy nên rất ít có sự ép giá của người bán. Mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế đối với chất lượng cao là xe ô tô du lịch trong tương lai gần là thấp do Nhà nước còn bảo hộ lĩnh vực ô tô trong thời gian dài nên giá xe ô tô Việt Nam đắt nhất thế giới trong khi thu nhập bình quân của người tiêu dùng còn thấp. Vì vậy rất ít người mua được ô tô, cơ sở hạ tầng yếu kém cũng là trở ngại của ô tô. 2.1.3.3. Phân tích tình hình Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An theo ma trận SWOT. Bảng 2.7. Phân tích tình hình Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An theo ma trận SWOT Các điểm mạnh của Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An Các điểm yếu của Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An Kinh nghiệm 18 năm hoạt động Đội ngũ cán bộ trẻ, có trình độ Mạng lưới khách hàng lớn ở các trung tâm kinh tế lớn của cả nước. Khách hàng ngoại của Công ty là rất tốt Uy tín của thương hiệu về chất lượng phục vụ Tình hình tài chính tốt Quản trị doanh nghiệp với hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 Công nghệ thông tin hiện đại đáp ứng tốt nhiệm vụ của công ty Có mối quan hệ tốt vơi các ngành chức năng trong tỉnh cũng như những nơi Công ty giao dịch . Năng lực cán bộ chưa đồng đều Thị trường chưa đồng đều, tập trung vào các thành phố lớn Cơ cấu sản phẩm vẫn còn bất hợp lý tập trung vào một số sản phẩm Công tác đánh giá rủi ro nhiều khi bị bỏ qua khoặc coi nhẹ Chưa chú trọng đến kênh phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng Trình độ ngoại ngữ nhìn chung kém, tính sáng tạo chủ động trong công việc chưa cao. Các cổ đông vẫn chưa thực tham gia năng động vào Công ty. Cơ hội Thách thức Môi trường chính trị ổn định, kinh tế xã hội phát triển có nhiều thuận lợi cho hoạt động kinh doanh Ý thức, thu nhập của người dân tăng. Các nhu cầu thiết yếu đã được bảo đảm và việc tìm kiếm các sản phẩm chất lượng cao là một bước tất yếu Nhà nước tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế phát triển Thách thức từ sản phẩm thay thế là ô tô du lịch là tất yếu về sự phát triển của xã hội Ý thức tiết kiệm của người dân đã tăng lên nên người tiêu dùng mua hàng hoá đắt tiền sẽ giảm xuống Thách thức về mất đi nguồn cán bộ có năng lực được đào tạo chuyên nghiệp, có sự hiểu biết về khách hàng hiện có cũng như kinh nghiệm khai thác các khách hàng tiềm năng Qua bảng phân tích ma trận SWOT thì Công ty cần phải biết tận dụng các điểm mạnh để khắc phục các điểm yếu. Dung cơ hội để hạn chế thách thức. Xem xét các mỗi liên hệ giữa các bộ phận chức năng của Công ty để đưa ra được các chiến lược phát triển đúng đắn. Sự kết hợp giữa văn hoá Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An và các chiến lược cần được duy trì tốt, sứ mệnh của Công ty phải rõ ràng, dễ hiểu, các cán bộ trong Công ty đều phải thấm nhuần, đoàn kết nội bộ của Công ty luôn được xây dựng tốt, lãnh đạo Công ty cần thường xuyên quan tâm đến người lao động để họ yên tâm công tác, cần xây dựng quy chế thưởng phạt rõ ràng, minh bạch hơn nữa. 2.1.4. Phân tích môi trường bên trong của công ty để xác định được các mục tiêu. Xác định và đánh giá các năng lực cốt lõi của công ty. Hiểu được năng lực tài chính để đảm nhận được chiến lược mới. Đánh giá việc quản lý và văn hoá tổ chức về khía cạnh sẵn sàng thay đổi. Bên cạnh việc mở rộng tầm nhìn ra ngoài để phát hiện các mối đe doạ và tìm kiếm cơ hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình. Bảng 2.8. So sánh các nguồn lực và năng lực cốt lõi 5 = Rất mạnh 1 = Rất yếu Các năng lực HONDA VMEP MP QV TM Rất quan trọng Thời gian tung sản phẩm mới 2 3 5 5 4 Chất lượng sản phẩm 3 2 5 5 5 Dịch vụ bán hàng 5 4 3 4 2 Sự thoả mãn KH cuối cùng 3 2 5 5 3 Phát triển và thu hút nhân tài 5 4 3 3 2 Sản xuất linh hoạt 2 3 4 4 4 Quan trọng vừa phải Các kỹ năng quản lý dự án 5 4 3 3 3 Kiểm soát chi phí 5 4 3 3 3 Hệ thông công nghệ Thông tin 5 4 3 3 2 Các tài sản quan trọng Sức mạnh thương hiệu 4 3 5 5 5 Sức mạnh cung ứng 4 4 3 3 3 Nhà máy Quan hệ đối tác chiến lược 5 4 3 3 3 Mạng lưới phân phối 5 4 3 3 3 Nguồn: Chiến lược kinh doanh hiệu quả- STRATEGY Trong xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu, Công ty đang đứng trước nhiều vận hội lẫn thách thức. Làm thế nào để tạo ra ưu thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển khi tất cả các đối thủ đều tận dụng triệt để công thức: Sản phẩm - giá cả - hệ thống phân phối - quảng bá khuyến mại? Và câu trả lời là con người, nhất là con người có năng lực quản lý sẽ là nhân tố cạnh tranh thứ năm vô cùng quan trọng. Qua xem xét, năng lực cạnh tranh của Công ty còn thấp, nguyên nhân là Công ty chưa có đủ thông tin về thị trường, ra quyết định theo kinh nghiệm và cảm tính là chủ yếu. Xét về tổng thể thì Công ty có quy mô nhỏ, quá phụ thuộc vào kinh doanh một mặt hàng trên cùng một thị trường nên đã dẫn đến tình trạng năng lực cạnh tranh giảm sút. Tình trạng giảm giá một cách không cần thiết, đặc biệt là với các mặt hàng xuất khẩu cũng là lý do làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của Công ty. Qua bảng so sánh nguồn lực và năng lực cốt lõi của Công ty thương mại Nghệ An với các Công ty khác ta thấy: Công THM là một trong nhưng Công ty nắm bắt kịp thời xu hướng tiêu dùng nhanh chóng tung sản phẩm mới ra thị trường. Chất lượng sản phẩm luôn đặp lên hàng đầu được người tiêu dùng công nhận bằng thương hiệu không thua kém các đối thủ cạnh tranh khác. Bên cạnh đó các dịch vụ bán hàng, dào tạo thu hút nhân tài chưa được chú trọng nên hiêu quả kinhdoanh chua cao so với các đối thủ khác. 2.1.5. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản. 2.1.5.1. Chiến lược chi phí thấp. Như chúng ta đã biết chiến lược chi phí thấp là một trong những chiến lược quan trọng đối với từng Công ty. Bởi vì chiến lược chi phí thấp sẽ dúp cho Công ty tạo dựng được nhiều lợi thế trong kinh doanh so với đối thủ cạnh tranh, sẽ dúp cho Công ty tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh về khách hàng rất lớn. Tạo ra rào cản gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn, đối thủ mới khó có thể sản xuất ra được sản phẩm chi phí thấp, đe doạ sản phẩm thay thế làm cho sản phẩm thay thế ít hấp dẫn, tạo nên lợi thế trong việc cạnh tranh khách hàng. Tuy nhiên bên cạnh đó còn gặp phải nhiều bất lợi như đối thủ cạnh tranh ngành có thể sản xuất ra với chi phí thấp hơn gây thiệt hại cho Công ty. Chi phí thấp sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm không cao, gây lên tâm lý mua cho khách hàng không được lâu dài. Để thực hiện được chiến lược này thì phải thực hiện như sau: Cung cấp sản phẩm, dịch vụ thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. 2.1.5.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo theo một cách nào đó, tạo ra sản phẩm, dịch vụ khác biệt so với đối thủ có thể thu được lợi nhuận cao đòi hỏi lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu, buộc đối thủ tiềm năng chịu chi phí cao khi gia nhập, đe doạ đối với sản phẩm thay thế làm cho sản phẩm thay thế ít hấp dẫn, quyền năng người bán khách hàng trung thành sẵn sàng chấp nhận giá cao chi phí của người bán được chuyển cho người mua, quyền năng người mua Công ty bán sản phẩm khác biệt cao được hưởng độc quyền trong khúc thị trường của mình, bất lợi là việc tạo ra sản phẩm khác biệt đòi hỏi chi phí cao. Viêc tạo ra sản phẩm khác biệt sẽ gây nên sự tò mò hưng thú trong lòng khách hàng thúc đẩy lòng ham muốn của khách hàng từ đó đi đến quyết dịnh mua sản phẩm khác biệt đó. Sẽ nâng cao hiệu quả tiêu thụ. Khi bán được sản phẩm thương thu được lợi nhuận cao, sản phẩm khác biệt sẽ tạo nên độc quền so với các đối thủ khác. Bên cạnh đó việc tao ra sản phẩm khác biệt đòi hỏi chi phí cao trong thiết kế và sản xuất. 2.1.5.3. Chiến lược tập trung. Tập trung thoả mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng nhất định. Định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoăc đoạn thị trường, các định theo địa lý, đoạn khách hàng hoặc dòng sản phẩm, một khi đã chọn đoạn thị trường Công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí thấp.Về bản chất Công ty tập trung là một nhà khác biệt hoá sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chuyên môn hoá vì quy mô nhỏ, được bảo vệ trước đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà Công ty cung cấp sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ không thể thực hiện được, bất lợi của chiến lược này là quyền năng của người cung cấp lớn nhưng Công ty khắc phục bất lợi này bằng cách chuyển thành giá bán cho người mua, Công ty có thể tiến gần khách hàng và phản ứng kịp thời với sự thay đổi nhu cầu của họ. Căn cứ lý luận phân tích theo ma trận SWOT để phát hiện cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, căn cứ thực tế qua quá trình phát triển của Công ty, căn cứ số liệu thực tiễn do Bộ công nghiệp Việt Nam và các cơ quan ban ngành cung cấp thì số lượng xe máy bán ra của thị trường trong những năm gần đây không tăng nhưng mặt hàng chất lượng cao liên tục tăng cao. Từ đó dẫn đến một kết luận rằng: Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An nên áp dụng Chiến lược tập trung cho Công ty mình khi kinh doanh mặt hàng xe máy chất lượng cao. Trên cơ sở lý luận đó, việc áp dụng mô hình SWOT trong việc phân tích cơ hội và thách thức môi trường bên ngoài (Môi trường vĩ mô: Môi trường chính trị, Luật pháp, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ. Môi trường ngành: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, quyền năng của nhà cung cấp, quyền năng của người tiêu dùng, sản phẩm thay thế tiềm năng) và phân tích môi trường bên trong của công ty để biết được điểm mạnh, điểm yếu từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể cho Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An trong thời gian tới. Để thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn, Công ty cần phải có những giải pháp cụ thể, điều này sẽ được đề cập ở chương 2 sau đây. 2.II. Một số giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. 2.2.1. Mục tiêu của giải pháp cải thiện chiến lược. Việc đề ra chiến lược kinh doanh một cách phù hợp nhất phụ thuộc nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu chiến lược, nguồn lực, khách hàng, mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Một vấn đề then chốt khác đặt ra là quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Với khả năng của mình Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An không phải là doanh nghiệp thủ lĩnh mà là các doanh nghiệp thách đấu với các doanh nghiệp thủ lĩnh. Các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng marketing nhằm giành thêm thị phần của Công ty. Giúp Công ty đứng vững và phát triển trên thị trường. 2.2.2. Phương hướng của giải pháp cải thiện chiến lược kinh doanh. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, các nhà lập kế hoạch marketing của Công ty phải xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng nào. Một trong các phương cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường như MP Hà Nội, QV Thành phố Hồ Chí Minh một cách trực tiếp và trực diện. Phương cách này có thể mang lại hiệu quả song Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An phải là doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh và bền vững hoặc khi doanh nghiệp đứng đầu thị trường có điểm yếu có thể lợi dụng. Phương cách thứ hai là thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. Phương cách thứ ba còn mang tính gián tiếp hơn và tìm cách tránh đối đầu trực tiếp. Bất kì một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm giành được thị phần. 2.2.3. Mội số giải pháp cụ thể. - Chiến lược sản phẩm: Có chiến lược kinh doanh sản phẩm khác biệt - Chiến lược về giá: + Chiến lược chi phí giao nhận hàng thấp - Chiến lược thị trường: + Chiến lược tập trung theo độ tuổi + Chiến lược tập trung theo thị trường giới tính + Chiến lược tập trung vào thị trường lớn và thị trường tiềm năng. - Chiến lược phương pháp bán hàng: + Chiến lược xây dựng kênh phân phối + Chiến lược thực hiện Marketinh qua hệ thống bán lẻ + Chiến lược tăng gấp đôi thời gian bảo hành sản phẩm + Chiến lược coi trọng mỗi quan hệ khách hàng - Chiến lược tổ chức quản lý: + Chiến lược phát triển lãnh đạo dân chủ - Chiến lược cạnh tranh. + Chiến lược giũ kế hoạch đi đúng hướng 2.2.3.1. Chiến lược sản phẩm. + Chiến lược kinh doanh sản phẩm khác biệt. So với đối thủ thống lĩnh thị trường của các nhà đầu tư nước ngoài HONDA và VMEP Việt Nam. Bảng 2.9. Thị phần(%) của chất lượng cao có giá thấp hơn 800 USD/ chiếc TT NĂM HONDA VMEP DN VN 1 2004 34 40 26 2 2005 38 40 22 3 2006 32 45 23 4 2007 30 45 25 Nguồn: Cục Đăng kiểm Việt Nam Công ty không nên kinh doanh nhiều xe máy chất lượng cao có giá trị thấp. Khi kinh doanh ở phân đoạn thị trường này công ty vẫn thu được lợi nhuận. Để làm được như trên Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An cần phải áp dụng chiến thuật JUDO "Chiến lược kinh doanh hiệu quả" (Chiến lược kinh doanh hiệu quả-STRATEGY) David Yoffie và Mary Kwak đã đưa nguyên tắc này vào kinh doanh . Di chuyển: Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An tránh những thách thức trực tiếp đối với Công ty chiếm thị phần lớn trên thị trường. Sử dụng đòn bẩy: Khi các nhà đầu tư nước ngoài dùng sức mạnh của mình khuyếch trương sản phẩm chất lượng cao thì Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An phải hiểu rằng đây là thời điểm thuận lợi để Công ty bán sản phẩm của mình. Xe chất lượng cao có giá trị cao hơn 2.500 USD/chiếc chỉ có các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh. Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An nên tập trung vào phân khúc thị trường này. Khi kinh doanh sản phẩm xe máy ở phân đoạn thị trường này Công ty cần có những sản phẩm cạnh tranh hơn hẳn các Công ty thống lĩnh thị trường như sản phẩm của Công ty phải có xe chất lượng cao hơn nhưng giá cả lại thấp hơn, điều này Công ty đã rất thành công trong thời gian qua và vẫn có thể áp dụng trong thời gian tới.Việc tạo ra các sản phẩm khác biệt sẽ dúp doanh nghiệp độc quyền về sản phẩm, tạo nên lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh, góp phần tạo nên vị thế của Công ty trên thương trường. 2.2.3.2. Chiến lược về giá. + Chiến lược chi phí giao nhận hàng thấp. Chiến lược này áp dụng cho Công ty khi cạnh tranh với các Công ty trong nước kinh doanh cùng mặt hàng . Đối với xe máy chất lượng cao chi phí giao nhận hàng gồm: Chi phí vận tải, chi phí cảng biển, chi phí giao nhận hàng, chi phí hải quan ,chi phí đăng kiểm ... là rất lớn. Nhưng chi phí này thường tính theo lô hàng và phụ thuộc rất nhiều vào mối quan hệ. Để giảm chi phí trực tiếp công ty cần cố gắng nhận nhiều hàng cùng một lúc, tạo mối quan hệ tốt với cán bộ Hải quan, Đăng kiểm, Cảng vụ để có chi phí trực tiếp thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Thực tế là trong thời gian qua Công ty đã vận dụng rất tốt chiến lược này như Công ty quan hệ với rất nhiều hãng vận tải biển, khi có một lô hàng Công ty thường tham khảo rất kỹ và dùng chiến thuật đấu giá để có giá tốt nhất, do Công ty thường mua một lúc nhiều hàng nên cũng có điều kiện ép giá vận chuyển so với Công ty khác . Chi phí hải quan, chi phí đăng kiểm Công ty cũng giảm được rất nhiều do Công ty có mối quan hệ đã lâu với các ngành này điều này là rất quan trọng khi kinh doanh ở thị trường Việt Nam, hơn nữa các chi phí này thường tính theo lô hàng nên Công ty cũng tiết kiệm được rất nhiều. Chi phí vận chuyển nội địa cũng rất lớn đối với mặt hàng xe máy, vì thị trường chính của mặt hàng này là thành phố Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, để bán hàng nhanh một lô hàng không thể bán một nơi nên chi phí vận chuyển rất lớn. Ví dụ một container chứa 36 - 38 chiếc xe vận chuyển từ cảng Hải Phòng vào thành phố Hồ Chí Minh hết 20 triệu đồng, khi Công ty có nhiều đại lý cùng lúc nhận nhiều hàng Công ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí này. Một lợi thế nữa của Công ty là do Công ty thường xuyên mua nhiều với số lượng lớn nên khách hàng ngoại thường ưu tiên hơn so với Công ty khác như: Được nhận hàng trước đối thủ cạnh tranh, điều này rất quan trọng cùng một mặt hàng, mua cùng giá, về khác thời điểm thì hiệu quả hoàn toàn khác nhau, khi mặt hàng xe máy chất lượng cao mang tính thời trang nên Công ty nào đưa được hàng sớm ra thị trường thì thành công cao hơn. 2.2.3.3. Chiến lược thị trường. + Chiến lược tập trung theo độ tuổi. Căn cứ số liệu thống kê trong nhiều năm từ các đại lý của Công ty trên khắp cả nước có kết quả như sau: Bảng 2.10. Đối tượng mua hàng theo độ tuổi (%) TT Năm Dưới 30 Từ 30 - 40 Trên 40 1 2005 20 45 35 2 2006 22 46 32 3 2007 25 45 30 Nguồn: Công ty Cổ phần Thương mại Nghệ An Người tiêu dùng có độ tuổi bình quân mua xe chất lượng cao chiếm đa số là dưới 40 tuổi, đây cũng là độ tuổi bình quân của người Việt Nam hiện nay nên khách hàng tiềm năng đối với sản phẩm này là rất lớn. Căn cứ độ tuổi của khách hàng chính bộ phận bán hàng, marketing của Công ty biết được sở thích của người tiêu dùng, đối tượng khách hàng này thường đặt yếu tố giả cả là thứ yếu mà lợi ích gia tăng sau mua hàng là hàng đầu như nếu dùng một thời gian có thể đổi sang model khác, khách hàng mua xong đại lý làm hoàn tất thủ tục đăng ký, lưu hành trong thời gian nhanh nhất. Khi làm được điều này, Công ty sẽ tạo ra được mối quan hệ tin tưởng, lâu dài, dễ tạo được niềm tin khi khách hàng là những người trẻ tuổi năng động, thích khám phá cái mới. Điều đó sẽ giúp Công ty sẽ thu được lợi nhuận ổn định, lâu dài. + Chiến lược tập trung vào đối tượng khánh hàng là giới tính. Theo số liệu thống kê của Công ty thì số lượng người mua hàng theo giới tính là Nam chiếm 70%, nữ chiếm 30%. Do đối tượng khách hàng chủ yếu là nam giới cho nên, ngoài các yêu cầu về sản phẩm, vấn đề thời gian chờ đợi làm thủ tục sau khi mua hàng càng nhanh càng tốt. Thực tế cho thấy, cùng một mặt hàng nếu là nữ giới thì sẵn sàng mua giả rẻ một tý và chấp nhận đợi lâu về mặt thủ tục nhưng nam giới thì ngược lại, nghĩa là chấp nhận mua đắt nhưng phải có xe đi ngay. Điều này nhắc nhở phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty có thể mất thêm chi phí để được thủ tục nhanh nhất. Cần phải bố trí quy trình thủ tục và nhân sự hợp lý, để đáp ứng tối đa yêu cầu của khách hàng. + Tập trung vào các thị trường lớn và thị trường tiềm năng. Từ trước tới nay, Công ty có hai thị trường lớn là Hà Nội và Hồ Chí Minh. Ngoài ra