Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty TNHH thế hệ mới

m với các khách hàng truyền thống, để tồn tại thì công ty phải nỗ lực đổi mới, hoàn thiện những thiếu xót, chuẩn bị kế hoạch tương lai xa là tấn công vào thị trường cấp cao .Sau một số những nhận định, phân tích chủ yếu từ hoạt động thực tế , trực tiếp của công ty Cuối cùng ban lãnh đạo công ty cũng đã vạch ra được một số mục tiêu chiến lược hoạt động của công ty trong thời kỳ này như sau: + Thay thế xuất khẩu sản phẩm thô bằng thành phẩm +Có mạng lưới cung ứng nguyên liệu ổn định +Giữ vững sản lượng tiêu thụ tại các thị trường truyền thống và mở rộng sang những thị trường tiềm năng . Đây là những mục tiêu có tính trung và dài hạn, công ty không thể dễ dàng đạt được trong chốc lát mà để đạt được những mục tiêu này phải là cả quá trình nỗ lực thực hiện một loạt các kế hoạch , nhiệm vụ cụ thể của toàn công ty . 2.2.2: Tình hình thực hiện chiến lược của công ty trong giai đoạn 2005- 2010 Trước năm 2005, phương thức hoạt động kinh doanh chính của công ty là thương mại .Công ty tổ chức thu gom, phân loại trà từ một số nhà xưởng vừa và nhỏ trong nước để xuất khẩu ở dạng sản phẩm thô .Lợi thế lúc này của công ty là người đứng đầu công ty đã có thời gian học tập và làm việc khá dài ở Nga .Ông có nhiều mối quan hệ bạn bè, đồng nghiệp khá tốt đẹp tại đây vì vậy việc tiếp cận, xâm nhập, tìm hiểu thị trường trà tại Nga khá thuận lợi .Sau một thời gian lăn lộn tìm kiếm, ông cũng đã thiết lập được một số mối bạn hàng đáng tin cậy và bắt đầu kí kết được những hợp đồng bán hàng với khối lượng lớn, giá cả không ở mức quá cao nhưng ổn định .Thời kì đầu của giai đoạn này, thị trường trong nước cũng khá ổn định, vì làm ăn có uy tín, công ty luôn trả tiền trước hạn cho các nhà xưởng cung ứng .Công việc thu gom sản phẩm tại các nhà xưởng không mấy khó khăn, hơn nữa lại có trong tay những hợp đồng bán hàng dài hạn, ổn định với một số công ty nước ngoài .Vì vậy công ty đã khá thành công trong hoạt động thương mại của mình .Tuy nhiên thực tế cho thấy 80% sản phẩm của công ty xuất khẩu ra nước ngoài hoàn toàn đều là sản phẩm thô, khối lượng xuất khẩu ra ngoài lớn nhưng có giá trị không cao thêm vào đó thị trường bắt đầu có dấu hiện không ổn định nhà cung ứng liên tiếp tạo sức ép cho công ty do giá kí theo hợp đồng với nước ngoài trước đó bị thấp hơn với giá hàng hiện tại trong nước .Chúng ta biết rằng Trung Quốc là quốc gia xuất khẩu trà có vị thế trên trường quốc tế .Rất gần với việt nam, khi bị thiếu hàng, họ sẵn sàng mua giá nguyên liệu cao hơn gấp 2 thậm trí gấp 3 lần giá hàng hiện tại trên thị trường việt nam nhưng họ cũng sẵn sàng không mua hàng ngay lập tức mà không có sự thông báo trước nào .Vì lợi ích trước mắt quá hấp dẫn, một số nhà cung ứng sẵn sàng cung ứng cho phía Trung Quốc và bỏ qua trách nhiệm cung ứng cho khách hàng hiện tại .Trong tình huống đó, THẾ HỆ MỚI phải đối mặt với nguy cơ vi phạm hợp đồng nước ngoài vì thiếu sản lượng , có lúc công ty đã phải chấp nhận mua nguyên liệu đầu vào với mức giá cao hơn mức giá trong hợp đồng xuất khẩu để đáp ứng đúng yêu cầu của hợp đồng . Điều này gây tổn thất khá nặng nề cho công ty .Xuất phát từ thực tế đó, đến năm 2005 công ty nhận thấy cần có sự đổi mới trong chiến lược hoạt động của mình .Điều này được thể hiện rõ trong mục tiêu chiến lược của công ty . Mục tiêu chiến lược được xác định rõ ràng sau đó là thực hiện các nhiệm vụ từ tổng quát đến cụ thể. Mục tiêu đầu tiên là: “Thay thế xuất khẩu sản phẩm thô bằng thành phẩm tinh chế có chất lượng cao” .Để theo đuổi mục tiêu này, năm 2005 – 2006 công ty đã liên tiếp nhập khẩu hàng loạt máy móc thiết bị sản xuất hiện đại cho nhà máy sản xuất tại Vĩnh phúc như máy sàng phân loại, máy phân tách cẫng bằng màu, máy đóng túi lọc, máy đóng bao bì . Vốn tái đầu tư cho sản xuất lên tới gần 30 tỷ đồng, điều này cho thấy sự nỗ lực quyết tâm đổi mới của toàn công ty .Đến đầu năm 2006 công ty đã có một số kết quả tích cực từ hoạt động đổi mới táo bạo này .Chất lượng sản phẩm của công ty được nâng lên rõ rệt, hàng loạt thành phẩm mới được ra đời cung ứng cho thị trường trong và ngoài nước như Hồng trà cozy, trà xanh hương nhài cozy , trà hương sen cozy , trà chanh tan cozy Giá trị sản phẩm xuất khẩu được nâng lên, theo đó doanh thu và tỉ suất lợi nhuận cũng được tăng cao rõ rệt .Chỉ từ năm 2005 đến cuối 2006 doanh thu của công ty đã tăng hơn 100%, tổng kết cho năm 2006 công ty đạt mức doanh thu là 7,6 triệu USD .Và cho đến năm 2007, 2008 công ty đã đạt được kết quả tài chính như sau : BÁO CÁO TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH VÀ CÁC CHỈ SỐ (Đơn vị tính triệu đồng trừ các tỉ lệ) Năm 2007 2008 Doanh thu và lượng tiền mặt Doanh số 178.406 207.515 Lãi ròng 17.840 20.544 Tỉ lệ tài chính Lãi gộp 20,02% 20,1% Lãi ròng 10% 9,9% (Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH THẾ HỆ MỚI) Mục tiêu thứ 2 là “Có mạng lưới cung ứng nguyên liệu ổn định ”. Đây là không phải là mục tiêu mới mẻ của công ty , ngay từ những năm 2003-2004 ban lãnh đạo của công ty đã nhận thấy cần có vùng cung ứng nguyên liệu riêng cho hoạt động sản xuất và kinh doanh .Đây là mục tiêu có tính chiến lược dài hạn, không thể thực hiện trong chốc lát đặc biệt là khi khả năng tài chính của công ty còn có nhiều giới hạn .Để đạt được mục tiêu này mỗi năm công ty đã quyết tâm cho ra đời từ một đến hai công ty thành viên, chuyên cung ứng nguyên liệu đầu vào cho toàn công ty .Các công ty này hầu hết đều được đặt tại các vùng nguyên liệu búp tươi trọng điểm của toàn miền bắc việt nam .Hình thức xây dựng các công ty thành viên là THẾ HỆ MỚI góp vốn 50% - 50% với những xưởng có kinh ngiệm sản xuất trà lâu năm tại các vùng trọng điểm .Đặc biệt người đứng đầu mỗi công ty thành viên này cũng có những cam kết nhất định với công ty thế hệ mới về chất lượng và sản lượng của nguyên liệu thô cung ứng, đồng thời cuối mỗi quí mỗi kì hoạt động họ đều phải thực hiện việc báo cáo cụ thể tình hình hoạt động của công ty thành viên, những khó khăn thuận lợi mà họ gặp phải trong quá trình hoạt động về công ty tổng để từ đó ban lãnh đạo công ty tổng sẽ bàn bạc đưa ra những giải pháp hoạt động phù hợp , kịp thời .Sau một thời gian nỗ lực xây dựng mạng lưới các công ty thành viên kết quả là đến cuối 2008, THẾ HỆ MỚI đã có 12 công ty thành viên dạng này, bước đầu cũng đã góp phần cung ứng ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào cho công ty tổng .Công ty đã khá thành công trong việc xây dựng mạng lưới này, trong tương lai công ty vừa tiếp tục mở rộng mạng lưới vừa hướng đến việc nâng cao đổi mới công nghệ tại các công ty này, nhằm nâng cấp đồng bộ chất lượng sản phẩm cung ứng cho những khách hàng khó tính hơn . Mục tiêu thứ 3 “Giữ vững sản lượng tiêu thụ tại các thị trường truyền thống và mở rộng sang những thị trường tiềm năng” Để đạt được mục tiêu này thì công ty đã phải tổ chức riêng một phòng chuyên chịu trách nhiệm trong công tác bán hàng đồng thời giao cho bộ phận này những nhiệm vụ cụ thể như: Tiến hành dự báo nhu cầu thị trường, phân đoạn thị trường trong và ngoài nước về sản phẩm, từ đó để xác lập nên các phương án sản xuất kinh doanh phù hợp, tránh trường hợp các sản phẩm có cầu cao thì sản xuất thiếu, trong khi các sản phẩm có cầu thấp thì sản xuất nhiều gây hiện tượng ứ đọng, không tiêu thụ được . Ngoài việc lắng nghe ý kiến đóng góp từ phía khách hàng, phân tích xu hướng biến đổi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, bộ phận này còn có trách nhiệm triển khai thăm dò tìm kiếm thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, đặc biệt là tại thị trường nước ngoài .Ứng dụng công nghệ thông tin, kết nối bằng mạng lưới truyền thông internet, các nhân viên của công ty thực hiện nhiệm vụ này hàng ngày, hàng giờ khá tích cực .Đây là bộ phận quan trọng đòi hỏi sự năng động, nhanh nhạy, tích cực, để khuyến khích sự làm việc tích cực của từng nhân viên trong bộ phận này, công ty đã có chính sách khuyến khích linh hoạt đó là chính phần trăm hoa hồng từ mỗi hợp đồng cho nhân viên .Chính sách này thực sự đã tác động tích cực tới nỗ lực làm việc của nhân viên trong bộ phận này .Ngoài ra công ty thường xuyên cử cán bộ lãnh đạo tham gia các hội chợ lớn vừa là để nắm bắt thị trường, xu hướng biến động của nhu cầu tiêu dùng, tìm kiếm khách hàng mới đồng thời học hỏi những ý tưởng cũng như cách thức tổ chức hoạt động đặc biệt là hoạt động marketing và hoạt động ngiên cứu phát triển sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thế mạnh trên thị trường và quan trọng hon nhất là khi tham gia hội chợ lớn, công ty có cơ hội giới thiệu về bản thân, về thế mạnh của sản phẩm với các bạn hàng quốc tế .Kết quả là từ thị trường truyền thống là Nga, công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ ra hơn 20 quốc gia với 50 công ty là những khách hàng lớn khác nhau trên thế giới .Thành công này được thể hiện qua bảng thống kê sản lượng xuất khẩu tại các thị trường vào năm 2007 và 2008 như sau: Bảng doanh số Nước 2007 2008 Số lượng (kg) Doanh thu (USD) Số lượng (kg) Doanh thu (USD) Australia  986.610 662.368,23  1.055.372 1.601.562.12 Azerbaijan  1.729.059  1.185.564,00 1.870.524 1.866.198.95 Czech 22.000 12.540.00 22.00 24,940.00 Germany  1.535.542  1.255.259.23 1.460.633 1.332.561.12 India 45.000 32.400.00 0.00 0.00 Indonesia 337.700 356.295.10 884.86 889,565.80 Japan  3.414.086  2.846.029 3.730,101 3.516.158 Malaysia 47,7 22.579 Pakistan 65.275 74,480.00 167,44 207.830,25 Poland 213.575 244,968.08 52.59 53,088.60 Russia 1,531.854 1,805,914.58 1.029.39 1.066.627,90 Sri Lanka  2.029.800  1.956.986,42 2.053.678 1.970.596.51 Taiwan 62.980 99,284.64 98.14 146.869,75 UAE 9.576 14,651.28 0.00 0.00 USA 68.288 64,429.57 128.85 106.284,4 Uzbekistan 75.129 191.329,54 113.40 163.822 Tổng cộng 12.126.474 10.812.500 10.672.352 12.206.822,4 ( Nguồn : Phòng bán hàng của công ty TNHH THẾ HỆ MỚI) Đây là những con số khá ấn tượng mà công ty đã nỗ lực đạt được trong 12 năm ra đời và hoạt động .Để giữ vững kết quả này và có những bước phát triển vượt bậc công ty cần nỗ lực nhiều hơn trong tương lai . 2.2.3: Ưu, nhược điểm của công tác xây dựng, thực hiện chiến lược của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010. Công tác xây dựng, thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty bước đầu được ban lãnh đạo chú ý và nhận định rằng việc xây dựng chiến lược hoạt động cho công ty ngày càng thật sự trở nên cần thiết .Năm 2005 , lần đầu tiên mục tiêu phấn đấu của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 được xác định rõ ràng và thông báo với toàn nhân viên công ty trong cuộc họp đầu năm .Điều này không chỉ đánh dấu sự thay đổi trong tư duy của người quản lí mà còn thể hiện sự thay đổi cách thức tổ chức hoạt động của toàn công ty Ưu điểm nổi bật của công tác xây dựng thực hiện chiến lược trong thời kì này là mục tiêu đề ra rõ ràng, sát thực, phù hợp với sự phát triển của công ty do mục tiêu được xây dựng trên nhu cầu bức thiết trong thực tế của công ty .Mục tiêu đề ra là kết quả mong muốn sau những giải pháp giải quyết những khó khăn mắc phải trong quá trình hoạt động một cách dài hơi cho công ty . Đơn cử đó là mục tiêu “có nguồn cung ứng ổn định cả về số lượng và chất lượng” , nếu không có tầm nhìn chiến lược xa như vậy , mà chỉ dừng lại ở việc chấp nhận chịu lỗ tạm thời , mua nguyên liệu với giá cao để tránh việc vi phạm hợp đồng thì có lẽ công ty sẽ không thể tồn tại lâu dài khi hiện tượng này liên tiếp xảy ra .Mục tiêu này thực sự đã giải thoát cho công ty ở tình thế bị động đổi lại công ty đã thực sự chủ động trong việc tiếp nhận nguồn cung ứng .Hay chiến lược chuyển đổi từ kinh doanh thương mại sản phẩm thô sang sản xuất xuất khẩu thành phẩm cũng là một bước đi đột phá trong tiến trình phát triển của công ty . Bước đầu xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, công ty đã đạt được những thành tựu nhất định, xong vẫn còn tồn tại những nhược điểm .Nhược điểm đầu tiên trong công tác này của công ty mà dễ thấy nhất đó là việc phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới hoạt động của công ty chỉ được thực hiện một cách qua loa, phiến diện, thậm trí là bỏ qua công việc này .Những mục tiêu đưa ra đôi khi chỉ phù hợp với thời gian ngắn hạn và trung hạn có thể không còn phù hợp trong dài hạn .Năm 2008, do sự tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế ,sản lượng xuất khẩu của công ty giảm hẳn so với năm 2007, cuối năm 2008 hàng loạt khách hàng xin dãn nợ và xin thêm thời gian xuất hàng .Công ty rơi vào tình trạng khó khăn và rõ ràng lúc này chiến lược đầu tư mở rộng mạng lưới cung ứng cần ngừng lại, thay vào đó là phải thực hiện những giải pháp dự phòng do biến động của các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty. Nhưng khi xây dựng chiến lược nhà quản lí này lại chưa quan tâm nhiều đến tác động tiêu cực mà các nhân tố tác động cớ thể gây ra .Mặc dừ đã được dự báo phần nào về tình hình kinh tế nhưng đến gần giữa năm 2008 , ban lãnh đạo vẫn quyết định đầu tư thêm một nhà máy mới , này đã khiến công ty gặp phải nhiều khó khăn về cuối năm .Trách nhiệm của công ty với các công ty thành viên bị đè nặng hơn nhiều, khả năng giải quyết khó khăn ban đầu cho các công ty thành viên rõ ràng bị giảm thiểu đi rất nhiều . Nhược điểm thứ hai mà người quản lí mắc phải khi xây dựng chiến lược là chưa phấn tích rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty sẽ gặp phải trong tình hình chung của nền kinh tế .Chiến lược thực sự mới chỉ được xây dựng từ nhu cầu phát triển ngắn hạn của công ty và từ sự nhạy cảm của người quản lí , của người đứng đầu . Nhược điểm thứ ba nữa là trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược chưa có sự phân công rõ ràng , công việc này chủ yếu dồn lên vai người đứng đầu khiến đôi khi họ có những quyết định thiếu sáng suốt .Thực tế đã xảy ra sai lầm trong việc ra quyết định đầu tư xây dựng mạng lưới nhà cung ứng .Đó là khi công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất chè LA BẰNG công suất lớn tại Thái nguyên .Chỉ sau không đầy 1 năm hoạt động, nhà máy đã phải đóng cửa do nguồn nguyên liệu cung ứng không đủ cho mức sản xuất tối thiểu . Thất bại này một phần do sự thiếu am hiểu về thực tế địa phương của người lãnh đạo .Đó là nơi có nguồn nguyên liệu có thể nói là tốt nhất việt nam, là nơi cho ra đời dòng chè xanh đặc sản truyền thống của thái nguyên nhưng tại đây, mỗi hộ gia đình đều có máy sản xuất nhỏ, sản phẩm họ bán ra thị trường với giá từ 150 – 180ngìn đồng / kg và luôn được chào đón nồng nhiệt bởi những người tiêu dùng sành về chè .Vì vậy việc họ bán cho nhà máy nguyên liệu búp tươi với giá 5000đồng/kg búp tươi là điều không thể . Ngoài ra còn bị tác động tiêu cực bởi các yếu tố như địa hình , giao thông khó khăn, nhân lực chủ chốt tại nhà máy mỏng Kết quả là dự án thất bại, đây thực sự là bài học lớn đối với ban lãnh đạo công ty trong quá trình điều hành công việc. Chương III Xây chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010 - 2015 3.1: Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty -Tầm nhìn: Trở thành công ty chế biến sản xuất chè hàng đầu việt nam và có vị thế trên thế giới. - Sứ mệnh: “Sự lựa chọn tốt hơn cho sức khỏe của bạn”, công ty chuyên sản xuất cung ứng thức uống chất lượng tốt từ các loại chè truyền thống và các loại chè sản xuất theo công nghệ, kĩ thuật khác nhau của các nước trên thế giới, các loại chè này đều cớ lợi cho sức khỏe người tiêu dùng . 3.2: Phân tích các yếu tố tác động tới doanh nghiệp 3.2.1: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 3.2.1.1: Phân tích môi trường vĩ mô Trong năm 2008, nền kinh tế nước ta đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức xuất phát từ những tác động khách quan, bên ngoài cũng như nguyên nhân chủ quan, nội tại .Những tháng đầu năm, lạm phát và lãi suất ngân hàng tăng cao, nhập siêu lớn, thị trường chứng khoán tuột dốc, thị trường bất động sản đóng băng, đời sống của người dân bị suy giảm .Những tháng cuối năm, đã có dấu hiệu suy giảm sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu, cộng thêm tác động tiêu cực của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu .Tuy vậy năm 2009, phân tích tình hình chung chúng ta vẫn có thể thấy những yếu tố thuận lợi, được xem như những điểm sáng có thể ảnh hưởng tích cực tới sự phát triển của nền kinh tế và doanh nghiệp Việt Nam. Thứ nhất, các nước nhóm G20 mới đây đã họp và ra tuyên bố về khủng hoảng tài chính toàn cầu và các giải pháp ứng phó .Chính phủ các nước đang nỗ lực hết sức để ổn định tình hình tài chính và thúc đẩy nền kinh tế quốc gia Nhiều gói cứu trợ nền kinh tế có quy mô lớn chưa từng có đã và đang được đưa ra và sự phối hợp giữa các nước trong việc cùng giải quyết khủng hoảng tài chính toàn cầu được tăng cường .Những nỗ lực trên, nếu thành công sẽ sớm chấm dứt thời kỳ suy thoái và kinh tế thế giới sẽ bước vào giai đoạn phục hồi, tăng trưởng, có thể là vào cuối năm 2009 .Mặt khác, quy mô nền kinh tế Việt Nam còn nhỏ bé, hội nhập kinh tế và tài chính chưa sâu, gần 73% dân số sống ở nông thôn, 97% doanh nghiệp là nhỏ và vừa, trong đó 57% doanh nghiệp chỉ có số lao động dưới 10 người, 77% doanh nghiệp có mức vốn dưới 5 tỷ đồng. Thứ hai, trong điều kiện kinh tế toàn cầu suy thoái, sức mua trên thị trường xuất khẩu giảm sút, việc kích thích nhu cầu trong nước có vai trò hết sức quan trọng đối với việc tăng tổng cầu và tăng trưởng của nền kinh tế .Trong năm 2008, mặc dù có những bất ổn kinh tế vĩ mô, nhưng Việt Nam vẫn được đánh giá là thị trường đầu tư hấp dẫn thứ 3 trên thế giới, chỉ sau Trung Quốc và Ấn Độ; tăng trưởng đầu tư luôn cao hơn nhiều so với cùng kỳ năm 2007. Tăng trưởng mạnh mẽ, nhu cầu đầu tư chủ yếu là từ khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài với mức tăng trưởng 44.2%, cao hơn rất nhiều so với mức tăng trưởng 13.9% cùng kỳ năm 2007. Theo kết quả báo cáo điều tra cảm nhận môi trường kinh doanh năm 2008, mặc dù các doanh nghiệp đánh giá môi trường kinh doanh năm 2008 kém thuận lợi hơn so với các năm trước, nhưng vẫn lạc quan và tin tưởng vào khả năng nước ta sẽ vượt qua các khó khăn, thách thức và bình ổn kinh tế vĩ mô .Tỷ lệ lớn doanh nghiệp đầu tư nước ngoài được khảo sát cho biết có kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam trong những năm tới. Đây là tín hiệu lạc quan để chúng ta hy vọng năm 2009 sức cầu đầu tư của nước ta vẫn lớn, nhờ đó góp phần tích cực vào tăng trưởng kinh tế trong năm 2009 và tạo thêm năng lực sản xuất mới cho các năm tiếp theo . Bên cạnh nhu cầu đầu tư nước ngoài, gói giải pháp kích cầu được Chính phủ công bố gần đây hy vọng cũng sẽ có tác động tích cực tới đầu tư của các doanh nghiệp trong nước và hỗ trợ sức mua của nhân dân .Hơn nữa, nếu việc lựa chọn đối tượng được hưởng lợi trực tiếp từ gói kích cầu được thực hiện đúng đắn, nhiều dự án đầu tư lớn có ý nghĩa đối với phát triển kinh tế sẽ sớm đi vào hoạt động, cải thiện đáng kể năng lực sản xuất của nền kinh tế và nhiều vấn đề xã hội bức xúc sẽ được giải quyết. Thứ ba, môi trường kinh doanh - đầu tư tiếp tục được cải thiện, tinh thần kinh doanh của người dân và doanh nghiệp vẫn được giữ vững và phát huy . Năm 2008, trong bối cảnh bất ổn kinh tế vĩ mô, điều kiện sản xuất, kinh doanh khó khăn hơn, nhưng số doanh nghiệp đăng ký mới ước tính tăng khoảng 27%; và tổng vốn đăng ký tăng khoảng gần 30% so với năm 2007. Tính chung lại, cho đến nay, có khoảng 270.000 doanh nghiệp đang hoạt động, chiếm khoảng 77% số doanh nghiệp đăng ký. Thứ tư, những kết quả tích cực đạt được trong điều hành kinh tế vĩ mô thời gian qua tạo dư địa quan trọng cho Chính phủ thực hiện các giải pháp khuyến khích tăng trưởng, đồng thời vẫn đảm bảo bình ổn kinh tế vĩ mô. Lạm phát ở nước ta bắt đầu giảm từ tháng 7/2008 và thậm chí là âm trong những tháng gần đây, giảm đáng kể sức ép lạm phát trong điều hành kinh tế vĩ mô .Tính thanh khoản của hệ thống ngân hàng được cải thiện, thậm chí đã có dấu hiệu dư thừa vốn khả dụng, lãi suất huy động và cho vay đã giảm xuống mức thấp, tăng trưởng tín dụng dưới mức kiểm soát, nhập siêu liên tục giảm là những yếu tố thuận lợi giúp tăng cung ứng tín dụng cho sản xuất, xuất khẩu và tiêu dùng, nhất là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Thứ năm, sự hợp tác giữa Chính phủ, các hiệp hội, ngân hàng và doanh nghiệp được tăng cường trong thời gian qua tạo đà cho sự hợp tác cùng vượt qua khó khăn trong năm 2009 .Trong năm 2008, những khó khăn của doanh nghiệp, cả các doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp nhỏ và vừa, luôn được phản ánh kịp thời thông qua các nghiên cứu, hội thảo và các phương tiện truyền thông với vai trò tiên phong là các hiệp hội .Trên cơ sở đó, Chính phủ đưa ra những quyết sách kịp thời .Sự hợp tác giữa ngân hàng và doanh nghiệp cũng được nâng lên khi ngành ngân hàng đã có những cuộc đối thoại cởi mở và có các biện pháp, cơ chế xử lý ngay những vướng mắc của doanh nghiệp .Các ngân hàng thương mại cũng đã chủ động xây dựng các chương trình tín dụng hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa. Thứ sáu, năng lực điều hành kinh tế vĩ mô của Chính phủ đã được cải thiện đáng kể .Trong năm 2008, Chính phủ đã liên tục có những điều chỉnh mục tiêu phát triển kinh tế và các gói giải pháp chính sách phát triển kinh tế một cách linh hoạt, nhằm phản ứng kịp thời trước những biến động khó lường về kinh tế. Kết quả đạt được không chỉ là hiệu quả tích cực của các chính sách đưa ra đối với nền kinh tế, mà còn nâng cao năng lực điều hành kinh tế vĩ mô của Chính phủ. 2009 được dự báo sẽ là năm khó khăn đối với kinh tế toàn cầu cũng như nước ta .Tuy nhiên, những khó khăn đó có thể được giảm bớt và vượt qua, nếu chính sách đưa ra luôn kịp thời và mạnh mẽ trước những diễn biến của thị trường, xử lý những thách thức đối với hệ thống tài chính, nền kinh tế thực, xây dựng lòng tin của cộng đồng doanh nghiệp và người tiêu dùng . Theo nhiều dự báo của các chuyên gia kinh tế chúng ta tin rằng đến 2010 nền kinh tế sẽ phục hồi trở lại và sẽ đạt tốc độ tăng trưởng cao vào giai đoạn 2010 - 2015 3.2.1.2: Phân tích đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Trà được sản xuất ở gần 40 nước trên thế giới nhưng trên thực tế, thị trường trà chỉ bị chi phối bởi một vài quốc gia đó là : ẤN ĐỘ , TRUNG QUỐC , KENYA , SRILANKA , INDONEXIA.Do cơ cấu tổ chức và nghiên cứu thị trường tốt, các quốc gia này đều tìm cho mình thế mạnh riêng về trà,chẳng hạn như ẤN ĐỘ có lợi thế về địa lý và chính trị với nga, đây là nước có sản lượng trà lớn nhất thế giới.Kenya do lợi thế về độ cao, khí hậu, thổ nhưỡng , tập trung sản xuất trà CTC có chất lượng rất cao gây khó khăn lớn cho công ty khi ra nhập thị trường Anh và Pakistan.Sri lan ka thì gây ấn tượng với thị trường bằng sản phẩm trà OTD phẩm chất cao .Trung Quốc gần như độc quyền về mặt hàng trà xanh trên thị trường quốc tế .Indonexia thì cung cấp cho thị trường khối lượng sản phẩm lớn với mức giá rất thấp, đây thực sự là đối thủ của công ty trong khi cung cấp sản phẩm cho thị trường cấp thấp . Toàn bộ các quốc gia điển hình trên đây đều là những đối thủ tiểm tàng, là nguyên nhân tạo rào cản lớn để THẾ HỆ MỚI ra nhập thị trường quốc tế . Trong thị trường nội địa, THẾ HỆ MỚI cũng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nước và nước ngoài .Các hãng trà nước ngoài cao cấp và đã thành danh như Nestea, Dilmah, Lipton, được người tiêu dùng trong nước ưa chuộng .Và rất nhiều các công ty tư nhân sản xuất trà trên khắp đất nước, một số công ty cũng đã có những sản phẩm mang thương hiệu riêng cạnh tranh với sản phẩm COZY cho kênh nội tiêu của THẾ HỆ MỚI .Những đối thủ này đều có những điểm mạnh nhất định tạo áp lực lớn lên sự phát triển của THẾ HỆ MỚI . Ngoài ra THẾ HỆ MỚI cũng phải chịu sức ép từ sự phát triển của những sản phẩm thay thế như các loại nước ngọt, nước giải khát, caffe 3.2.1.3: Phân tích thị trường đầu vào và thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp *Thị trường đầu vào của doanh nghiệp Hiện cả nước có 262 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này với khoảng 650 nhà máy chế biến chè (công suất từ 2 đến 10 tấn nguyên liệu chè búp tươi/ngày) và hàng ngàn hộ dân lập xưởng để chế biến chè tại gia đình . Đội ngũ làm chè lên tới 3 triệu lao động, chiếm 50% tổng số dân sống trong vùng chè (theo thống kê của bộ NN&PTNT) . Tốc độ xuất hiện các xưởng sản xuất mini không đảm bảo chất lượng ngày càng tăng, thiếu sự kiểm soát chặt chẽ từ phía chính quyền các xưởng sản xuất chui theo hình thức này ngày càng nhiều .Trong khi diện tích trồng chè tăng thêm không đáng kể, có nhiều nơi diện tích trồng chè là chè hạt lâu năm, không được chăm sóc đúng mức đã có dấu hiệu cằn cỗi cho sản lượng búp tươi thấp, không đảm bảo chất lượng .Từ đó cung nguyên liệu không đáp ứng được cầu nguyên liệu, gây ra hiện tượng cạnh tranh thu mua nguyên liệu giữa các nhà máy, cạnh tranh không lành mạnh khiến doanh nghiệp tự đẩy mình vào vùng nguy hiểm .Hệ quả tiếp theo sẽ là chất lượng búp tươi giảm , giá thành sản xuất bị đẩy lên cao do giá nguyên liệu đầu vào tăng ( vì cạnh tranh nên doanh nghiệp đã đẩy giá mua nguyên liệu lên cao) và ngiễm nhiên sản phẩm làm ra không thể có chất lượng tốt , giá bán ra có thể bị hạ .Khi đó doanh nghiệp sẽ rơi vào vòng khó khăn luẩn quẩn .Hiện tại mức độ cạnh tranh về nguyên liệu đầu vào giữa các doanh nghiệp khá khốc liệt .Doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được chất lượng cũng như số lượng của nguyên liệu đầu vào nếu như không có kế hoạch xây dựng vùng nguyên liệu riêng cho mình . *Thị tr