Đề tài Xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường Việt Nam cho sản phẩm thương hiệu John Deere

n đặt tại Philippin 1.2.5 Sản phẩm thay thế: Cơ khí nông nghiệp, máy kéo là nguồn động lực cho tất cả hoạt động từ khâu làm đất, khai hoang cho đến tưới tiêu và vận chuyển nông thôn nên việc thay thế máy kéo bằng một sản phẩm khác thì cho đến bây giờ trên thế giới vẫn chưa có sự lựa chọn nào khác để thay thế máy kéo sử dụng torng nông nghiệp bằng một sản phẩm khác. 1.3 Bảng tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài: Đây là kết quả tổng hợp điểm trung bình của 15 chuyên gia trong đó gồm: 09 giám đốc công ty đại lý trong nước 03 đại lý nước ngoài 1 Giám đốc công ty Agromas 2 khách hàng chính. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG PHÂN LOẠI SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG 1. Dân số và khuynh hướng nhân khẩu 0.06 3 0.18 2. Tốc độ đô thị hóa 0.1 4 0.4 3. Chiến lược cơ khí hoá nông nghiệp của chính phủ 0.1 3 0.3 4. Tỷ giá hối đoái USD/VND, EURO/VND 0.1 3 0.3 5. Diện tích đất nông nghiệp/hộ nông dân 0.07 4 0.28 6. Chính sách tín dụng của ngân hàng 0.07 3 0.21 7. Khách hàng ít phân hóa 0.07 1 0.07 8. Khách hàng mua hàng theo thói quen, bắt chước 0.0.8 3 0.21 9. Trình độ công nghệ cơ khí ứng dụng nông nghiệp thấp 0.1 4 0.4 10. Đối thủ cạnh tranh 0.1 3 0.3 11. Nhà cung cấp 0.08 2 0.16 12. Đối thủ tiềm ẩn 0.07 2 0.14 TỔNG 1 2.86 Từ kết quả của bảng đánh giá trên, các cơ hội/nguy cơ chủ yếu được rút ra và sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp với số điểm quan trọng là 2.86 , với số điểm này ta thấy công ty phản ứng trên trung bình với các yếu tố bên ngoài. Cơ hội Nhu cầu đầu tư của nhà nước vào doanh nghiệp Thu nhập bình quân của nông dân Dịch vụ cơ khí nông nghiệp Nhu cầu cơ khí hoá nông nghiệp lớn Chiến lược cơ khí hoá nông nghiệp của chính phủ Chuyển giao công nghệ nông nghiệp Quy hoạch trong sản xuất nông nghiệp Các tổ chức xã hội, nghiên cứu khoa học trong nông nghiệp Chính sách tín dụng của ngân hàng Chính sách chương trình khuyến nông của chính phủ Đối thủ không chủ động nguồn hàng cung cấp Quy mô sản xuất nông nghiệp Chính sách tiếp thị của Việt nam trong nông nghiệp Rào cản gia nhập ngành tăng. Nguy cơ Các quy định về cách tính giá nhập khẩu Nạn trốn thuế nhập khẩu, buôn lậu gian lận thương mại Hàng hoá đã qua sử dụng nhập khẩu về Việt nam Sản phẩm xuất từ các nước Asean sẽ chịu thuế xuất nhập khẩu không qua 5% Thuế nhập khẩu Hàng nhái từ Trung Quốc Nhiều công ty nước ngoài vào Việt nam tham gia thị trường Tập quán mua hàng hoá thông qua người môi giới Giá nông sản (trong nước và xuất khẩu) biến động mạnh Diện tích đất nông nghiệp/hộ nông dân Trình độ công nghệ cơ khí nông nghiệp thấp Tỷ giá hối đoái USD/VND, EURO/VND 1.2 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định điểm mạnh/ điểm yếu của công ty Agromas 2.1 Giới thiệu công ty Agromas: Là công ty thương mại chuyên ngành cơ khí phụ vụ công nghiệp, nông nghiệp, công nghiệp chế biến nông sản trực thuộc Bộ Nông Nghiệp và Công Nghiệp Thực Phẩm (nay là Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn) 3.2.2 Marketing: Chúng ta biết rằ`ng việc quan trọng nhất của hoạt động tiếp thị không chỉ là bán hàng.Việc bán hàng chỉ là một phần của tảng băng tiếp thị. Nếu nhà làm tiếp thị làm tốt việc nhận thức nhu cầu của khách hàng, triển khai các sản phẩm thích đáng, lập giá, phân phối và quảng cáo chúng một cách có hiệu quả thì hàng hoá sẽ bán được dễ dàng. Sản phẩm “ Chiến lược sản phẩm có một vai trò, một vị trí cực kỳ quan trọng. Nó là nền tảng, là xương sống của chiến lược marketing hỗn hợp. Chiến lược sản phẩm là vũ khí bén nhất trong cạnh tranh trên thị trường” Từ trước đến nay sản phẩm truyền thống của công ty là máy kéo loại lớn có công suất 60-110HP được tiêu thụ ở Việt Nam và một số nước trong vùng Đông Nam Á Công ty đã bước đầu giới thiệu loại máy kéo John Deere Series 5000 là loại máy kéo được sản xuất đặc chế cho khu vực châu Á cho các trang trại ở châu Á có công suất dưới 54 HP. Bên cạnh đó công ty chọn phương án nhập khẩu máy kéo dạng SKD để giảm giá thành nhờ giảm giá vận chuyển trên một đầu máy và chi phí lắp ráp tại Việt nam rẻ hơn. Ngoài các mặt hàng truyền thống đang kinh doanh, công ty chủ trương mở rộng việc kinh doanh một số sản phẩm cơ khí mới cho ngành nông nghiệp như một số thiết bị dùng cho trang trại, bước đầu thực hiện việc xuất khẩu cao su nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận. Giá Giá cả là lĩnh vực thể hiện sự tranh giành lợi ích kinh tề và vị trí độc quyền của các thế lực cạnh tranh. Giá là một công cụ tiếp thị có thể sử dụng có hiệu quả để cải tiến mức lợi nhuận yêu cầu. Được sự hỗ trợ và cho phép của công ty John Deere Mỹ, trong thời gian đầu, công ty Agromas nhập khẩu nguyên thành phẩm với giá ưu đãûi cho một số lượng máy kéo nhất định và trong giai đoạn sau sẽ lắp ráp máy kéo tại Việt Nam giúp công ty có giá thành nhập khẩu thấp nhờ vào giá SKD thấp và tiết kiệm chi phí vận chuyển. Đây là chiến lược giá định hướng vào lợi nhuận và thị phần của công ty và trong chừng mực nhất định do yếu tố bên trong, yếu tố chủ quan quyết định. Phân phối Mục tiêu của phân phối là để khách hàng nhận được hàng nhanh, thuận tiện tiết kiệm được thời gian và chi phí, hàng hoá đảm bảo chất lượng trong quá trình vận chuyển. Hiện nay công ty dùng kênh phân phối trực tiếp, và qua mạng lưới đại lý phân phối của mình. Bán trực tiếp cho người sử dụng sẽ cho phép công ty có thể thực hiện đầy đủ các dịch vụ tư vấn kỹ thuật, hướng dẫn chăm sóc và bảo hành sản phẩm. Chiêu thị Chiêu thị là một trong bốn phương thức chủ yếu thuộc phối thức tiếp thị. Những công cụ chiêu thị và cổ động chính: quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền và chào hàng cá nhân. Việc phối hợp chúng cho có hiệu quả đòi hỏi phải xác định cẩn thận các mục tiêu truyền thông. Hiệu năng của các công cụ của chiêu thị và cổ động thay đổi theo thị trường hàng tiêu dùng hay thị trường công nghiệp Trong thị trường công nghiệp, công nghiệp ưu tiên ngân sách dành cho việc chào bán hàng trực tiếp rồi đến khuyến mại, quảng cáo và sau cùng là tuyên truyền. Bán hàng trực tiếp Đây là vấn đề rất quan trọng cho thị trường công nghiệp, đặc biệt là hàng hoá phục vụ cho ngành sản xuất nông nghiệp. Người bán hàng không những phải hiểu rõ về hàng hoá, về phong tục tập quán canh tác mà còn cả đất đai của từng vùng, những lấp lần những chi tiết với nhau, phải hiểu tâm lý khách hàng cũng như nghệ thuật bán hàng. Thực hiện dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, công ty Agromas đã thành lập trung tâm dịch vụ khách hàng, thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng. 2.3 Tài chính: Hoạt động tài chính có mối quan hệ trực tiếp với hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy việc phân tích các báo cáo tài chính của công ty nhằm đánh giá tình hình thực trạng và triển vọng của hoạt động tài chính, vạch rõ những mặt tích cực và tồn tại của việc thu chi tiền tệ, xác định nguyên nhân và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố. Trên cơ sở đó đề ra các biện pháp tích cực nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.4 Nguồn nhân lực: “ Công ty Agromas mong muốn một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển đầy đủ nhất về tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần”. Các phẩm chất chung sau đối với người lãnh đạo tại Agromas được đánh giá cao như: + Trung thực + Có hoài bão lớn + Có sức lôi cuốn + Có năng lực + Công bằng Cơ cấu tổ chức của Agromas bao gồm: ban giám đốc, khối nghiệp vụ, các phòng kinh doanh, đại lý và xí nghiệp bảo hành, sửa chữa và đại tu sản phẩm bán ra. Hiện tại, tổng số nhân viên của công ty có trên 100 người, trong đó gồm: đại học 32 người, trung cấp 10 người và công nhân kỹ thuật 65 người. Đội ngũ công nhân kỹ thuật trẻ, sức khoẻ tốt, có khả năng tiếp thu công nghệ chuyển giao từ các nhà cung cấp. 2.5 Dịch vụ hậu mãi: Tại Agromas, dịch vụ hậu mãi được một xí nghiệp dịch vụ cơ khí trực thuộc đảm trách công việc này. Nhiệm vụ của xí nghiệp được giám đốc của công ty phân công cụ thể theo tiêu chí, trong vòng tối đa 48 giờ kể từ lúc nhận được yêu cầu của khách hàng thì phải có mặt tại hiện trường để sửa chữa máy móc cho khách hàng. Tất cả những thiết bị do công ty cung cấp khách hàng thì xí nghiệp có trách nhiệm thực hiện hướng dẫn sử dụng, đào tạo bảo dưỡng và sửa chữa cơ bản cho ít nhất 02 nhân sự của khách hàng nhằm hạn chế vận hành sai nguyên tắc, phụ tùng thay thế luôn phải có một cơ số dự trữ nhất định. 2.6 Hạ tầng cơ sở và trang thiết bị hoạt động: Agromas, xuất phát điểm từ một chi nhánh chịu trách nhiệm phân phối hàng hoá cơ khí cho các hợp tác xã nông nghiệp theo kế hoạch trong thời bao cấp. Nên công ty đã thừa hưởng được cơ sở hạ tầng như văn phòng, nhà xưởng, kho bãi tương đối lớn. Tất cả các thiết bị phục vụ việc bảo hành, sửa chữa sản phẩm bán ra mà Agromas có được do thời bao cấp để lại, một số máy móc như tiện CNC, pay, máy thử công suất động cơ thì Agromas tự đầu tư. Hầu hết những trang thiết bị này hết thời gian khấu hao nên chi phí thấp, chỉ còn chi phí vận hành. Đây là một lợi thế cạnh tranh của Agromas vì với cơ sở hạ tầng và trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối hàng công nghệp thì ít đối thủ dám bỏ tiền ra đầu tư và đây cũng là rào cản cho đối thủ khác tham gia thị trường. 2.7 Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động của Agromas, công ty đã rất quan tâm đến việc xây dựng hệ thống thông tin. Agromas đã liên tục duy trì họp giao ban hàng tuần, triển khai việc viết các báo cáo tổng kết năm của công ty và bộ phận. Từ năm 2001, Asgromas đã xây dựng cho mình hệ thống email, tên miền riêng vào hoạt động, và email ngày nay luôn được coi là thành phần quan trọng của mọi hệ thống thông tin. Nhưng việc triển khai ứng dụng các phần mềm quản lý tài chính, tồn kho, phụ tùng thì chưa thực hiện triệt để. BẢNG TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Cũng tương tự như việc phân tích môi trừơng bên ngoài, qua quá trình phân tích và đánh giá môi trường bên trong của công ty Agromas, đã xác định ra nhiều điểm mạnh/yếu của công ty. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG PHÂN LOẠI SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG 1. Cung cấp thị trường Việt Nam sản phẩm phù hợp 0.1 4 .0.4 3. Cung cấp đầy đủ tài chính cho các chiến lược kinh doanh hiện tại cũng như tương lai 0.09 3 0.27 4. Phát triển ngân sách tài chính hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh 0.07 3 0.21 5. Thường xuyên xem xét quá trình thưcï hiện so với mục tiêu và ngân sách 0.08 2 0.16 6. Triển khai kế hoạch tiếp thị bán lẻ cho toàn bộ thị trường mục tiêu 0.1 3 0.3 7. Thường xuyên xem xét lại các kế hoạch tiếp thị 0.09 3 0.27 8.. Xây dựng và duy trì quá trình giải quyết khiếu nại của khách hàng 0.08 3 0.24 9. Thời gian bộ phận bảo hành có mặt tại hiện trường khi khách hàng yêu cầu 0.07 4 0.28 10. Thời gian trả lời các vấn đề kỹ thuật cho khách hàng 0.07 4 0.28 11. Sử dụng công nghệ thích hợp để hỗ trợ và nâng cao hiệu quả vận hành của công ty 0.08 4 0.32 12. Sử dụng công nghệ thích hợp để xác định, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm hỗ trợ các quyết định kinh doanh 0.09 4 0.36 TỔNG 1 3.09 Từ kết quả đánh giá trên, các điểm mạnh/yếu chủ yếu được rút ra và sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp với số điểmquan trọng là 3.09, công ty phản ứng mạnh với các yếu tố bên trong. Điểm mạnh: Cung cấp cơ sở hạ tầng và trang thiết bị phù hợp hỗ trợ cho dòng sản phẩm tiềm năng mới. Ưu thế công ty nhà nước, công khai hoạt động kinh doanh. Thương hiệu John Deere mạnh trên thế giới Cung cấp thị trường Việt Nam sản phẩm phù hợp Duy trì môi trường làm việc an toàn và khỏe mạnh. Sản phẩm John Deere được Aù hoá. Chất lượng các câu trả lời kỹ thuật khi khách hàng hỏi. Liên kết các hoạt động kinh doanh với các kết quả tài chính. Thời gian trả lời các vấn đề kỹ thuật cho khách hàng. Giá phụ tùng thay thế Chất lượng phụ tùng thay thế Xây dựng và duy trì dữ liệu cho khách hàng cho mỗi thị trường. Cung cấp đầy đủ tài chính cho các chiến lược kinh doanh hiện tại cũng như tương lai Điểm yếu: Xác định và đánh giá tất cả thị trường tiềm năng. Sử dụng công nghệ thích hợp để xác định, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm hỗ trợ các quyết định kinh doanh. Xây dựng và duy trì quá trình phản hồi về sự thỏa mãn của khách hàng. Xây dựng và duy trì quá trình giải quyết khiếu nại của khách hàng. Thực hiện thường xuyên các kế hoạch phát triển nhân sự. Triển khai kế hoạch tiếp thị bán lẻ cho toàn bộ thị trường mục tiêu. Chính sách bảo hành sản phẩm rõ ràng. Thường xuyên xem xét lại các kế hoạch tiếp thị. Thời gian cung cấp phụ tùng thay thế cho khách hàng. Xây dựng và thực hiện các nguyên tắc tương tác với khách hàng. Thời gian bộ phận bảo hành có mặt tại hiện trường khách hàng yêu cầu Tính linh hoạt các chương trình giảm giá phụ tùng y1 Tần suất bộ phận bảo dưỡng kiểm tra sản phẩm còn trong thời gian bảo hành sau khi bán cho khách. II. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG Xác định mục tiêu chiến lược: Việt Nam là thành viên của ASEAN và của khối mậu dịch tự do khu vực AFTA. Trong quá trình hội nhập các loại thuế áp dụng chung cho các nước không vược quá 5%. Do vậy trong bước đường chuẩn bị hội nhập của mình, công ty cần xác định rõ mục tiêu chiến lược. Căn cứ vào chương trình phát triển nông nghiệp của Việt Nam trong giai đoạn 2004-2010, căn cứ vào kết quả hoạt động kinh odanh trong thời gian qua cũng như khả năng tạo được nguồn hàng, vốn ổn định đảm bảo cho hoạt động kinh doanh và dực vào dực báo nhu cầu trang bị cho ngành nông nghiệp. Ban giám đốc đã đưa ra mục tiêu chiến lược như sau: ” Trở thành sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng có nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ cơ khí nọng nghiệp và cố gắng phấn đấu vượt sự mong đợi của họ” Ngoài ra, cần phải phát triển kỹ năng và nâng cao năng lực của nhân viên công ty: Nắm bắt công nghệ Khách hàng là đối tác - sự thành công của khách hàng là sự thành công của chính công ty. Hợp tác chặt chẽ với nhà cung cấp. Mở rộng giao tiếp với cộng đồng. Xác định năng lực cốt lõi của công ty Agromas: Kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên và công nhân công ty Agromas có được trong thời gian qua so với các doanh nghiệp khác thì vượt trội. Cơ sở hạ tầng phục vụ cho việc đại tu các sản phẩm bán ra, chua có công ty nào dám đầu tư, do đó Agromas được lợi thế là chính phủ Áo vá Nga tài trợ các dụng cụ phục vụ cho việc sửa chữa, duy tu và bảo dưỡng sản phẩm bán ra. Dựa vào lợi thế phân phối máy kéo theo kế hoạch nhà nước giao, Agromas được nhiều tổ chức trong và ngoài nườc biết đến, do đó đây vừa là giá trị cốt lõi của công ty vừa là một yếu tố mà công ty Agromas cần phải phát huy mạnh hơn nữa trong giai đoạn hiện nay. Xây dựng ma trận S.W.O.T: Căn cứ vào việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động của công ty Agromas được tóm tắt như sau: Cơ hội Nhu cầu đầu tư của nhà nước vào nông nghiệp. Thu nhập bình quân của nông dân. Dịch vụ cơ khí nông nghiệp. Nhu cầu cơ khí hóa nông nghiệp lớn. Chiến lược cơ khí hóa nông nghiệp của chính phủ. Chuyển giao công nghệ nông nghiệp. Qui hoạch trong sản xuất nông nghiệp. Các tổ chức xả hội, nghiên cứu khoa học trong nông nghiệp. Chính sách tín dụng của ngân hàng. Chính sách và chương trình khuyến nông của chính phủ. Đối thủ không chủ động nguồn hàng hóa cung cấp. Qui mô sản xuất nông nghiệp. Chính sách tiếp thị của Việt Nam trong nông nghiệp. Ráo cản gia nhập ngành. Nguy cơ Các qui định về cách tính giá nhập khẩu. Nạn trốn thuế nhập khẩu, buôn lậu và gian lận thương mại. Hàng hóa đã qua sử dụng nhập khẩu vào Việt Nam. Sản phẩm xuất từ các nước Asean sẽ chịu thuế nhập khẩu không quá 5%. Thuế nhập khẩu. Hàng nhái từ Trung Quốc. Nhiều công ty nước ngoài vào Việ Nam tham gia thị trường. Tập quán mua hàng hóa thông qua người môi giới. Giá nông sản (trong nước và xuất khẩu) biến động mạnh. Diện tích đất nông nghiệp / hộ nông dân. Trình độ công nghệ cơ khí ứng dụng nông nghiệp thấp. Tỷ giá hối đoái USD/VND, EURD/VND. Điển mạnh Cung cấp cơ sở hạ tầng và trang thiết bị phù hợp hỗ trợ cho dòng sản phẩm tiềm năng mới. Ưu thế công ty nhà nước, công khai hoạt động kinh doanh. Thương hiệu John Deere mạnh trên thế giới. Cung cấp cho thị trường Việt Nam sản phẩm phù hợp. Duy trì môi trường làm việc an toàn và khẻo mạnh. Sản phẩm John Deere được Á hóa. Chất lượng các câu trả lời kỹ thuật khi khách hàng hỏi. Liên kết các hoạt động kinh doanh với các kết quả tài chính. Thời gian trả lời các vấn đề kỹ thuật cho khách hàng. Giá phụ tùng thay thế. Chất lượng phụ tùng thay thế. Xây dựng và duy trì dữ liệu về khách hàng cho mỗi thị trường. Cung cấp đầu đủ tài chính cho các chiến lược hiện tại cũng như tương lai. Điểm yếu Xác định và đánh giá tất cả thị trường tiềm năng. Sử dụng công cụ thích hợp để xác định, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm hỗ trợ các quyết định kinh doanh. Xây dựng và duy trì quá trình phản hồi về sự thoả mãn của khách hàng. Xây dựng và duy trì quá trình giải quyết khiếu nại của khách hàng. Thực hiện thường xuyên các kế hoạch phát triển nhân sự. Triển khai kế hoạch tiếp thị bán lẻ cho toàn bộ thị trường mục tiêu. Chính sách bảo hành sản phẩm rõ ràng. Thường xuyên xem xét lại các kế hoạch tiếp thị. Thời gian cung cấp phụ tùng thay thế cho khách hàng. Xây dựng và thực hiện các nguyên tắc tương tác với khách hàng. Thời gian bộ phận bảo hành có mặt tại hiện trường khi khách hàng yêu cầu. Tính linh hoạt các chương trình giảm giá phụ tùng cho đại lý. Tần suất bộ phận bảo dưỡng kiểm tra sản phẩm còn trong thời gian bảo hành sau khi bàn cho khách. Từ những kế quả phân tích và đánh giá trên, ta sẽ xây dựng ma trện SWOT cho công ty Agromas. Các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điển yếu được sắp xếp trong ma trận theo thứ tự quan trọng có tác động nhiều đến hoạt động kinh doanh của công ty Agromas. Ma trận SWOT của công ty Agromas được mô tả như sau: CÔNG TY AGROMAS MA TRẬN S.W.O.T Cơ hội Nhu cầu đầu tư của nhà nước vào nông nghiệp. Thu nhập bình quân của nông dân. Dịch vụ cơ khí nông nghiệp. Nhu cầu cơ khí hóa nông nghiệp lớn. Chiến lược cơ khí hóa nông nghiệp của chính phủ. Chuyển giao công nghệ nông nghiệp. Qui hoạch trong sản xuất nông nghiệp. Các tổ chức xả hội, nghiên cứu khoa học trong nông nghiệp. Chính sách tín dụng của ngân hàng. Chính sách và chương trình khuyến nông của chính phủ. Đối thủ không chủ động nguồn hàng hóa cung cấp. Qui mô sản xuất nông nghiệp. Chính sách tiếp thị của Việt Nam trong nông nghiệp. Ráo cản gia nhập ngành. Nguy cơ Các qui định về cách tính giá nhập khẩu. Nạn trốn thuế nhập khẩu, buôn lậu và gian lận thương mại. Hàng hóa đã qua sử dụng nhập khẩu vào Việt Nam. Sản phẩm xuất từ các nước Asean sẽ chịu thuế nhập khẩu không quá 5%. Thuế nhập khẩu. Hàng nhái từ Trung Quốc. Nhiều công ty nước ngoài vào Việ Nam tham gia thị trường. Tập quán mua hàng hóa thông qua người môi giới. Giá nông sản (trong nước và xuất khẩu) biến động mạnh. Diện tích đất nông nghiệp / hộ nông dân. Trình độ công nghệ cơ khí ứng dụng nông nghiệp thấp. Tỷ giá hối đoái USD/VND, EURD/VND. Điển mạnh Cung cấp cơ sở hạ tầng và trang thiết bị phù hợp hỗ trợ cho dòng sản phẩm tiềm năng mới. Ưu thế công ty nhà nước, công khai hoạt động kinh doanh. Thương hiệu John Deere mạnh trên thế giới. Cung cấp cho thị trường Việt Nam sản phẩm phù hợp. Duy trì môi trường làm việc an toàn và khẻo mạnh. Sản phẩm John Deere được Á hóa. Chất lượng các câu trả lời kỹ thuật khi khách hàng hỏi. Liên kết các hoạt động kinh doanh với các kết quả tài chính. Thời gian trả lời các vấn đề kỹ thuật cho khách hàng. Giá phụ tùng thay thế. Chất lượng phụ tùng thay thế. Xây dựng và duy trì dữ liệu về khách hàng cho mỗi thị trường. Cung cấp đầu đủ tài chính cho các chiến lược hiện tại cũng như tương lai. Chiến lược S-O: Tăng cường và mở rộng mối quan hệ với khách hàng. Chiến lược S-T: Làm sạch thị trường công ty tham gia bằng quan hệ cộng đồng. Điểm yếu Xác định và đánh giá tất cả thị trường tiềm năng. Sử dụng công cụ thích hợp để xác định, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm hỗ trợ các quyết định kinh doanh. Xây dựng và duy trì quá trình phản hồi về sự thoả mãn của khách hàng. Xây dựng và duy trì quá trình giải quyết khiếu nại của khách hàng. Thực hiện thường xuyên các kế hoạch phát triển nhân sự. Triển khai kế hoạch tiếp thị bán lẻ cho toàn bộ thị trường mục tiêu. Chính sách bảo hành sản phẩm rõ ràng. Thường xuyên xem xét lại các kế hoạch tiếp thị. Thời gian cung cấp phụ tùng thay thế cho khách hàng. Xây dựng và thực hiện các nguyên tắc tương tác với khách hàng. Thời gian bộ phận bảo hành có mặt tại hiện trường khi khách hàng yêu cầu. Tính linh hoạt các chương trình giảm giá phụ tùng cho đại lý. Tần suất bộ phận bảo dưỡng kiểm tra sản phẩm còn trong thời gian bảo hành Chiến lược W-O: Công ty đòi hỏi mức độ cam kết tham gia của mỗi thành viên. Chiến lược W-T: Liên kết chặt chẽ ới nhà cung cấp. Các chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược S-O: Tăng cường và mở rộng mối quan hệ với khách hàng Chiến lược này nhằm đạt được mục tiêu tăng thị phần trước khi mặt hàng cơ khí nông nghiệp chịu thuế suất dưới 5% khi AFTA có hiệu lực và thực hiện các cam kết của công ty với khách hàng. Nhu cầu cơ khí hóa nông nghiệp là một hướng đi tất yếu mà Việt Nam nhằm đạt được để đáp ứng các yêu cầu của thị trường nước ngoài về tăng chất lượng nông sản, kể cả sản lượng nông sản. Tất cả những yêu cầu trên đều xuất phát từ khách hàng. Công ty muốn doanh thu từ mỗi khách hàng hôm nay phải hơn hôm qua, công ty muốn số lượng khách hàng phải tăng lên hàng ngày. Tuy nhiên không chỉ tìm ra khách hàng mới, mỗi người trong công t