Đề tài Xây dựng và hoàn thiện văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp

g quản trị Sự cân bằng của mục tiêu lợi nhuận và phần thưởng trong ngắn hạn đối với sự cân nhắc rủi ro. Các yếu tố cơ bản cấu thành nền văn hóa quản trị rủi ro Các giá trị đạo đức : Các tiêu chuẩn về đạo đức nên được đề cao trong doanh nghiệp, đặc biệt là các giá trị liên quan đến quá trình nhận biết, tiếp cận, đánh giá và xử lý rủi ro. Sự tương thích: Các yếu tố của nền văn hóa quản trị rủi ro cần phù hợp với tầm nhìn và mục tiêu sứ mệnh của doanh nghiệp. Vai trò của người lãnh đạo Người lãnh đạo doanh nghiệp cần xác định rõ phạm vi rủi ro mong muốn và có thể chấp nhận, đồng thời liên tục nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro. Hệ thống quản trị: Ban giám đốc cần phải xem xét , giám sát, đánh giá văn hóa quản trị rủi ro của doanh nghiệp trên góc độ của chức năng quản lý rủi ro trong một tổ chức. Sự đồng thuận: Các biện pháp khen thưởng cá nhân cần phải được thực hiện nhằm khuyến khích quá trình chấp nhận và quản trị rủi ro phù hợp với phạm vi rủi ro kỳ vọng của doanh nghiệp. Sự nhận thức: Hiểu biết rõ ràng và cởi mở về vấn đề rủi ro được khuyến khích trong tổ chức. Xử lý kịp thời: Rủi ro và tổn thất cần phải được nhận dạng, đánh giá và quản lý một cách nhanh chóng, kịp thời. Đặc điểm của một nền văn hóa nhận biết và quản trị rủi ro Một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh minh họa được những nhân tố quan trọng như sau: Cam kết của người lãnh đạo Một chiến lược quản trị rủi ro được thông tin một cách rõ ràng và hiệu quả Các tiêu chuẩn cao về quá trình phân tích và chia sẻ thông tin trong tổ chức Sự tăng trưởng một cách đột ngột của các mối đe dọa và quan tâm Sự phân chia vai trò rõ ràng và ổn định của các hành vi mong muốn và các tiêu chuẩn được thiết lập bởi nhà quản lý Các biện pháp khuyến khích nhân viên “hành động hợp lý” và quan tâm đến sức khỏe chung của toàn doanh nghiệp. Những thách thức liên tục mang tính xây dựng đối với các chương trình hành động và lập kế hoạch tại mọi cấp độ trong doanh nghiệp Một hệ thống quản trị hiệu quả bao gồm: Khả năng tiếp cận với người có thẩm quyền, Tầm ảnh hưởng của giám đốc quản trị rủi ro, Thông tin về các rủi ro được chấp nhận trong nội bộ và với các đối tác, Các bằng chứng cho thấy mối liên hệ giữa mục tiêu quản lý nói chung và mục tiêu quản trị rủi ro nói riêng. Các hành vi của thành viên – lựa chọn và thái độ của họ về cách cư xử của những người khác-trong phạm vi doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp về hình thái, cấu trúc và quá trình thực hiện. Tùy thuộc từng tình huống, doanh nghiệp đặt ra những ranh giới cho các hành vi có thể chấp nhận. Theo đó, điểm yếu của một nền văn hóa quản trị rủi ro thường là hậu quả của sự yếu kém trong các hệ thống và cấu trúc chính thức nói trên. Do vậy, một nền văn hóa quản trị rủi ro thành công cần phải tính đến mọi tương tác có ý nghĩa xảy ra bên trong doanh nghiệp, bao gồm tương tác giữa từng cá nhân nói riêng và các cá nhân trong một nhóm hay một khâu tổ chức kinh doanh, cũng như sự tương tác giữa các cấp độ quản lý, liên quan tới nhà quản lý cao cấp và quá trình ra quyết định chiến lược. CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG DOANH NGHIỆP Mục tiêu của quá trình xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Để đối mặt với thách thức của việc tạo ra được một quy trình ổn định và hiệu quả trong quản lý rủi ro hoạt động, các tổ chức cần phải áp dụng một nền văn hóa quản trị rủi ro trong đó nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của quản trị rủi ro đối với tất cả các thành viên trở thành một bộ phận trong các hoạt động thường ngày của họ. Mục tiêu của việc thiết lập một nền văn hóa quản trị rủi ro là phải tạo ra được các tình huống trong đó nhân viên và nhà quản lý nhận dạng rủi ro một cách tự nhiên và cân nhắc đến các ảnh hưởng của rủi ro khi đưa ra các quyết định hoạt động hiệu quả. Thực hiện xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Phương pháp tiếp cận Mặc dù văn hóa quản trị rủi ro đã và đang trở thành một viên gạch nền tảng trong việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro, rất nhiều các công ty đã cho thấy sự yếu kém trong lĩnh vực này. Ví dụ như hơn một nửa (58 %) các thành viên ban giám đốc và kiểm toán nội bộ được KPMG khảo sát đưa ra nhận xét rằng các nhân viên của họ chỉ có rất ít hay thậm chí là hoàn toàn không nhận thức được các nguy cơ rủi ro nên được đánh giá như thế nào về mặt khả năng xảy ra và các tác động. Một phần ba trong số họ cũng nhận định rằng các nhà lãnh đạo chủ chốt của tổ chức đã không được đào tạo hoặc hướng dẫn một cách bài bản về quản trị rủi ro và chỉ có 16 % tham gia ít nhất một chương trình đào tạo thường niên. Những nhân viên cần phải hiểu được cách thức ra quyết định liên quan đến rủi ro đã được đào tạo nhằm bảo đảm các hành động giải quyết rủi ro được thực hiện một cách ổn định, nhất quán xuyên suốt toàn doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu không được đào tạo, doanh nghiệp sẽ không hình thành được một nền tảng chung cho sự suy nghĩ và đánh giá xung quanh quá trình ra quyết định liên quan đến rủi ro. Cuối cùng, nếu không có một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh, các chương trình quản trị rủi ro sẽ thất bại trong việc ngăn chặn các quyết định sai lầm. Quá trình thực hiện xây dựng văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Bước đầu tiên để khẳng định tầm quan trọng của quá trình thực hiện văn hóa quản trị rủi ro là việc bắt đầu một cuộc thảo luận với những người ở vị trí quản lý. Việc xây dựng một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh gắn liền với quá trình giải quyết lần lượt các câu hỏi như sau: Mức độ quan trọng của Nền văn hóa quản trị rủi ro nên được đặt ở vị trí hàng đầu hay chỉ ở mức trung bình? Một đội ngũ quản lý đề cao tầm quan trọng của văn hóa quản trị rủi ro là một yểu tố sống còn trong việc xây dựng hệ thống quản trị rủi ro trong toàn doanh nghiệp. Trong khi có lẽ cụm từ “vị trí hàng đầu” ở đây được sử dụng thái quá, tuy nhiên chúng ta sẽ nhận thấy một sự thật đơn giản là khi người lãnh đạo làm gương, các thành viên khác sẽ noi theo. Văn hóa quản trị rủi ro không thể thay đổi theo hướng tích cực nếu người định hình nó chỉ xuất phát từ riêng bộ phận quản trị rủi ro. Những nhà lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp phải thực sự chèo lái sự thay đổi này. Trong khi người giám đốc điều hành và các giám đốc cấp cao phải thực hiện sự cam kết đối với vấn đề quản trị rủi ro, một vấn đề cũng rất quan trọng cần phải nhận thức được đó là các nhà quản lý ở các cấp tiếp theo trong một tổ chức cũng phải làm gương và lan tỏa được tầm ảnh hưởng của mình. Các cuộc khảo sát của KPMG trên một nhóm tập trung các nhân viên của mình đã cho thấy vai trò dẫn dắt và đặt nền tảng cho nền văn hóa quản trị rủi ro xuất phát từ chính những người quản lý trực tiếp ở bậc trung. Nhằm đạt mục tiêu lan tỏa vấn đề văn hóa quản trị rủi ro trong toàn bộ nhân viên, các nhà quản lý ở mọi cấp bậc cần trải qua quá trình đào tạo về quản trị rủi ro, qua đó họ nhận thức một cách rõ ràng về phương thức tiếp cận rủi ro của bản thân tổ chức nơi họ làm việc. Hơn nữa, người quản lý cũng phải tuân thủ chính sách quản trị rủi ro do chính mình đặt ra. Chỉ có như vậy, những nhân viên cấp dưới sẽ nhận biết được các hành động không phù hợp sẽ không được chấp nhận và tổ chức đó sẽ thực hiện các chương trình quản trị rủi ro một cách nghiêm túc. Ví dụ như một nhà quản lý bậc trung tham gia vào những giao dịch thiếu cẩn trọng vượt ra khỏi ranh giới của những rủi ro mà công ty có thể chấp nhận sẽ nêu lên một điển hình tiêu cực cho phép nhân viên thực hiện các hành vi mang tính rủi ro tương tự. Các nhà quản lý nên phân tích quá trình ra quyết định của mình dưới góc độ của các chính sách chính thức liên quan đến rủi ro do tổ chức đặt ra. Có tồn tại môi trường giao tiếp hiệu quả xung quanh vấn đề đạo đức và rủi ro? Xác lập một vị trí hàng đầu đối với văn hóa quản trị rủi ro đòi hỏi các kênh thông tin liên lạc hiệu quả. Người lãnh đạo phải truyền đạt được thông điệp của mình xuyên suốt toàn tổ chức, chứ không chỉ bó hẹp ở các thành viên ban quản trị. văn hóa quản trị rủi ro không phải là cái gì đó có thể thay đổi một sớm một chiều. Nó yêu cầu những thông điệp bền bỉ, liên tục được gửi tới các thành viên của doanh nghiệp, trong đó nêu rõ việc quản trị rủi ro là một phần trong trách nhiệm hàng ngày của họ, và nó không chỉ là một yếu tố để đánh giá mà còn là yếu tố sống còn đổi với sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp. Cách cư xử mang tính đạo đức được coi là nhân tố chủ chốt của một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh. Việc ban hành một bộ Chuẩn mực về các hành vi có thể giúp doanh nghiệp truyền đạt hiệu quả kỳ vọng về đạo đức và sự tuân thủ. Bộ chuẩn mực này nên được thiết lập hướng theo các giá trị cốt lõi, tiêu chuẩn đạo đức và kỳ vọng đối với nhân viên của công ty. Nó cũng có thể định hướng công tác quản trị rủi ro được thực hiện như thế nào khi đưa vào hoạt động hàng ngày của người lao động. Có những bằng chứng rõ ràng về một mối liên kết mạnh mẽ giữa sự tồn tại của các chương trình giáo dục đạo đức chính thức và các hành vi mang tính đạo đức của nhân viên. Trong năm vừa quan, KPMG đã tiến hành khảo sát hơn 5000 công nhân Mỹ. Một kết luận rút ra cho thấy tại các công ty có các chương trình kiểm soát tuân thủ và giáo dục chuẩn mực đạo đức , 55 % nhân viên đã chứng kiến các hành vi sai trái so với 72 % tại các công ty không tổ chức các chương trình tương tự. Môi trường thông tin hiệu quả cũng mang ý nghĩa cải thiện một cách liên tục phương thức hoạt động của các bộ phận chức năng quản lý rủi ro trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thống làm việc của doanh nghiệp nhằm đảm bảo thông tin về rủi ro thường xuyên được chia sẻ xuyên suốt trong toàn tập thể. Hơn nữa, các thành viên ban giám đốc cần phải nhận được các dữ liệu về rủi ro trong tổ chức ở mức độ thích hợp nhằm đo lường được trong thực tế, hệ thống quản trị rủi ro hiện tại có thích hợp hay không. Người tổng giám đốc chỉ có thể tiến hành quản trị rủi ro nếu được cung cấp thông tin một cách đầy đủ, kịp thời cũng như chỉ khi hệ thống thông tin liên lạc được triển khai thông suốt phục vụ quá trình thảo luận về các vấn đề rủi ro với người phụ trách quản lý rủi ro CRO và các phó giám đốc. Những nhân viên có được khuyến khích hành động phù hợp hay không? Các buổi hội thảo gần đây về những thất bại của các tổ chức dịch vụ tài chính đã hướng tiêu điểm vào vấn đề về sự khuyến khích. Mặc dù đây có thể chỉ một trong vô số các vấn đề gây tranh cãi xung quanh quản trị rủi ro, sự hiểu biết rộng rãi về chủ đề này cho phép các công ty tập trung vào việc đánh giá những chương trình khuyến khích của họ liệu đã thực sự khen thưởng đúng mức đối với các nhân viên vì đã có những hành vi mang tính thận trọng trong dài hạn? Khi một tổ chức công nhận các hành vi thiếu cẩn trọng, hoặc cố gắng đạt kết quả bằng bất cứ giá nào, thông điệp về quản trị rủi ro trở nên mờ nhạt. Sự ghi nhận dành cho mọi nhân viên ở mọi cấp độ, từ người công nhân cho đến giám đốc điều hành nên được dựa trên những đánh giá về hành động của họ có phù hợp với chiến lược và kỳ vọng về rủi ro của công ty hay không. Xa hơn nữa, sự đánh giá các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính và các phó giám đốc cần phải bao gồm khả năng của họ trong việc thúc đấy các hành vi giải quyết rủi ro thích hợp trong công ty cũng như các quyết định tương ứng dựa trên cơ sở xem xét rủi ro. Sự ghi nhận các hành vi sai trái sẽ nêu lên một ví dụ không tốt đối với việc điều chỉnh hành vi của chính các nhân viên. Nó cũng sẽ gửi một thông điệp rằng công ty đó không coi trọng quản trị rủi ro, qua đó không khuyến khích nhân viên tổ cáo các hành vi sai trái hoặc thậm chí chính họ vi phạm. Ngoài ra, để thiết lập được những tiêu chuẩn phù hợp, một tổ chức cần phải xây dựng được các kênh hoạt động và các quy trình chính thức nhằm tiếp nhận các báo cáo sai phạm và đảm bảo tính bảo mật. Các vấn đề về rủi ro có được cân nhắc một cách chính thức trong quá trình ra quyết định? Trong khi hầu hết các tổ chức nói rằng họ thường xuyên cân nhắc tới các rủi ro khi ra quyết định, thực tế cho thấy điều này hầu như chỉ được thực hiện một cách không chính thức, dựa trên những hiểu biết và kỹ năng của một cá nhân trong vấn đề quản lý rủi ro. Chẳng hạn, có những cá nhân ít khi cân nhắc tất cả các kết cục không lường trước được trong quá trình ra quyết định, như việc không tuân thủ các luật lệ liên quan đến các hệ thống pháp lý đa dạng, sự phát triển của sản phẩm cạnh tranh và tác động của nó đến danh tiếng hay nhãn hiệu công ty Các tổ chức sở hữu một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh thường có sự tiếp cận ổn định và được lặp đi lặp lại đối với vấn đề rủi ro khi ra các quyết định kinh doanh, bao gồm sự thảo luận về rủi ro và soát xét các tình huống rủi ro, qua đó giúp đỡ nhà quản lý và trên hết là các thành viên ban giám đốc hiểu được mối tương quan và tác động của rủi ro. Một sự bàn bạc nghiêm túc về các vấn đề liên quan đến rủi ro cụ thể trong một quá trình ra quyết định chính thức có thể giúp người điều hành cảm thấy thoải mái với những quyết định mà họ đưa ra, cho phép họ theo đuổi các lợi ích của công ty một cách chắc chắn hơn. Trong quá trình cân nhắc, một cuộc kiểm tra nên được tiến hành đối với môi trường quản trị trong đó người quản lý và nhân viên ra quyết định. Đôi khi, một cách không chủ định trước, các quản lý ở bậc trung có những thẩm quyền ra các quyết định rất có thể sẽ đặt hàng triệu hay hàng tỷ đô là của doanh nghiệp vào sự rủi ro. Giới hạn của nền văn hóa quản trị rủi ro vượt ra ngoài tổ chức của nó như thế nào? Trong khi có thể là vô lý nếu kỳ vọng các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài cũng có được một nền văn hóa quản trị rủi ro giống như bản thân doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp đó có thể thiết lập những cấp độ dịch vụ và thước đo nhằm đảm bảo rằng các nhà cung ứng dịch vụ quản lý được các rủi ro theo như hướng dẫn của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến các đối tác chiến lược, những nhà cung ứng để bảo đảm rằng các bên liên quan có sự ủng hộ trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn về rủi ro của bản thân doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có cân nhắc đến vấn đề rủi ro trong quy trình tuyển dụng? Trong nhiều trường hợp, công tác xây dựng nền văn hóa quản trị rủi ro được bắt đầu từ quá trình phỏng vấn. Các tổ chức thông qua quy trình tuyển dụng có thể đánh giá được những ứng viên tiềm năng có thể phù hợp với nền văn hóa quản trị rủi ro của công ty trong thời gian phỏng vấn. Việc thay đổi nhận thức mâu thuẫn của một cá nhân về vấn để rủi ro sẽ đối mặt với nhiều thách thức hơn là việc khởi đầu với những người chia sẻ chung một nền tảng các giá trị và đạo đức. Tuy nhiên, các câu hỏi ở trên chỉ mới dừng lại ở bề nổi của nền văn hóa quản trị rủi ro. Khi các nhà quản trị và ban giám đốc thực sự tập trung mối quan tâm của mình vào khía cạnh nổi bật này của vấn đề quản trị rủi ro doanh nghiệp, sẽ xuất hiện nhiều câu hỏi và nhiều câu trả lời hơn xung quanh việc làm thế nào để doanh nghiệp có thể thay đổi các hành vi của mình một cách hiệu quả và tác động đến hành vi liên quan tới rủi ro một cách sâu rộng. Một nền văn hóa quản trị rủi ro mạnh đồng nghĩa với việc tất cả các thành viên hiểu được vị trí của tổ chức, những giới hạn hoạt động và họ cũng có thể thảo luận hay tranh luận một cách cởi mở về sự lựa chọn những rủi ro nào cần phải quan tâm xem xét nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn của doanh nghiệp. Vai trò của các thành viên trong doanh nghiệp: Vai trò của các nhà lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp Các nhà lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp có vai trò then chốt trong việc xây dựng nền văn hóa rủi ro. Ban giám đốc trước đó từ khá lâu đã tăng cường mối quan tâm của họ đối với các chương trình quản trị rủi ro, tuy nhiên văn hóa quản trị rủi ro là một khía cạnh thuộc về lĩnh vực này lại chỉ mới trở thành tiêu điểm trong thời gian gần đây. Để có thể đánh giá một cách đúng đắn, việc đầu tiên là phải hiểu rõ về văn hóa quản trị rủi ro. Văn hóa quản trị rủi ro là một hệ thống những giá trị và hành vi thể hiện trong một tổ chức qua đó định hình các quyết định liên quan đến rủi ro của người quản lý và nhân viên Ban quản trị cần phải phân công rõ ràng trách nhiệm quản lý rủi ro giữa các giám đốc nhắm xúc tiến và đảm bảo tính chịu trách nhiệm trong việc điều hành quản trị rủi ro. Các giám đốc phải hiểu được rằng công việc của họ sẽ bị đánh giá ra sao khi có sự thất bại lớn trong quản trị. Ban quản trị phải kiên quyết trong việc buộc các giám đốc phải quan tâm đến các vấn đề quản trị như các vấn đề chiến lước khác của doanh nghiệp. Sự chịu trách nhiệm đối với hệ thống quản trị rủi ro nội bộ cũng có thể được khuyến khích thông qua kết quả đánh giá toàn diện hàng năm và báo cáo được công bố về sự hiệu quả của hệ thống quản trị rủi ro (cũng như đánh giá từ các cơ quan có thẩm quyền trong trường hợp doanh nghiệp bị giám sát) Cần lưu ý rằng ban quản trị không thể bị buộc tội khi chỉ nói về sự cần thiết của các biện pháp điều hành mà không thực sự đề ra một hành động nào. Những cam kết không được chứng thực bắng hành động thiết lập và duy trì hệ thống điều hành cấp cao phải được phản ảnh trong các nguồn lực mà nó sử dụng và thái độ đối với các nhân sự quản trị rủi ro. Ban quản trị cũng phải đảm bảo được sự giáo dục về rủi ro được thực hiện một cách thích hợp và liên tục trong toàn thể doanh nghiệp. Cần phải xây dựng được nguồn tiền sẵn sàng cho việc cần thiết phải trang bị phần cứng, phần mềm cũng như quy trình tuyển dụng và bổ nhiệm những vị trí thích hợp dành cho các ứng viên đáp ứng được yêu cầu về kiến thức chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm. Một vấn đề cũng quan trọng không kém là người giám đốc quản trị nhân sự cần phải có được thẩm quyền và tầm ảnh hưởng đối với ban quản trị và các giám đốc cấp cao. Họ cần phải có được khả năng tiếp cận và phương tiện liên hệ trực tiếp với các giám đốc cấp cao nếu như ban quản trị vắng mặt. Họ không được đối xử và nhìn nhận như những thành viên thứ cấp chỉ vì họ không có quan hệ trực tiếp đến việc tạo ra doanh thu. Vai trò của các nhân viên trong doanh nghiệp Các nhân viên trong doanh nghiệp có vai trò xúc tiến và quyết định thành công của nền văn hóa quản trị rủi ro. Một yếu tố của văn hóa quản trị rủi ro là sự nhận thức thống nhất về tổ chức cũng như mục tiêu hoạt động kinh doanh của nó. Những người lao động cũng phải hiểu được rằng rủi ro và các quy định cần tuân thủ được áp dụng cho tất cả mọi người khi họ tiến hành các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh. Sự hiểu biết này có thể đảm bảo doanh nghiệp hành động một cách đúng đắn và đó là một nguyên lý cơ bản của chương trình quản trị rủi ro tốt. Để có thể thiết lập một nền văn hóa quản trị rủi ro vững mạnh, các nhân viên cần được đào tạo để hiểu được việc ra quyết định liên quan đến rủi ro tiến hành như thế nào nhằm đảm bảo sự ổn định của các hành vi liên quan đến rủi ro trong một tổ chức. Phương pháp sử dụng các khoản tiền lương thưởng cũng là một cách góp phần nuôi dưỡng nền văn hóa quản trị rủi ro. Ban quản trị phải áp dụng một chế độ tiền lương sao cho không khuyến khích các hành động chấp nhận những rủi ro không cần thiết. Chẳng hạn như tiền thưởng của người quản lý quỹ đầu tư nếu chỉ dựa trên mức độ sinh lời của các giao dịch tài chính của công ty sẽ không hiệu quả bởi vì chính sách tiền lương một phía này sẽ chỉ thu hút những cá nhân ưa thích rủi ro. Thay vào đó, chính sách tiền lương nên cân nhắc thêm các yếu tố khác như là hiệu quả công việc của một nhóm, một khu vực hay các giá trị gia tăng của các hành động chấp nhận rủi ro đối với công ty. Quá trình đánh giá và hoàn thiện văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Phân tích, đánh giá và quản lý nền văn hóa quản trị rủi ro Phân tích và đánh giá văn hóa quản trị rủi ro Các đặc điểm của một nền văn hóa quản trị rủi ro thất bại có thể bắt nguồn từ các nhân tố bất lợi có mối liên hệ với nhau như các giao dịch thương mại không thành công hoặc vi phạm quy trình an toàn cho đến các sự kiện rủi ro không thể kiểm soát được như nổ đường ống dẫn ga hay thảm họa tàu vũ trụ. Với bất kỳ mức độ nghiêm trọng nào, những đặc điểm thất bại trên xuất phát từ những lý do quan trọng tương tự nhau như: Dù bắt nguồn từ nguyên nhân bên trong hay bên ngoài, các thất bại trong nền văn hóa quản trị rủi ro thường biểu hiện một điểm yếu mãn tính thuộc về nền văn hóa doanh nghiệp hoặc một loạt những yếu kém tiềm tàng trong thời gian dài và có thể được nhận ra rõ ràng sau sự kiện này. Những thất bại hay nguy cơ thất bại thường cung cấp cho các nhà quản trị và các bên liên quan cơ hội để yêu cầu những sự thay đổi, qua đó phát triển nền văn hóa quản trị rủi ro doanh nghiệp và làm nó ngày càng mạnh hơn. Tuy nhiên rất đáng tiếc rằng hầu hết các nhân tố thúc đẩy tích cực nhất chỉ xuất hiện khi những hậu quả tiêu cực đã xảy ra hoặc chỉ gây ra sự thay đổi trên một phạm vi hẹp. Việc đánh giá một nền văn hóa quản trị rủi ro cần phải dựa trên mức độ đồng ý cho những câu hỏi sau: Các quy trình và biện pháp điều hành tỏ ra thích hợp với các rủi ro mà công ty phải đối mặt Biểu hiện của nhân viên đối với một vấn đề rủi ro là một phần quan trọng khi đánh giá hiệu quả công việc Công ty có một hệ thống hiệu quả trong việc báo cáo các thông tin liên quan đến rủi ro một cách xuyên suốt Các nhà quản lý có được những thông tin liên quan đến rủi ro cần thiết cho quá trình ra quyết định Công ty có phải vừa mới thành lập, tương đối non trẻ, cấu trúc phức tạp hoặc vừa thực hiện rất nhiều thay đổi Các nhà quản lý có khuyến khích nhân viên báo cáo một cách trung thực về các rủi ro Có một sự nhất trí cao độ về các giới hạn rủi ro có thể chấp nhận trong doanh nghiệp Những người tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về chuẩn mực đạo đức cũng được ghi nhận như những người đạt được hiệu quả kinh doanh Theo công ty tư vấn kiểm toán Eanrst and Young, nếu mức độ đồng ý càng cao và số lượng càng nhiều thì chứng tỏ nền văn hóa quản trị rủi ro của công ty đó càng hiệu quả. Quản lý nền văn hóa quản trị rủi ro: Quá trình quản lý nền văn hóa rủi ro liên quan đến việc điều hành, giám sát và xử lý những sai phạm phản ánh sự yếu kém của nền văn hóa đó. Quy trình quản trị phải đảm bảo việc thực hiện các chương trình đào tạo quản lý rủi ro một cách hiệu quả và thực tế. Việc quản trị cũng liên quan tới sự thiết lập các thước đo cần thiết để đo lường mức độ hiệu quả của nền văn hóa quản trị rủi ro. Đồng thời, sự truyền đạt thông tin và các buổi thảo luận về các vấn đề liên quan đến chất lượng hoạt động của nền văn hóa rủi ro cần được tiến hành định kỳ với ban giám đốc và các nhà quản lý. Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp Cải thiện một nền văn hóa quản trị rủi ro trong doanh nghiệp đòi hỏi phải lan tỏa được thông điệp định hình một cách sâu sắc cho từng thành viên để mỗi người tự xác định bản thân chính là một nhà quản trị rủi ro. . Dựa trên bản các quy luật tái cấu trúc tài chính dài hơn 2300 trang của Dodd-Frank, chúng ta cần một thời gian khá dài đề có thể nhận thức được toàn bộ ảnh hưởng của nền văn hóa quản trị rủi ro đối với một tổ chức tài chính. Một số công ty tiến hành những bước đi định kỳ nhằm mục tiêu tăng cưởng văn háo quản trị rủi ro và bảo đảm một nền tảng vững chắc được xây dựng phục vụ cho một cấu trúc mới hiệu quả hơn. Vấn đề cải thiện và tăng cường văn hóa rủi ro trong một tổ chức là một điều cần thiết, đúng đằn, đồng thời nền tảng văn hóa đó cũng được coi là thiết yếu trong việc giúp cho một công ty đạt được sự đánh giá cao của các cơ quan có thẩm quyền về mặt tổ chức và sự tương thích của hệ thống quản trị rủi ro. Một yêu cầu quan trọng được đặt ra là cần tránh sự tự thỏa mãn. Nói cách khác, các thành viên trong doanh nghiệp cần phải tránh rơi vào môt cái bẫy của sự dễ dãi trong khi chưa nhận thức được các kết quả khó lường của một quy định mới ban hành. Sử dụng thời gian này để xây dựng và làm vững mạnh nền văn hóa quản trị của doanh nghiệp bằng cách đánh giá tổ chức đó đã thể hiện như thế nào trong quy trình quản trị rủi ro liên tục sẽ tốt hơn sự chờ đợi quyết định mới được thông qua và thực hiện. Những người lãnh đạo cần truyền đạt thông điệp về tầm quan trọng của vấn đề quản trị rủi ro theo chiều dọc trong tổ chức Sự giao lưu thông tin rộng rãi thường hữu ích trong việc xây dựng lòng tin và biểu dương những câu chuyện thành công. Những nhà lãnh đạo nên cân nhắc về một diễn đàn mở nơi người lao động có thể chia sẻ ý kiến đối với các hoạt động thường ngày nhằm tránh né và giảm thiểu rủi ro, cũng như thông qua những kênh thông tin chính thức khác như thư góp ý và các buổi họp. Mọi nhân viên tại mọi cấp độ, với mọi vai trò trong một tổ chức cần xác định chính bản thân họ là những nhà quản trị rủi ro, chịu trách nhiệm đối với những rủi ro xảy ra trong quá trình làm việc hàng ngày Nhân viên là hàng rào bảo vệ đầu tiên của doanh nghiệp trước các rủi ro. Nhận thức của họ về các rủi ro nội tại thuộc về công việc hàng ngày của bản thân họ là rất quan trọng. Một điều quan trọng không kém chính là họ cảm thấy thoải mái trong việc tìm ra giải pháp cho các rủi ro gặp phải. Trong một chương trình ghi nhận không chính thức về cách xử lý phù hợp của các nhân viên