Đề tài xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ ở công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet

triệu /tháng hay ở Hà Tây có 7 cửa hàng mà chỉ đạt 200 triêu /tháng. Trong khi TP Hồ Chí Minh chỉ có 2 cửa hàng nhưng doanh số đạt 600 triệu /tháng, Quảng trị có 1 cửa hàng đạt 900 triệu/ tháng. + Thị trường mới: là các thị trường vùng miền núi, vùng sâu, vùng xa. Các địa bàn mới xâm nhập và đang trong quá trình tìm hiểu. Đây là các thị trường tiềm năng, mảnh đất cần khám phá vì đó là các khu vực có điều kiện phát triển chăn nuôi, có mặt bằng, có nguồn nhân lực…Tìm hiểu và phát triển thị trường mới là công việc cần làm ngay và cần được sự quan tâm của ban lãnh đao Công ty. Một số địa bàn mới như Tuyên Quang, Bắc Cạn, Cao Bằng đã có doanh số và những tín hiệu đáng mừng và hứa hẹn một thị trường tiềm năng cần chăm sóc. Một vài địa bàn của Công ty có xu hướng bị thu hẹp lại, một số địa bàn còn đang bỏ ngỏ chưa có tín hiệu gì. Nhìn chung hệ thống thị trường của Công ty đã có những bứơc phát triển nhất định nhưng còn hạn chế để đối thủ chiếm lĩnh hoặc chưa quan tâm đến. Đầu mối thị trường ở các thành phố lớn xa trung tâm nên sự chỉ đạo chiến lược của Công ty ít có hiệu quả, chưa được mở rộng được nhiều. + Có quá nhiều đối thủ cạnh tranh và sự bất cập của đội ngũ nhân viên làm thị trường cũng làm ảnh hưởng tới kết quả mở rộng thị trường. + Giá cả của Công ty còn cao hơn mặt bằng giá chung, đó là nhân tố ảnh hưởng lớn đến sự phát triển thị trường ở các khu vực mới nơi mà Công ty chưa được khẳng định ưu thế của mình về uy tín, chất lượng. + Công ty có một chi nhánh trong TP Hồ Chí Minh do vậy sự chỉ đạo không tập trung, không kịp thời. + Sản phẩm chưa có đủ điều kiện và nhiều nhân tố khác khiến thị trường thế giới là nơi Công ty còn đang bỏ ngỏ. Công ty đang xây dựng và thực hành theo hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 và hướng tới xây dựng theo tiêu chuẩn GMP để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn, mẫu mã đẹp hơn, đủ tiêu chuẩn để có thể vươn ra thị trường thế giới và chiếm lĩnh hàng loạt các thị trường trong nước. Bất kỳ một Công ty nào muốn tồn tại và phát triển đều phải dựa vào thị trường vững chắc ổn định. Nhà sản xuất muốn bán được sản phẩm phải đưa ra thị trường nơi mà người tiêu dùng có thể tiêu thụ được sản phẩm của mình. Quy mô, sức tăng trưởng, sự phân phối về mặt địa lý và lợi nhuận của thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến việc kinh doanh và quản trị hệ thống kênh phân phối. Quy mô và sư tăng trưởng của thị trường càng lớn mạnh đòi hỏi phải xây dựng kênh phân phối phải được mở rộng, hoạt động sâu và xây dựng những kênh dài liên tục. Sức tăng trưởng càng cao của thị trường đòi hỏi hạt động của kênh này càng hoàn thiện, nâng cấp. Sự phân phối về mặt địa lý và lợi nhuận của từng giai đoạn thị trường có tác động đến việc xây dựng kênh phân phối phân theo từng khúc thị trường. Với thị trường khu vực phát triển mạnh thì kênh phân phối phải được hoạt động mạnh, chăm sóc khách hàng tốt, kênh rộng. Ngược lại thì hệ thống kênh có thể chỉ phủ thông qua. Nhìn chung đặc điểm của thị trường có ảnh hưởng đến quy mô và cơ cấu của hệ thống kênh. Thị trường càng mở rộng thì kênh càng dài, quản trị kênh càng phứctạp đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao. 3. Đối thủ canh tranh Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn tốt nhu cầu và hiệu quả hơn thì người đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển. Duy trì cạnh tranh bình đẳng đúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ. Trong điều kiện đó vừa mở ra các cơ hội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanh nghiệp phải vươn lên phía trước “vươn qua đối thủ” và điều đó đã tạo ra môi trường cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doanh nghiệp phải định cho mình chiến lược cạnh tranh hoàn hảo. Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết doanh nghiệp phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh, đó là những doanh nghiệp kinh doanh cùng mặt hàng, các mặt hàng thay thế với doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh trên sẽ thu hẹp thị trường của doanh nghiệp, nó tác động đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng có sự cạnh tranh bất hợp pháp như nạn buôn lậu, hàng giả, trốn thuế… Những sự cạnh tranh này sẽ làm giá cả thấp xuống tạo nên sự cạnh tranh đối với hàng hoá của Công ty. Hàng giả đem lại việc giảm uy tín cho nhà sản xuất đó là vấn đề hết sức nguy hại đối với Công ty. Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn tốt nhu cầu và hiệu quả hơn thì người đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển. Duy trì cạnh tranh bình đẳng đúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ. Trong điều kiện đó vừa mở ra các cơ hội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanh nghiệp phải vươn lên phía trước “vươn qua đối thủ” và điều đó đã tạo ra môi trường cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doanh nghiệp phải định cho mình chiến lược cạnh tranh hoàn hảo. Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết doanh nghiệp phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh, đó là những doanh nghiệp kinh doanh cùng mặt hàng, các mặt hàng thay thế với doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh trên sẽ thu hẹp thị trường của doanh nghiệp, nó tác động đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng có sự cạnh tranh bất hợp pháp như nạn buôn lậu, hàng giả, trốn thuế… Những sự cạnh tranh này sẽ làm giá cả thấp xuống tạo nên sự cạnh tranh đối với hàng hoá của Công ty. Hàng giả đem lại việc giảm uy tín cho nhà sản xuất đó là vấn đề hết sức nguy hại đối với Công ty. Do đó khi chuẩn bị tung một sản phẩm nào đó ra thị trường, Công ty cần phải quan tâm đến số lượng đối thủ, ưu nhược điểm của họ, chiến lược cạnh tranh của họ để doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo nhất. + Ưu điểm của các đối thủ: Hầu hết các đối thủ là Công ty tư nhân nên rất nhạy bén với thị trường, có khả năng làm thị trường, năng động, - Các Công ty có địa điểm xa trung tâm thành phố hoặc ở các tỉnh có điều kiện về mặt bằng sản xuất rộng, cơ sở sản xuất đầy đủ hết các Công ty có tuổi đời non trẻ, mới thành lập nên chưa có uy tín và thương hiệu trên thị trường. Các Công ty tư nhân không được hỗ trợ về thuế tiêu thụ đặc biệt, vốn, các chính sách khác. Ví dụ như Công ty thuốc thú y Nam Dũng có cơ sở tại 127 Hưng Yên, thuế thu nhập doanh nghiệp phải đóng là 32% trong khi Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET được ưu đãi chỉ phải đóng 12, 5%. Nguồn vốn huy động cũng không được hỗ trợ từ phía nhà nước nhiều. Mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên thường cao hơn so với Công ty HANVET. Do đặc điểm của các Công ty tư nhân là vốn ít, mới thành lập nên sự thay đổi môi trường kinh doanh như dịch bệnh, lạm phát, … có thể làm ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Công ty. Công ty không có đủ vốn, nguồn lực để duy trì hoặc trụ vững với sự xáo trộn, thay đổi của môi trường. Ví dụ như đầu năm 2004 do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm và tình hình lạm phát giá nguyên liệu nhập tăng cao dẫn đến một số Công ty tư nhân không thể tiếp tục sản xuất thuốc và cám vì càng sản xuất càng lỗ họ buộc phải cắt giảm biên chế thu hẹp sản xuất như Công ty Nam Dũng đã cắt giảm khoảng 30% lao động cho hưởng trợ cấp 100. 000 đồng/tháng/người. Nhân viên tư nhân của Công ty thường có xu hướng thay đổi chỗ làm nếu thấy không còn hấp dẫn hoặc không phù hợp. Sự thay đổi nhân sự dẫn đến hao tổn chi phí đào tạo học việc, thay đổi cơ cấu và thay đổi mối quan hệ giữa nhân viên thị trường với các đại lý, các cửa hàng. + ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đến việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường với nguyên tấc ai hoàn thiện hơn ai, thoả mãn nhu cầu và hiệu quả hơn thì người đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển. Duy trì cạnh tranh bình đẳng đúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ. Trong điều kiện để vừa tạo ra các cơ hội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanh nghiệp phải vươn lên phía trước"vượt qua đối thủ" và điều đó đã tạo ra môi trường cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doan nghiệp phải định cho mình chiến lược cạnh tranh hoàn hảo. Trên thị trường có khoảng 75 đối thủ cạnh tranh với Công ty. Trong đó số lượng Công ty nhà nước là 5 đó là TWI, TWII, Xí ngiệp I, Xí Nghiệp II, Công ty HANVET co còn lại vào khoảng 70 Công ty là Công ty tư nhân hoặc liên doanh liên kết đồng thời còn chưa kể đến các nhãn hiệu sản phẩm của Trung Quốc có mẫu mã rất phong phú, đa dạng, giá cả lại thấp. Các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của Công ty, và ảnh hưởng đến cả sự có được các đại lý tốt. Khi các đối thủ canh tranh của Công ty đưa ra các biện pháp phát triển hệ thống kênh phân phối của họ, sẽ ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ của Công ty và vì thế ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh còn giành giật những trung gian có vị trí chiến lược và có trình độ chuyên môn trong công tác đại lý của Công ty. Các đối thủ luôn tìm cách thu hút các đại lý của Công ty về phía họ, các đại lý của Công ty ở khu vực miền Trung và miền Nam là những nơi mà các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách chiếm lĩnh và cạnh tranh thị trường ở đó. Do đó, trong những năm vừa qua Công ty đã không ngừng tiến hành các biện pháp tăng cường quản lý hoạt động của các đại lý ở các khu vực miền Bấc và miền Trung nhằm giữ vững và phát triển thị trường ở khu vực này. II Thực trạng việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET 1. Lựa chọn loại kênh + Tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý Phân phôi hàng hoá là một quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hoá dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân phối là phương thức đường đi của việc di chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng. Ngày nay các doanh nghiệp thường sử dụng các phương thức bán buôn bán lẻ, bán trực tiếp và bán qua các đại lý. Tiêu chuẩn để xét chọn các đại lý là Đại lý cấp 1: Có đủ tư cách pháp nhân (đơn vị hoạt động kinh tế) Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm thú y Có cửa hàng ổn định tại các vùng tiêu thụ. Có đủ khả năng tài chính để thanh toán Khu tập trung dân cư có số lượng gia súc gia cầm nhiều. Thị phần của Công ty, khả năng của đại lý. Đại lý cấp 2, cấp3 Có đủ tư cách pháp nhân Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm thú y Có khả năng tài chính để thanh toán Khả năng của đại lý. Chính vì có các đại lý và chi nhánh mà daonh thu bán ra ngày càng cao. Điều đó chứng tỏ đã thay đổi phương thức bán hàng hợp lý góp phần vào việc mở rộng, chiếm lĩnh thị trường. Phân phối sản phẩm: Các hệ thống phân phối của Công ty gồm 2 kênh: Sơ đồ 2: Kênh dài Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý chi nhánh Kênh dài: Các trung gian của kênh này bao gồm các đại lý và chi nhánh được phân bổ khắp cả nước. Các đại lý thường là các hộ tư nhân hay các Công ty khác nhận làm và có sự ưu đãi cho giá vận chuyển, thanh toán chậm trong vòng 15 đến 20 ngày. Thanh toán theo lô hàng (thanh toán hết lô trước thì nhận lô sau ). Các đại lý và chi nhánh là nơi tiếp xúc trực tiếp với thông tin thị trường một cách nhanh chóng, chính xác, ở nhiều vùng khác nhau. Qua kênh này Công ty có thể biết các thông tin như: chất lượng sản phẩm, nhu cầu giá cả, mẫu mã để đáp ứng. Sơ đồ 3: Kênh ngắn Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Người tiêu dùng cuối cùng Kênh ngắn: là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm làm đại diện và hệ thống cửa hàng trực thuộc Công ty sử dụng loại kênh này. Công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nắm bắt nhanh được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng một cách chính xác kịp thời cho mọi đối tượng. Yêu cầu người bán hàng phải có trình độ và sự hiểu biết sâu về lĩnh vực thú y để có thể tư vấn về sản phẩm, gây được lòng tin, uy tín của Công ty nhằm xác lập quan hệ của Công ty với bạn hàng +Quy trình tuyển chọn. Để đánh giá tiêu chuẩn tuyển chọn lựa kênh phân phối ta có thể xem xét một số khía cạnh sau đây để phân tích, đánh giá thiết kế một kênh phân phối Phân tích mức độ đảm bảo mà khách hàng mong muốn nghiên cứu khách hàng và những mong muốn của họ là những nhu câù đầu tiên của thiết kế kênh. Tìm hiểu khách hàng xem họ muốn mua gì, mua ở đâu, mua bao nhiêu và mua như thế nào. Những nhân viên Marketing cần phải nắm bắt được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mực tiêu mong muốn. Các kênh phân phối đảm bảo một số chỉ tiêu dịch vụ cụ thể: +Quy mô lô hàng +Thời gian mua hàng phải được diễn ra nhanh chóng và thuận tiện +Địa điểm thuận tiện: địa điểm phải dễ dàng cho khách hàng khi mua sản phẩm +Sản phẩm phải đa dạng: một kênh phân phối có nhiều loại sản phẩm nó sẽ đáp ứng nhu cầu, mong muốn của khách hàng một cách chính xác. +Các dịch vụ hỗ trợ: đây chính là việc đảm bảo các dịch vụ đi kèm với bán hàng như là tín dụng, giao hàng tận nhà… Xác định mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh: +Xây dựng mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Mục tiêu của kênh thường phải dựa trên việc đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp. Với mỗi sản phẩm khác nhau thì kênh lại có những mục tiêu khác nhau, chẳng hạn như với sản phẩm dễ hỏng, không để lâu được thì kênh lại phải được thiết kế sao cho việc Marketing trực tiếp được diễn ra nhiều hơn. Còn đối những sản phẩm cồng kềnh, khó vận chuyển thì kênh phải được thiết kế sao cho giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và san lần bốc xếp trong quy trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. +Những yêu cầu bắt buộc của kênh: khi thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh, yếu của trung gian. Mỗi trung gian lại có những đặc điểm mạnh yếu khác nhau vì thế mà lại có những biện pháp linh hoạt để điều chỉnh, quản lý các trung gian này. Thiết kế kênh phải thích ứng với sự biến động của môi trường kinh tế, đồng thời cũng phải phù hợp với chính sách, pháp luật của nhà nước + Xác định những phương án chính của kênh: trong quá trình thiết kế kênh sau khi đã tìm hiểu thị trường hoạt động thì phải đưa ra những phương án chính của kênh. Đây chính là phương án để kênh có thể hoạt động. Mỗi phương án của kênh đều được mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình những người kinh doanh trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên kênh. Và tất cả những phương án đều được xem xét trong môi trường kinh doanh cụ thể. Với mỗi thị trường thì các phương án của kênh cũng khác nhau Sơ đồ 4: Các dạng kênh phân phối của doanh nghiệp. Bán lẻ Bán buôn Bán lẻ Môi giới Bán buôn Bán lẻ Người tiêu dùng Người sản xuất + Kênh trực tiếp Kênh này được gọi là kênh cấp 0 (cấp của kênh này là số trung gian trong kênh). Đối với kênh này việc mua bán hàng hoá vẫn diễn ra trực tiếp giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Kênh này có ưu điểm là đảm bảo cho hàng hoá lưu chuyển nhanh, giảm đi những chi phí và các quan hệ giao dịch, mua bán đơn giản thuận tiện. Tuy nhiên, trong trường hợp người mua và người bán chưa hiểu gì về nhau thì có thể dễ bị lừa gạt và việc tổ chức quản lý kênh cũng khá phức tạp vì người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. Lợi nhuận của người sản xuất không bị chia sẻ nhưng tính chuyên môn hoá không cao. Loại kênh này thường áp dụng với các sản phẩm mang tính đơn chiếc, giá trị sản phẩm cao hoặc sản phẩm có chất lượng đặc biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp đòi hỏi có sự hướng dẫn cụ thể chi tiết… + Kênh gián tiếp Kênh cấp 1: Loại kênh này việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian là người bán lẻ. Đây chính là kênh ngắn, nó có ưu điểm thuận tiện cho người tiêu dùng, sản phẩm hàng hoá được lưu chuyển nhanh, tuy nhiên nó chỉ phù hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn và có quan hệ trực tiếp đến người sản xuất. Kênh cấp 2: Việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung gian đó là người bán buôn và người bán lẻ. Kênh này trực thuộc loại kênh dài nó có thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các kênh trên nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp, vì vậy hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân. Kênh cấp 3: Kênh này ngoài hai khâu trung gian như kênh 3 còn thêm khâu môi giới trung gian. Người mô giới ở đây hoạt động rất năng động, cung cấp các thông tin cần thiết cho người bán và người mua. Tuy nhiên khả năng bị rủi ro khi áp dụng loại kênh này do bị phụ thuộc nhiều vào tư cách của người trung gian. Doanh nghiệp không trực tiếp nắm được nhu cầu của người tiêu dùng, lợi nhuận làm ra bị chia sẻ cho nhiều người. + Kết quả tuyển chọn + Kênh trực tiếp Tổ chức bán hàng tại Công ty gồm: - Các cửa hàng kinh doanh số 1, số 2, số 3. Các cửa hàng này gồm có một trưởng cửa hàng và một cửa hàng phó, các nhân viên kinh doanh trong cửa hàng. Trưởng cửa hàng là người lập kế hoạch, lên chương trình và giám sát chung việc bán hàng của nhân viên. Phân công và giao nhiệm vụ cho từng nhân viên phụ trách một số địa bàn nhất định. Cửa hàng phó tổng hợp tình hình chung, báo cáo giám sát và trợ giúp cửa hàng trưởng. Mỗi nhân viên giao một sổ địa bàn và phải giám sát, báo cáo về thị trường khu vực mình phụ trách và lên doanh số bán. - Đây là các cửa hàng bán và cung cấp sản phẩm tới các đại lý. Các nhân viên trong cửa hàng phải tới tận địa bàn ở các tỉnh để làm thị trường, xây dựng mối quan hệ với các đại lý, cung cấp sản phẩm cho các đại lý và hỗ trợ cho các đại lý bán được hàng. - Các quầy bán lẻ: Tại Công ty có tới 10 quầy bán lẻ bán sản phẩm ở dọc mặt đường Trường Chinh trước cổng Công ty. Các quầy bán lẻ này bán trực tiếp sản phẩm tới người tiêu dùng hoặc các cửa hàng bán buôn, bán lẻ ở các địa bàn khác không thuộc chi nhánh của Công ty. - Một hình thức bán hàng trực tiếp nữa là bán hàng thông qua hội chợ. Công ty thuê một vài gian hàng tại các hội chợ như hội chợ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, hội chợ triển lãm Giảng Võ, hội chợ biên giới Lạng Sơn để giới thiệu và bán sản phẩm tới khách hàng. Đây cũng là một hình thức giới thiệu và quảng bá sản phẩm của Công ty. Ưu điểm của kênh trực tiếp. Không làm tăng nhiều chi phí trung gian trong bán hàng. Doanh nghiệp có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng để hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và đáp ứng một cách tốt nhất những nhu cầu của họ. Đồng thời kênh trực tiếp Công ty có thể kiểm soát và điều chỉnh tốt hơn các mục tiêu và công cụ Marketing của mình. Nhược điểm của kênh trực tiếp. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp sử dụng kênh trực tiếp hay gián tiếp không đem lại hiệu quả như mong muốn. Để phát triển dạng kênh này đòi hỏi Công ty phải phát triển mạnh lực lượng bán hàng cơ hữu của mình. Bộ phận bán hàng sẽ phải rất lớn, . Chi phí cho bộ phận này cao và doanh nghiệp không có khả năng chuyên môn hoá. Khi các nhóm khách hàng phân tán sự kép hiệu quả của dạng kênh này được thể hiện rõ hơn. + Kênh gián tiếp. Chọn đại lý câp 1, cấp 2, cấp 3. Chọn đại lý cấp 1, cấp2, cấp 3 phải đánh giá khách quan và lựa chọn theo các tiêu chí mà tôi đã trình bày ở chương I. Việc tuyển chọn đại lý phải kỹ càng vì đây là nơi tiêu thụ hàng của Công ty thường xuyên, là nơi bán uy tín thương hiệu của Công ty và cũng là nơi đem đến lợi nhuận, sự thành công của một sản phẩm ra đời của Công ty, Công ty sẽ có mối quan hệ mật thiết với đại lý và thường xuyên chăm sóc hỗ trợ cho đại lý. - Công ty trực tiếp bán hàng cho đại lý cấp 1 . Đại lý cấp 1 bán và cung cấp sản phẩm cho đại lý cấp 2 . Cung cấp và bán sản phẩm cho các hộ chăn nuôi - Đại lý cấp 1 bán và cung cấp sản phẩm cho đại lý cấp 2 . Cung cấp và bán sản phẩm cho đại lý cấp 3 . Cung cấp và bán sản phẩm cho hộ chăn nuôi - Đại lý cấp 2 bán và cung cấp sản phẩm cho đại lý cấp 3 Cung cấp bán sản phẩm cho hộ chăn nuôi và người tiêu dùng. + Ưu điểm. Có sự tham gia của nhiều người mua trung gian nhằm sử dụng các ưu điểm vốn có của họ. Nhằm kéo dài tầm vóc của Công ty đến khách hàng ở các khu vực xa hoặc quá xa Công ty mà chi phí vận chuyển và các chi phí khác sẽ trở nên tốn kém nếu Công ty tự mình thực hiện lấy. Rất nhiều Công ty lại sử dụng kênh hỗn hợp ( khi có điều kiện ). Nhằm phát huy hết khả năng các ưu thế của từng dạng kênh trong bán hàng. + Nhược điểm Có thể không thu thập được chính xác ý kiến phản hồi từ khách hàng, khó kiểm soát được việc bán hàng và công cụ Marketing của mình. Cần chú ý đến khả năng xã hội xuất hiện sự cạnh tranh về giá do việc định giá bán khác nhau giữa các phần tử thuộc các kênh phân phối khác nhau. Nhân viên thị trường có thể ôm doanh số bán mà thực hiên các biện pháp hạ giá như triết khấu, bù giá làm phá giá thị trường. Điều này có thể làm hang các mục tiêu đề ra khi lựa chọn kênh phân phối của Công ty do đó khi lựa chọn các dạng kênh phân phối của Công ty cần phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn như: Giới hạn địa lý của thị trường, khoảng cách từ Công ty đến các nhóm khách hàng, các nhóm khách hàng trọng điểm, đặc điểm và yêu cầu của họ đối với các sản phẩm, dịch vụ của Công ty như quy mô, thời gian chờ đợi…. Lưu lượng bán hàng của Công ty, thực trạng và tiềm năng phát triển, các lực lượng trung gian trên thị trường, khả năng đáp ứng và hoà nhập vào hệ thống kênh với doanh nghiệp, các mục tiêu trọng điểm của Công ty về mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng, lợi nhuận. 2. Lựa chọn các thành viên trong kênh trung gian + Tiêu chuẩn chọn lựa: Việc lựa chọn các thành viên trung gian phải được lựa chọ trên một số tiêu chuẩn nhất định để phù hợp với cấu trúc hay mục tiêu trên kênh phân phối. Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những trung gian có đầy đủ trong kênh đã lựa chọn. Có những nhà sản xuất lại rất dễ dàng có được các trung gian tốt cho kênh của mình, nhưng không ít lại phải cố gắng hết sức mới có được những người trung gian có đủ tiêu chuẩn. Cho dù người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển chọn các thành viên trong kênh, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những điểm nào làm nổi bật những người trung gian giỏi. Nhà sản xuất đánh giá các trung gian qua các tiêu chuẩn như: những chủng loại hàng hoá mà người trung gian đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Các trung gian phải được đánh giá khác nhau ở mỗi thị trường khác nhau và trong những thời điểm khác nhau. Việc lựa chọn các thành viên của kênh là hết sức quan trọng nó quyết định đến sự đồng bộ và hiệu quả của kênh phân phối. Do môi trường kinh doanh luôn có nhiều biến động nên các kênh phân phối cũng phải có những thay đổi nhất định để phù hợp với tình hình mới mà vì thế việc lựa chọn các thành viên trong kênh cũng phải thay đổi theo. Tuỳ thuộc vào điều kện kinh doanh cụ thể và các doanh nghiệp khác nhau mà người ta có những lựa chọn khác nhau đối với các trung gian thương mại. Có thể là tồn tại những trung gian có đầy đủ điều kiện làm trung gian cho doanh nghiệp nhưng do vị trí của trung gian đó không đảm bảo, ở nơi đó doanh nghiệp đã có những trung gian khác tốt hơn mad doanh nghiệp chỉ thiếu trung gian ở những khu vực khác thì trung gian đó cũng không thể được lựa chọn + Quy trình lựa chọn các thành viên trung gian - Lựa chọn số lượng thành viên trung gian: Công ty cần quyết định số người trung gian phải sử dụng ở mỗi cấp của kênh, điều này phụ thuộc vào chiến lược kênh phân phối của Công ty. Nếu Công ty lựa chọn phân phối độc quyền thì đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số thành viên trung gian trong kênh. Các thành viên trong kênh không được kinh doanh các mặt hàng cạnh tranh khác. Độc quyền phân phối có xu hướng đề cao hình ảnh của nhà sản xuất và cho phép tính giá phụ cao hơn. Nếu nhà sản xuất phải lựa chọn phương pháp chọn lọc thì đòi hỏi sử dụng nhiều, nhưng không phẩi tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Nó được cả những Công ty đã ổn định và những Công ty mới, đang tìm kiếm người phân phối với hứa hẹn phân phối chọn lọc, sử dụng. Công ty không phải phân tán sức lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một kết qủa bán hàng trên mức trung bình. Nếu Công ty lựa chọn chiến lược phân phối ồ ạt thì có nghĩa là Công ty cố gắng đưa hàng hoá, dịch vụ vào càng nhiều các cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm phân phối với điều kiện tốt hơn Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET lựa chọn chiến lược phân phối chọn lọc vì vậy đòi hỏi số lượng thành viên trung gian nhiều, hoạt động quy mô, tính chuyên nghiệp. Đảo vị trí hoạt động của các thành viên trung gian để đánh giá tính hịêu quả làm việc của các thành viên trung gian. + Kết quả tuyển chọn: Công ty đã chọn được một hệ thống các thành viên trung gian hoạt động tương đối hiệu quả ở các kênh. Số lượng trung gian đủ để đáp ứng nhu cầu công việc đặt ra cho từng kênh. Các trung gian có khả năng hoạt động độc lập và phát triển được mạng lưới phân phối của mình. III. Thực trạng công tác quản trị hệ t