Đề tài Xung đột và giải quyết xung đột trong doanh nghiệp Việt Nam

h giữa các nhóm – các phe phái, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc vềmột phe hoặc tệhơn, không phe nào muốn dung nạp họcảNói chung, tổchức dễrơ vào tình trạng vô chính phủ,quan điểm, bản l nh. Thông tin không được cung cấp một cách đầy đủvà chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự ò rỉbưng bít thông tin. Chính sựúp mởnày dẫn đến thái độnghi kỵ,cảm giác bịđối xửbấcông b ng trong việc hưởng quyề được thông tin và dẫ đến các bình luận khác nhau vềvấn đề tức là sựđồn đại không cần thiết. Nếu nhưcác nhà qu ả lý và tậ thểcó thói quen né tránh, không có chiến lược đểđối mặtvà tìm cách giảiquyế thì các Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 14/51 u n u t n r inh v n nh u t u ch a t ể s c ằ p p, n ó u i t u n n u m p ã nnh p . i ĩ r , t ằ n n - n p t, ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp nhưvậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽà n ạ nhân của nhiều kiểu áp lực và hệlụy. 2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột 2.5.1. Dấu hiệu của xung đột ü Bấđồng hoặ thiếu quan tâm tới vấ đề ü Giấu giế các thông tin xấ ü Sựxuấhiện bấtngờcủa các vấn đềxấu. ü Những phát biểu mạ mẽtừphía công chúng. ü Phô bày sựbấtmãn công khai thông qua phương tiện truyền thông. ü Các xung đ trong hệthống giá trị ü Xuấthiệ sựkhao khát quyền lực. ü Sựtôn trọng ngày càng suy giảm biểu hiện trong ngôn ngữ, cửchỉ ü Thiếu sựvô tưtrong các vấn đềvềngân sách hoặc các vấn đềnhạy cả khác ü Thiếu các mục tiêu rõ ràng ü Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại trong việc đánh giá mộtcách công bằng, thấ đáo vềngườiquản lý 2.5.2. Phòng ngừa xung đột Nếu lãnh đạo không thểlường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cốý lờđi đểchờchúng tựbiế mấ thì mọ việ có thểvượ khỏ tầ kiể soát và biế thành những dạ xung đt. Đểphòng ngừa các xung đột không có lợi cho doanh nghiệp, các nhà quả trịcác cấp quản lý nên : ü Đặtra các mục tiêu. ü Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên. ü Chân thành trước các mối lo âu. ü Đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiể r ng sựkhông thống nhất (có lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđị đúng đắ hơ ü Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành. ü Đểcho cảnhóm cùng tạo dựng. Mọi người sẽủng hộcho những gì mà họtham gia xây dựng. ü Thảo luận vềcác chênh lệ trong các giá trịmột cách cởimở. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 15/51 l n t c n . m u. t nh ột . n . m u n t, i c t i m m n ộ nng , u ằ nh n.n ch ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam ü Liên tục nhấn mạnh vào t ầ quan trọng của việc thực hiện chính sách. ü Giao tiế một cách chân thành. ü Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn. ü Xây dựng mộthệthống quả lý hoàn ch nh. 2.5.3.  Kiểm soát xung đột Giảthuyếtvềtương lai khi xảy ra xung đột: - Xung độtthấp/Tiềm năng thấp: Tình huống này xu ấ hiện thường xuất hiệ trong các cơquan nhà nước. Khi các nhân viên không quan tâm tới công việc của họhay kếtquảcủa những nỗlực bỏra. Đây có thểà phả ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơ giản là để tới công việ của họ.Cách giao tiếp lẫn xung độtgiữa nhà quản lý và các nhân viên ởmức tối thiểu hay trung lập, khi đó hiệu suất làm việc và sựgắn kếtchung của nhóm sẽ thấp. Các nhà quản lý cần chuyể bầu không khí tiêu cực và lãnh đ thành bầu không khí tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụnày có thểđược thực hiện bằng việc tham gia vào các hành ộng thường nhậcủa mộtvài nhân viên nhằm cho họthấy một cách thức tích cực và hiệu quảđểgiao tiếp. - Xung độtcao/Tiềm năng thấp: Đây là một tình huống khác với kếtquảbấthạnh tương tự. Khi mức độxung độtkhá cao - sựhỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyề hạn không rõ ràng hay những quy trình công việc phức tạ - và xung đ là tiêu cực, sựgắn kết và kếtquảcông việc của nhân viên sẽ thấp. Ởđây, thậ chí cảkhi nhân viên có thểquan tâm tới công việc của họ,những mốie ngạixung đột lớn sẽche phủkhảnăng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quả lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệ vụvà quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực. - Xung đ trung bình/Ti ề năng cao: Tình huống thứba này thểhiện những xung đột ởmức trung bình. Các nhà quả lý và nhân viên có thểtạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđ a ra các giả pháp sáng kiếm hay vấn đềcần giảiquyết. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 16/51 m p n ỉ t n l n n ý c n ạo đ t n p ột m n m ột m n , ư i ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Tất cảviệc này được thực hiện mà không có sựxúc phạm hay gây bực mình cho người khác. Kếtquảcủa nó là sựgắ kết cao và chấlượng công việc hiệu quả.Các nhân viên tin vào những gì h ọđang thực hiện và cả thấy gắn bó với sếp, với công việc và v ới kếquảcông việc. Đây đợc xem nhưsựhoà hợp tối ư nhất giữa sựcăng thẳng và hiệu suấ Nhìn chung, thông đệp tới các công ty đó là xung đ luôn hếsức tựnhiên. Nó hi ện hữu trong mọi nơ mọi thời điểm. Trên thực tếkhông phải mọi xung đột đề mang tính tiêu cực hay phả tác dụng, mà chúng cũ có thểtích cực. Tấcảphụthuộc vào cách thức các nhà quản lý nhìn nhận sựcăng thẳng đợc tạo ra và những gì sẽ àm với nó. Hãy đế vớinhững xung đột tích cực. 2.6. Phương pháp giảiquyếtxung độtcủa các doanh nghiệp ViệtNam 2.6.1. Tổng quan mộtsốphương pháp giảiquyếtxung độttạiDNVN: Phương pháp quản lý xung đột Nguyên tắc chung - - - Nên bắtđầu bằng phương pháp h ợp tác Không thể ửdụng tấcảcác phương pháp Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh Tổng kếchung Nếu vấn đềlà quan trọng cho dài hạn  Hợp tác Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 17/51 n t m t ư u t. i ột t i, , u n ng t ư l n s t t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Nế việc duy trì mối quan hệlà quan trọng Nếu cần giảiquyếtvấn đề nhanh chóng  Nhượng bộ/Hòa giải/ Lẩn tránh/ Hợp tác Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải · Né tránh. Một vài người có khuynh hướng phủnhận, lấp liếm hoặc gạtđi sựkhác biệt. Phong cách tránh né này nảy sinh từmong muốn gìn giữsựhoà thuận và ngăn việc tạo ra những phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và hợp lý nế chúng ta không để ếtvấn đề nọđến vấn đềkia tích tụ ạ Sựbấđồng và xung đ nếu cứtích tụlâu ngày sẽdễạo ra sự bùng nổ. · Hoà giải Khi hoà giải nghĩlà họnhân nhượng mối quan tâm riêng của mình v ới những mối quan tâm của người khác. S ựquan tâm đó phảiđikèm với sựtôn trọng quyền lợi, ý kiến và giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trởnên hiệu quảlà sựcân bằng. Đây là sựcân b ng mà sẽgiữcác thành viên trong tổchức thực hiệ chức năng của mình mà không bịsuy sụp sau xung đột. Cách này đểtránh xung đột, hoặc có thểđểcho ngườ đ dẹp bỏsuy nghĩrằng quyề lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng. · Cạnh tranh. Có một sốngười xem xung độtởnơi làm việc là cơhội để"chiến thắng" và họthấy rấthảhê. Họxem cái giá người khác phảitrảlà thắng lợi của mình. Sựxung độtcạnh tranh này có thểhình thành nên một cuộc công kích. Nếu bạn có xu hướng xem các m ối quan hệnhưmột cuộc ganh đua, bạ sẽsa vào cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt. Thậm chí nếu bạn thắng và nhấn chìm ai đ người đó cũng sẽcoi thường bạn và sẽ ìm cơhội đểgiành lạ điểm của mình. Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹsựtức giận và tìm cách đểtrảđũa, điều này sẽchỉbuộc chặtbạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sựhiệu quảcủa bạn. Hãy h ọc cách ương đ trực tiếp với các tình huống, giảiquyếchúng và gạtbỏhận thù vì rốt cuộc, ghét người khác cũng giống nhưđốt nhà mình đểgiếtchuộtmà thôi. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 18/51 u u h l i. ột tt a ằ n i ó n n ó, t i đ ầu t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam · Thoảhiệp Thoảhiệp được xem là cách tích cực đểgiảiquyếtxung đột. Tuy nhiên, đó vẫn chưa phảilà cách tốt nhất. Thoảhiệp - xác đnh cảhai bên và mỗi bên từbỏmột sốđiều không muốn và làm một sốđiề họmuốn. Nếu bạn sửdụng chiến lược "phân loạsựkhác biệt" thì đ là một ý đị tích cực. Tuy nhiên, bạ có thểtrởnên hiệ quảhơ bằng việc trởthành một người hợp tác. Hợp tác đ hỏi nhiều thời gian, nhiều sựthoảhiệp và sáng tạ hơ · Hợp tác. Đây là cách giải quyết xung đột có vẻkhảquan nhấ Tuy nhiên cách thức này vẫ chưa được áp dụng phổbiến tạicác doanh nghiệp ViệtNam. Khi các quyền lợi cá nhân và mục tiêu doanh nghiệ chư được xác đị rõ ràng. Thậtvậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác đểgiảiquyếcác vấ đềtheo cách thừa nhậ và tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó xung đột sẽđược giả quyết. Hãy trung thực, thẳng thắn và tửtế. Chia sẻtrách nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe chủđộng những điều mà người khác đánh giá và làm việc đểgiúp mọi người giành được những điề này cũ như ố ắng đểđáp ứng đợc nhu cầ của bản thân. Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ hạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác xung đột nhưth ếnào. 2.6.2.  Nguyên tắc chung vềphương pháp giảiquyếtxung độthiệu quả Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ hạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác xung đột nhưth ếnào. Các xung đ công việ trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thức làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò nhưnhững chất xúc tác, động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu vềnhững khác biệcủa chúng ta. Khi chúng ta đưa ra các giảipháp nhằm giải quyếtcác xung đột này bằng việc tiến hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thểxác đị đợc cách thức tốt nhấđể hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyếđị chuẩn xác hơ v Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạ Đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 19/51 ị u i ây nh n nu òi o n. t. n p a nh t n n i u ng c g ư u i t c c ầ i t i t c c ầ i t ột c t nh ư t t n.nh o: ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam lắ nghe các bên trình bày quan để củ mình, sau đ ra quyếđnh đình chiế xung độ dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơsởđó đưa ra các chiến lược đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột. Lắng nghe  Ra quyếtđị đình chiến  Thu thập thông tin  Tìm hiểu nguyên nhân  Áp dụng chiến lược giảiquyết -  Lắng nghe: Lắ nghe các bên trình bày và giảthích quan để củ mình, và nghe họ đánh giá vềđối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹlợi ích của họtrong vụxung đột - Ra quyếđnh đình chiế Nhà lãnh đạ c ầ thờ gian tìm ra bả chấcủ vấ đ. Hãy dùng quyề yêu cầ ch ấ dứ ngay xung đt , và thông báo thờ hạ giảquyếcho các bên. - Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từmọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫ xung độ Cầ phảxác đị đượ đâu là thông tin chính xác, có giá trị - Tìm hiể nguyên nhân: Tìm hi ể rõ nguyên nhân, lãnh đạ mớ tìm ra hướng giả quyế Liệ kê ra tấ cảcác nguyên nhân có thểdẫ tớ mâu thuẫ xung độ và xác đnh xem đâu là nguyên nhân chủyếu - Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trịdoanh nghiệp đã đưa ra ba chiế lượ phổbiế mộlà thắ – thua, hai là thua - thua và ba là thắ - th ng. ü Chiế lượ thắ – thua: Chiế lượ này thường đượ dùng khi nhà lãnh đạ thấ mộ bên nào th ng sẽcó lợ cho doanh nghiệ và bên thua kia không gây ả hưởng nhiề tớ doanh nghiệ Nhà lãnh đo dùng quyề lãnh đo đ buộ ngườ nào đ chị thua. ü Chiế lượ thua – thua: Đượ sửdụng khi cầ mộ giả pháp nhanh. Giả pháp đư ra không làm cho bên nào thỏ mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phảch ịthiệ thòi. Đây là biệ pháp ngắ h ạ bở việ cầ thiếlà t ậ trung hàn gắ nhanh chóng các mố quan hệchứkhông phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn. ü Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đ hỏ nhà lãnh đạ – là ngườ giả quyếmâu thuẫ – cầ phả kiên nhẫ và linh đng, phảtậ trung xác đnh vấ đềmà mọ ngườ đu có thểchấ nhậ đượ Việ tìm ra giả pháp thắ - th ng đ hỏ lòng tin và khả ng lắ nghe. Các bên không thểtranh đua và tậ trung vào việ th ng. v Nguyên tắc chung dành cho nhân viên: Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 20/51 ng i m a ó ị n t,t nh ng i i m a t ị n: i n t a n ềo n n u t ộ i nm i t n, t. n i cnh . u u io i t. t t n i n, t ị n c n: t ng ng ắ n c ng n c c o y t ắ i p nh u i ạ ạ ể c i óp. n u n c c n t i i a a i u t n n n i c n n it p òi i o i i n n i ột n i p ị n i i ề p n c. c i ng ắ òi i nă ng p c ắ ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam Đây là các bước đểbiế các xung đột của bạ thành cơhộivàng cho sựhợp tác: - Chuẩ bịHãy ghi ra một vài chú ý về ình hình và cảm giác hiện tại của bạ Hãy viếtvề ơ bạn đang đứng trong hiệ tại, nơ bạ muốn đến trong tương lai và làm thế nào bạn có thểđến được đó. - Kêu gọi sựđình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ởđó trong một thời gian. Phía bên kia cũng sẽàm giống bạn nế thông điệp của bạn là: “Tôi thực sựmuốn tìm ra một giảpháp có lợi cho cảhai chúng ta”Nếu bạn không thểtruyền tảithông điệp, hãy tìm kiếm ai đó có thểcan thiệp thay mặtbạn và đưa các bên vào bàn đàm phán. - Lên lị àm phán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đ nhậ rõ vấn đềvà có thểxây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những lị trình thích hợp cùng công sức bỏra thích đáng cho nó. - Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe nhưthế ạ là một người giám sát ngoài cuộc không có trước bấ cứkiến thức nào về ình huống. Hai mươ nă kinh nghiệm trong l nh vực đàm phán kinh doanh đ dạy cho Elinor rằng luôn có ít nhấthai mặ trong mỗi câu truyệ Bạ có thểngạc nhiên khi bạn nghe thấy phầ còn lại của câu chuyện. - Xác đị các cảm xúc: Tạigốc rễcủa tấtcảcác xung đột của con người, cho dù là hai đứa trẻởtrong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó cảm thấy mình bịthiế tôn trọng, đánh giá thấp, bịước quyền, không đợc quan tâm hay bịbỏ qua. Đôi lúc, chỉcầ xác đị các cảm xúc của bạn và nhậ ra rằng phía bên kia cũng có cảm xúc nhưvậy là đủđểgiảiquyếtcác tranh chấp của bạn. - Sẵn lòng xin lỗi: Mốiquan hệ àng gầ gũi bao nhiêu, bạn sẽ àng cần phảsẵ sàng xin lỗi bấy nhiêu. Nế bản thân bạ không thểxin lỗi vềmột vấn đềcụthể ào đ ít nhấhãy xin lỗi vì đ làm phía bên kia phảlo l ng, bận tâm tớisựviệc hay bấcứnhững gì bạn đ làm góp phầ vào đ - Đừng đểcác mối xung đột không được giảiquyết: Một thỏa thuậ rằng các bên vẫn bất đồng ý kiến sẽkhông thích hợp chút nào. Việc này chỉdẫn bạn tới những cuộc tranh đấu khác trong tương lai. - Nếu tất cảvẫn thất bại, hãy nhờcậy đế sựgiúp đỡcủa chuyên gia: Thông thường, mộtý kiế bên ngoài sẽnhưmột tia sáng lóe lên trong bóng tối và có thểgiúp bạ Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 21/51 n n n t n.: n i n i n l u i . ch đ ã n ch b n t t i m ĩ ã t n. n n nh u t ư n nh n c n c i n u n n ó, t ã i ắ t ã n ó. n n n n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam đ được một thỏa thuậ Hãy quan tâm tới việc mang đến m ộtnhà đều ình khi mối quan hệhay xung độtmang tính quan trọng. v Bạ làm gì nếu giữvai trò là người thứba ? Trong mộ vài trường hợ khi tình trạ khó hợ tác chỉ ừ mơhồxuấ hiệ đố vớcác nhân viên mớ vì nguyên nhân họch ư hiể biếvềcác quy đnh và đề lệnộ bộ tạcông ty, thì lãnh đo chỉầ trò chuyệ và trao đi đ tháo gỡkhúc mắ Còn đi vớ những tình huống phứ tạ thì bạ phảchọ cách làm khác. Nế bạ nhậ thấ nhân viên không đem lạlợ nhuậ áng kểcho công ty, trong khi sựthù đị củ đồ nghiệ dành cho anh ta lạcó c ơ ởxác đáng, thì bạ nên đềnghịanh ta tựra đ Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính bả thủb ng các phương pháp mớ muố bộphậ củ mình làm việ hiệ quả ơ trong khi cảtập thểkhông muốn điều đó. Họchống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vịtrí cao nhấ củ bộphậ đểdồ cho anh ta toàn bộcông việ và ch ịtrách nhiệ trự tiế trướ lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thểthuyết phục cảnhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọ ngườ phả chấ hành mệ l nh. Vớ thờ gian, thành phầ củ tậ thể ẽcó sựthay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty. Tóm lạ M ộ khi bạ phát hiệ và giảquyế kị thờ vấ đề ẽđượ loạbỏmộ cách nhanh chóng và đơ giả Bấluậ vấ đềnghiêm trọ ra sao, bạ cũng không đượ phép chờđi đ nó tựbiế mấ Nế bạ chầ chừhay trì hoãn, vấ đề ẽkhông biế mấ mà đơn v ịcủa bạn sẽbịhủy hoại Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 22/51 ạt n. i đ n t p, ng p v a t n i i i a u t ị i u i i ạ c n n ổ ể c. ố i c p n i n u n n y i i n đ ach ng p i s n i. o ằ i, n n a c u h n, t a n n c u m c p c i i i p nh ệ i i n a p s i: t n t i, n s c tn i p i n n. t n n ng n c ợ ể n t. u n n n s n t, ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam PHẦN 3. NGHIÊN CỨU ĐIỀU TRA XỬLÝ SỐLIỆU Thiếkế mô hình  Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi  Dữliệu thông tin ,biểu đồ, bảng sốliệu  Kếluận từ thực tếkhảo sát  Hướng giải quyếtxung độtcủa nhóm 1. Thiếtkếmô hình nghiên cứu Từlý thuyếđư ra mô hình chuẩn đểập trung khảo sát 1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ngày 1.2. Phương pháp sửdụng : ü Lập bảng khảo sát gửi các nhóm đốitượng nghiên cứu ü Sửdụng phương pháp thống kê (nghiên cứu đị lượng) ü Xửlý và phân tích các dữliệu từthực tế 1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính : Tập trung vào các dạng doanh nghiệp ViệtNam sau ü Doanh nghiệp quốc doanh ü Doanh nghiệp ngoài quốc doanh ü Doanh nghiệp vốn đầu tưnước ngoài Mỗiđối tượng sẽcho ta biếtđược mộtsốcác xung độtđiể hình giữa: Cá nhân-cá nhân, cá nhân-cấp trên, giữa các bộphận trong cùng doanh nghiệp Mỗicấ độquản lý sẽcó những xung độtnào và cách giảiquyếtcủa họnhưthế ào 1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu: ü Quản lý cấp cao ü Quản lý trung gian ü Nhân viên Mỗicấp độsẽcho ta thấy đợc rõ các mâu thuẫn chủyếu là liên quan đ quan đế cá nhân hay liên quan đế công việc (xung đột thiết thực và xung đ không thi ế thực. Chúng ta sẽcó biện pháp đểthúc đẩy các xung độtcông việc và biện pháp để ạ chếxung độtcá nhân. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 23/51 t t t a t nh n p n ư ến n n ột t h n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 1.5. Các nội dung khảo sát chính: ü Mâu thuẫ giữa các thành viên trong hộiđồng quả trị ü Mâu thuẫ giữa người lãnh đ và nhân viên ü Mâu thuẫ giữa người quản lý và nhân viên ü Mâu thuẫ giữa các bộphận ü Mâu thuẫ giữa các nhân viên ü Mâu thuẫ giữa nhân viên cũvà nhân viên mới ü Mâu thuẫ giữa các nhóm 2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi 2.1. Thời gian thực hiện khảo sát: Từ13/10/2008 Đế 20/10/2008 . 2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang Đều tra về ấ đềxung đột trong DNVN tạicùng mộtthờiđiểm - - Ưu đểm: Nhanh chóng có được thông tin về ấ đềquan tâm Nhược điểm: Phụthuộc nhiều vào ý thức và trách nhiệm của các khách thể(mang tính chấtương đố 2.3. Đốitượng khảo sát: Trong giới hạn thời gian và khảnăng, nhóm chỉtập trung khảo sát: - Doanh nghiệ quốc doanh - Quản lý cấp cao  - Cánhân - Cá nhân - Doanh nghiệ ngoài quốc doanh à - Quản lý cấp trung à - Cánhân - Sếp - Doanh nghiệ vốn nước ngoài  - Nhân viên - Các bộphận 2.4. Xây dựng bảng câu hỏikhảo sát: - Xem b ng câu hỏi khảo sát tạPhụlục 01 - Sốlượng câu hỏi: 19 câu hỏi - Câu hỏi đơn giản dạng trắc nghiệm (có thang đo) và dạng mở(ý kiến trảlời chủ quan) - Nộidung xoay quanh các xung đột trong mô hình thiếtkế(trọng tâm là xung độtcá nhân và xung độtcông việc Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 24/51 n n n ạo n n n n n n i v n i v n t i) p p p ả i ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam 2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát: Đưa mẫu khảo sát cho các đối tượng xây dựng trên mô hình · Các đốitượng chính là các doanh nghiệ ViệtNam đ nêu ởtrên · Sốmẫu sửdụng: 60 mẫu - 20 mẫ dành cho doanh nghiệp quốc doanh + + + 2 mẫ cho quản lý cấp cao 5 mẫ cho quản lý cấp trung 13 mẫu cho cấp nhân viên - 20 mẫ dành cho doanh nghiệp ngoài quốc doanh + + + 3 mẫ cho quản lý cấp cao 4 mẫ cho quản lý cấp trung 13 mẫu cho cấp nhân viên - 20 mẫ dành cho doanh nghiệp vốn đầ tưnước ngoài + + + 2 mẫ cho quản lý cấp cao 7 mẫ cho quản lý cấp trung 11 mẫu cho cấp nhân viên · Hình thức: - - Gửi trực tiế đế các đối tượng khảo sát Gửi thông qua mail 2.6. Theo dõi thông tin phản hồitừquá trình ü Những phiếu trống à Giảithích nguyên nhân? ü Những phiếu không trảlờiđầy đủcâu hỏià Do mộtsốvấn đềnhạy cảm? ü Thu nhận các góp ý từcác đốitượng nghiên cứu 3. Dữliệu thông tin, biểu đồ,bảng sốliệu: 3.1. Sửdụng phương pháp thống kê Từcác dữliệ --> Sửdụng phươ pháp th ống kê ( đnh lượng các giá trịcầ quan tâm) --> thông tin cần thiếtđược khoanh vùng (nguyên nhân xung đột và hướng giảiquyết xung đột) 3.2. Xây dựng biểu đồ Xây dựng các biểu đồ(hình cột hoặc hình tròn) và các bảng sốliệu tương đối chính Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 25/51 p ã u u u u u u u u u u p n u ng ị n ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam xác (Bi ể đồhình tròn: Thường dùng dểbiể diễn cơ ấu thành phần củ 1 tổng thểvà qui mô củ đ tượng cần trình bày .Chỉđược thực hiện khi đánh giá giá trịtính củ các đạ lượng đợc tính bằng % và các giá trịthành ph ầ cộ lạbằng 100% ) 4. Kết luận từthực tếkhảo sát Dựa trên kếtquảthực tếđiều tra ta rút ra một sốkếtluậ sau: 4.1.  Mâu thu ẫn chủyếu tại các doanh nghiệp ViệtNam là ü Trong doanh nghiệp quốc doanh (Xem phụlục 03) - trong đó - trong đó - Trong đó - Xung đột giữa cá nhân và cá nhân (42%) Xung độtcá nhân (67%) Xung độtcông việ (33%) Xung độtgiữa xế và nhân viên (19%) Xung độtcá nhân (54%) Xung độtcông việ (46%) Xung độtgiữa các bộphận với nhau (34%) Xung độtcá nhân (48%) Xung độtcông việ (52%) Các mốiquan hệkhác (5%) ü Trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh : Xem phụlục 03 - trong đó - trong đó - trong đó - Xung độtgiữa cá nhân và cá nhân (24%) Xung đột cá nhân (61%) Xung độtcông việ (39%) Xung độtgiữa xế và nhân viên (42%) Xung đột cá nhân (58%) Xung đột công việc (42%) Xung độtgiữa các bộphận với nhau (31%) Xung độtcá nhân (54%) Xung độtcông việ (46%) Các mốiquan hệkhác (3%) ü Trong doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài : Xem phụlục 03 - Xung độtcá nhân và cá nhân (16%) Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 26/51 u u c a a ối a i ư n ng i n c p c c c p c ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam trong đó  Xung độtcá nhân (21%) Xung độtcông việ (79%) - Xung độtgiữa xế và nhân viên (48%) trong đó Xung độtcá nhân (17%) Xung độtcông việ (83%) - Xung độtgiữa các bộphận với nhau (32%) trong đó Xung độtcá nhân (26%) Xung độtcông việ (84%) - Các mốiquan hệkhác (4%) 4.2. Cách giảiquyếtmâu thuẫn tạicác Doanh nghiệp ViệtNam ü Xung độtgiữa các cá nhân : (27%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(37%) - Nhờbên thứba (48%) - Khác (15%) ü Xung độtgiữa sếp và cấp dưới : (36%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(55%) - Nhờbên thứba (25%) - Khác (20%) ü Xung độtgiữa các phòng ban (32%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(10%) - Nhờbên thứba (85%) - Khác (10%) 4.3. Giải thích Từcác sốliệ trên ta có thểnhận thấy rằng bản chất của các xung đột diễn ra trong doanh nghiệp ViệNam : ü Xung đ tạcác doanh nghiệp quốc doanh phần lớn đều có nguồn gốc từcác xung đột cá nhân và mộtsốít là do xung đột công việc Giảithích: Các doanh nghiệp quốc doanh (nhà nước) phần lớn đều hình thành từcác mối quan hệthân thiếvới nhau dẫn đến có sựhình thành các phe phái giữa những người có nhân thân, những người có thâm niên, những người có quyền lực. Thực hiện: Nhóm 6  GVHD: Nguyễn Văn Thụy  Trang 27/51 c p c c u t ột i t ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam ü Doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì các xung đột cá nhân và xung đột công việc là tương đương (trong đó quan hệcá nhân vẫn lớn hơn quan hệcông việc Giải thích: Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đa s ốđều là các công ty gia đình hoặc các thành viên đều có mối quan hệthân thiếvới nhau các dẫn đến có sựhình thành các phe phái hoặc bành trướng quyền lực ü Doanh nghiệ vốn nước ngoài thì phần lớn là do xung độtcông vi ệ và một sốít là do các xung đột cá nhân Giải thích: Do quyền hạn, công việc, trách nhiệm được phân công rõ ràng và các đánh giá năng lực dựa trên hiệu quảcông việc nên rất khách quan nhưng vẫn có xung đột nhỏdo có các mối quan hệquen biết Phương hướng giải quyếtlàm tăng các xung đột do công việc (các xung đột tích cực ) và làm giảm các xung độtdo quan hệcá nhân 4.4. Kếtluận Đểhiệ quả,các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chấtxây dựng. Đ là, họphảkhuyến khích sựbấtđồng