Định hướng phát triển trong tương lai của Trung tâm công nghệ thông tin - Tập Đoàn Điện Lực Việt Nam

u trả lời “rất tự hào nhận mình là người của công ty khi ra ngoài”. Hầu hết các nhân viên đều rất tự giác chấp hành kỉ luật lao động, bằng chứng cho thấy từ những năm thành lập đến nay, Trung tâm chưa sa thải bất cứ lao động nào. 4. Các hoạt động Quản trị chủ yếu của Trung tâm CNTT 4.1. Chiến lược, kế hoạch 4.1.1. Chiến lược Tầm nhìn Xây dựng Trung tâm Công nghệ thông tin – EVN trở thành đơn vị chuyên nghiệp tầm cỡ hàng đầu quốc gia khu vực Đông Nam Á về lĩnh vực CNTT 4.1.1.2. Sứ mệnh Nghiên cứu và ứng dụng CNTT trong việc tối ưu hoá phương thức sản xuất kinh doanh điện năng, phục vụ sự phát triển lớn mạnh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam. 4.1.2.3. Mục tiêu Xây dựng Trung tâm Công nghệ thông tin – EVN trở thành đơn vị chuyên nghiệp tầm cỡ hàng đầu quốc gia khu vực Đông Nam Á về lĩnh vực CNTT Tạo niềm tin và không ngừng nâng cao vị thế của EVNIT đối với cơ quan Nhà nước, các đối tác và khách hàng. Đến với EVNIT nghĩa là luôn tìm thấy sự tin cậy, thoả mãn và sự thành công. Cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cạnh tranh, nhiều chính sách ưu đãi và dịch vụ tốt nhất. Phát triển đội ngũ quản lí và nhân viên có năng lực, đạo đức, tinh thần đồng đội. Ứng dụng thành công công nghệ tiên tiến trong việc phát triển các sản phẩm CNTT đạt chất lượng cao làm thoả mãn khách hàng một cách cao nhất. 4.1.1.2. Chiến lược Chiến lược Trung tâm không xây dựng chiến lược mà chỉ dựa trên chiến lược chung của Tập đoàn Điện lực Việt Nam Chiến lược của tập đoàn Điện lực Việt Nam: “kinh doanh đa ngành, đa sở hữu, có trình độ công nghệ và chuyên môn hoá cao; trong đó, các ngành sản xuất và kinh doanh điện năng, viễn thông công cộng, cơ khí điện lực vẫn là ngành kinh doanh chính, làm nòng cốt để ngành công nghiệp điện lực phát triển bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế có hiệu quả. 4.1.2. Kế hoạch 4.1.2.1. Kế hoạch sản phẩm Tập trung nâng cấp và tích hợp các sản phẩm CNTT hiện có theo nhu cầu của các đơn vị trong ngành Xây dựng các giải pháp CNTT mới dựa trên các ứng dụng CNTT hiện đại trên thế giới để cung cấp cho các đơn vị trong và ngoài ngành Cung cấp các dịch vụ gia tăng trên mạng viễn thông (kể cả trên mạng EVN Telecom lẫn trên các mạng khác như VNPT, Viettel, Sphone, Hanoi Telecom). Sản xuất và phân phối các thiết bị CNTT, viễn thông với giá cả cạnh tranh theo xu hướng thích hợp các lợi ích về CNTT trong thiết bị Cung cấp các dịch vụ tư vấn về CNTT như tư vấn chiến lược, tư vấn đầu tư, tư vấn nghiệp vụ và triển khai các giải pháp CNTT tiên tiến (như ERP, CRM). Cung cấp dịch vụ đào tạo có chứng chỉ quốc tế về CNTT và Viễn thông thông qua hợp tác đào tạo với các công ty trên thế giới như Microsoft, Oracle, SAP, Cisco Cung cấp các dịch vụ cho thuê nhân công, hệ thống hạ tầng, hệ thống giải pháp về CNTT 4.1.2.2. Kế hoạch về qui trình sản xuất kinh doanh Triển khai quy trình sản xuất phần mềm theo tiêu chuẩn CMMI mức 5 (mức cao nhất) Tiêu chuẩn và quy trình hoá các hoạt động quản lý và hỗ trợ sản xuất để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc thông qua triển khai hệ thống quản lý chất lượng tổng thể. Quy trình hoá hoạt động kinh doanh và chăm sóc khách hàng. Triển khai hệ thống thông tin về quản lý thông tin và chăm sóc khách hàng 4.1.2.3. Kế hoạch đào tạo – nghiên cứu – phát triển Đẩy mạnh công tác về nghiên cứu và ứng dụng công nghệ mới. Trung tâm hợp tác với hàng loạt các Tập đoàn CNTT lớn trên thế giới như: Intel, IBM, Orcle để có sự hỗ trợ và chuyển giao công nghệ với chi phí thấp Nâng cao năng lực quản lí của các cán bộ từ việc tuyển chọn đảm bảo có trình độ từ đại học, đào tạo và phát triển nhân lực Xây dựng văn hoá doanh nghiệp để phát triển bền vững 4.1.2.4. Kế hoạch về tài chính Đảm bảo được chi phí để tổ chức các hoạt động cung cấp dịch vụ vận hành, duy trì và phát triển các hệ thống CNTT hiện có của Tập đoàn. Dự kiến tổng chi phí khoảng 17 – 20 tỷ/ năm Huy động các nguồn vốn để đầu tư phát triển. Dự kiến huy động khoảng 20 – 25 tỷ/ năm Đảm bảo các chỉ tiêu tài chính, dự kiến tăng trưởng 10 %/ năm Đánh giá về kế hoạch năm 2008: Nhìn chung kế hoạch đưa ra khá đầy đủ các mặt cần đạt được cho mục tiêu giai đoạn 2006 – 2010. Từ kế hoạch dài hạn, Trung tâm đề ra các kế hoạch ngắn hạn 01 năm và kế hoạch sản xuất tác nghiệp trong từng tháng, từng quý. 4.2. Quản trị sản xuất và tác nghiệp 4.2.1. Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch Một bản kế hoạch cần có sự góp mặt của tất cả các thành viên trong Trung tâm. Nhưng nó được thực hiện chính bởi phòng kế hoạch và sự phối hợp với các phòng ban khác của Trung tâm. Dựa trên những đánh giá, dự báo, phân tích tình hình kinh doanh qua đó, phòng kế hoạch sẽ tiến hành xây dựng kế hoạch trình Giám đốc và Tập đoàn phê duyệt. Hình 4.1: Quy trình lập kế hoạch của Trung tâm Xây dựng kế hoạch năm và các kế hoạch chức năng khác Triển khai thực hiện Điều chỉnh kế hoạch Theo dõi, kiểm tra, thực hiện kế hoạch Để lập ra 1 bản kế hoạch kinh doanh, Trung tâm căn cứ vào các yếu tố sau: Dựa trên kết quả của năm trước để dự báo kết quả năm nay. Điều này làm giảm yếu tố khách quan do sự biến động nhiều của bên ngoài Căn cứ vào tình hình nguồn lao động hiện có, số lượng công việc hiện còn tồn tại Trung tâm sẽ đưa ra dự báo cho năm tiếp theo. Thông thường số lượng công việc của Trung tâm tương đối ổn định nên dự báo cho nguồn lao động vào năm tới có thể thực hiện được Căn cứ vào kế hoạch chung của Tập đoàn. Trung tâm vẫn thuộc quản lí chung từ Tập đoàn do vậy kế hoạch xây dựng phải dựa trên định hướng chung của cấp trên Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch Việc lập kế hoạch của Trung tâm chưa đạt hiệu quả cao bởi kết quả qua các năm từ 2005 đến 2008 chưa đạt theo kế hoạch và có nhiều điều chỉnh kế hoạch. Năm 2005, theo kế hoạch doanh thu phải đạt 23249 triệu đồng thì thực hiện chỉ là 22087 triệu đồng (đạt 95%), lợi nhuận là âm 2013 triệu đồng, doanh nghiệp làm ăn thua lỗ trong khi đó kế hoạch lại là 2158 triệu đồng, chênh lệch 4171 triệu đồng, sai số dự báo quá lớn. Năm 2007, chênh lệch lợi nhuận giữa kế hoạch và thực hiện là 5604 triệu đồng. Điều này chứng tỏ Trung tâm chưa có sự quan tâm thích đáng cho công tác kế hoạch và nguồn nhân sự tại phòng kế hoạch chưa nắm rõ bài bản của công tác lập kế hoạch kinh doanh. Bảng 4.2: Bảng chỉ tiêu thực hiện, kế hoạch Đơn vị tính: triệu đồng STT Năm Lợi nhuận Doanh thu Vốn đầu tư KH TH KH TH KH TH 1 2005 2 158 ( 2 013) 23 249 22 087 38 154 31 036 2 2006 2 482 1 986 26 888 24 737 57 925 27 764 3 2007 2 572 (3 032) 27 766 27 211 87 621 49 532 4 2008 3 372 2 866 32 686 28 500 112 035 78 938 (Nguồn: P. Tài chính) 4.2.2. Các công cụ được thực hiện trong tổ chức quá trình sản xuất Hiện tại Trung tâm chỉ sử dụng mạng Pert và sơ đồ Gantt cho việc triển khai các dự án trong các giai đoạn. Hình 4.3: Ví dụ công cụ mà trung tâm thực hiện Các hệ thống tập đoàn triển khai giai đoạn 2006 - 2010 2007 2008 2009 2010 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Danh sách các hệ thống CNTT Hệ thống thông tin quản lí tài chính và vật tư ERP Hệ thống thanh toán điện tử Hệ thống tài chính ngân hàng Hệ thống thông tin quản lí vận hành, bảo duỡng, sửa chữa Hệ thống phân tích nhu cầu sử dụng 4.3. Quản trị nhân lực 4.3.1. Phân tích và thiết kế công việc Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình đánh giá nội dung công việc bằng cách xác định các thông tin liên quan đến từng bước công việc được phân tích. Mục đích là phải xác định được các tiêu thức mô tả độ phức tạp của công việc. Đối với các công việc về CNTT yêu cầu về kiến thức chuyên môn cần người am hiểu về CNTT; đó là trách nhiệm vụ của phòng Công nghệ phần mềm. Khi cần triển khai các dự án thì cần nhân viên phòng kỹ thuật, khi cần tuyển dụng lao động thì yêu cầu phòng tổ chức nhân sự Hình 4.4: Quá trình phân tích công việc tại Trung tâm Mô tả công việc Yêu cầu công việc Tiêu chuẩn công việc Ví dụ: Mô tả công việc của cán bộ nhân sự Chức danh công việc: Cán bộ quản lí nhân sự Nhiệm vụ: Thiết kế và thực hiện các chính sách có liên quan tới tất cả các hoạt động quản lí con người. Tuyển mộ, phỏng vấn và tuyển chọn lao động cho tất cả các vị trí làm việc còn trống. Theo dõi và quản lí các hoạt động như bảo hiểm, hưu trí, thăng tiến, cho thôi việc Viết báo cáo và kiến nghị nhằm giảm tình trạng vắng mặt và biến động sức lao đông Yêu cầu công việc: + Kiến thức: Có kiến thức về quản lí nhân sự, hiểu biết chính sách và các quy định của Nhà nước và các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty + Kĩ năng: Sử dụng thành thạo các phương pháp nghiên cứu lao động như phỏng vấn, điều tra xã hội học có khả năng giao tiếp và quan hệ con người, kĩ năng soạn thảo văn bản thành thạo + Giáo dục: Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kinh tế, quản lí nhân sự + Kinh nghiệm: Tối thiểu 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lí nhân sự hoặc quản trị kinh doanh Tiêu chuẩn thực hiện công việc: + Số lượng lao động trong công ty phải được bố trí hợp lí + Hoàn thành được 90% kế hoạch công ty giao cho Thiết kế công việc Trung tâm chủ yếu thiết kế công việc theo phương pháp truyền thống, tức là xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm dựa trên các yếu tố chung và giống nhau của từng công việc đựơc thực hiện ở các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, trong quá trình đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động, phòng tổ chức sẽ có điều chỉnh thiết kế lại công việc một cách hợp lí hơn. 4.3.2. Công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng cán bộ thường vào lúc sinh viên vừa tốt nghiệp ra trường, tuyển trong năm nếu đột xuất thiếu cán bộ. Tuyển dụng được chia làm 03 vòng thi: thi Tiếng Anh (thi viết), thi chuyên môn (thi viết) và cuối cùng là phỏng vấn trực tiếp. Hội động tuyển dụng sẽ chấm điểm tổng cộng 02 vòng thi viết đầu, theo kế hoạch tuyển chọn người để chọn những người cao điểm nhất vào vòng phỏng vấn trực tiếp.Tại đây, trực tiếp Ban Giám đốc sẽ phỏng vấn và nhận hợp đồng xin việc. Người được tuyển dụng sẽ nhận hợp đồng thử việc trong vòng 03 tháng sau đó tuỳ điều kiện sẽ được nhận vào làm chính thức. Hình 4.5: Quy trình thực hiện HĐLĐ tại EVN.IT CB trúng tuyển vào Trung tâm Ký HĐ thử việc Đánh giá sau thử việc Ký HĐLĐ có xác định thời hạn (02 lần) Ký HĐLĐ không xác định thời hạn Thoả thuận chấm dứt HĐLĐ Thanh lý HĐLĐ Thông báo kết thúc HĐ Thông báo kết thúc HĐ Không đạt Đạt Không có nhu cầu 2 bên có nhu cầu tiếp tục Không có nhu cầu (Nguồn: P. tổ chức) Hình 4.6: Số liệu lao động trúng tuyển tại trung tâm 4 năm (2005 – 2008) Đơn vị: người Năm Giới tính Trình độ Tổng số Nam Nữ Kỹ sư Cử nhân 2005 25 10 20 15 35 2006 33 9 27 15 42 2007 44 20 44 20 64 2008 37 35 43 29 72 ( Nguồn: P. Tổ chức) Đánh giá công tác tuyển dụng: Việc tuyển dụng người vào Trung tâm được tiến hành khá chặt và nghiêm túc. Năm 2005 tuyển thêm 35 người, năm 2006 là 42 người, năm 2007 là 64 người, năm 2008 tuyển dụng thêm được 72 người, trung bình mỗi năm Trung tâm tuyển thêm được khoảng 20 % lao động nhằm đáp ứng nhu cầu công việc mới. Nhận thấy ở đây sự chênh lệch giữa cử nhân và kỹ sư, Trung tâm tuyển chủ yếu là các kĩ sư, các năm đều có số lượng kĩ sư mới tuyển gần gấp đôi số lượng cử nhân. Cụ thể, năm 2005, số lượng kĩ sư cao hơn số lượng cử nhân 5 người (tức hơn 25%), năm 2006 là hơn 12 người (44.4%), năm 2007 là hơn 24 người (54.5%), năm 2008 là hơn 14 người (32.6%). Hoạt động chuyên về lĩnh vực kĩ thuật, Trung tâm ưu tiên cho số lượng kỹ sư, riêng năm 2008, với số lượng tuyển cao hơn các năm còn lại nhưng số lượng cử nhân đã có sự tăng lên đáng kể điều này chứng tỏ Trung tâm nhận thức thấy tầm quan trọng không nhỏ của đội ngũ những người làm kinh tế trong thời đại kinh tế thị trường, đây là điều đáng mừng và tích cực. Số lượng nữ giới trong Trung tâm ngày được tăng lên cân bằng với nam giới, cải thiện được sự quá chênh lệch giới tính. 4.3.3. Định mức lao động + Định mức về thời gian: Trung tâm quy định về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, nghỉ các ngày lễ têt, nghỉ thai sản, ốm đau đều theo quy định của pháp luật. Đối với nhân viên hành chính thời gian làm việc sáng từ 7h30 – 12h00, chiều từ 1h00 – 4h30, nhân viên làm ca chia làm 02 ca: Sáng từ 6h – 14h, chiều từ 14h – 22h, + Định mức phục vụ: Trung tâm hoạt động trong lĩnh vực CNTT nên việc đảm bảo vận hành là vô cùng quan trọng, Trung tâm đề ra định mức cho hoạt động này là phải đảm bảo thông suốt, hệ thống hoạt động 24/ 24. Điều này là căn cứ để xác định số lượng nhân viên trong phòng công nghệ phần mềm và chế độ ca kíp để đảm bảo cho hoạt động này diễn ra bình thường. Bảng 4.7: Khảo sát thời gian làm việc 1 của nhân viên phòng kĩ thuật STT Loại (t) hao phí (t) hao phí (phút) % 1 Tác nghiệp 370 77.1 2 Chuẩn kết 30 6.3 3 Phục vụ kĩ thuật 20 4.2 4 Nghỉ ngơi 50 10.4 5 Lãng phí 10 2 6 Tổng 480 100 (Số liệu đánh giá phòng kĩ thuật) Như vậy có thể thấy lượng thời gian hao phí là nhỏ chứng tỏ nhân viên có trách nhiệm với công việc, thời gian tác nghiệp chiếm 77.1 % trong tổng thời gian quy định trong ngày, thời gian lãng phí chỉ chiếm có 2%, việc sử dụng thời gian lao động là có hiệu quả. Về định mức phục vụ, theo báo cáo tổng kết năm 2008, nhìn chung công tác vận hành và bảo trì hệ thống tương đối tốt tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế, gặp một số sự cố trong quản lí hệ thống internet, chất lượng giám sát còn chưa cao. Phân công và hiệp tác lao động Phân công lao động Trung tâm phân công lao động theo các hình thức sau: +) Phân công theo tính chất hoạt động Bảng 4.8: Tình hình phân chia lao động Lao động L.động quản lí Nhân viên Tổng số SL (%) SL (%) SL (%) Văn phòng 2 20 8 80 10 100 P. Tổ chức cán bộ 2 13.33 13 86.67 15 100 P. CNPM 5 5.26 90 94.74 95 100 P. Kĩ thuật 2 13.33 13 96.67 15 100 P. Vận hành 2 11.76 15 88.24 17 100 P. R & D 1 16.67 5 83.33 6 100 P. Tư vấn GTGT 3 25 9 75 12 100 P. tài chính 1 20 4 80 5 100 P. Kinh doanh 2 20 8 80 10 100 P. Kế hoạch 2 20 8 80 10 100 (Nguồn: P. Tổ chức năm 2008) Cách phân công này khá phù hợp với cơ cấu lao động ở từng phòng ban, phòng có ít lao động chỉ có 1 đến 2 cán bộ quản lí, phòng công nghệ phần mềm có 95 người được chia thành 4 tổ với 1 trưởng phòng và 4 tổ trưởng. +) Phân chia lao động theo độ tuổi lao động, giới tính Bảng 4.9: Phân chia lao động theo tuổi, giới tính Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Nam nữ Nam Nữ Nam nữ Nam nữ > 35t 32 15 35 14 48 17 44 21 < 35t 35 10 36 20 74 25 95 35 Tổng 67 25 71 34 122 42 139 56 (Nguồn: P. Tổ chức) Cơ cấu lao động trong Trung tâm khá trẻ hầu hết là dưới 35 tuổi và đa phần là nam, điều này phù hợp với ngành nghề làm kĩ thuật trong công ty. Những năm gần đây, số lượng lao động trẻ ngày càng tăng làm tăng năng suất lao động và số lao động nữ cũng được tăng lên làm giảm chênh lệch giới tính. + Phân công theo trình độ lao động Bảng 4.10: Phân chia lao động theo trình độ STT Tiêu chí Số lượng Tỷ lệ (%) I TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN 1 Thạc sĩ 30 15.38 2 Kĩ sư, cử nhân 149 76.41 3 Khác 16 8.21 II TRÌNH ĐỘ KỸ THUẬT 1 Chuyên gia phần cứng 55 28.2 2 Chuyên gia phần mềm 90 46.15 3 Bộ phận khác 50 25.65 III Tổng cộng 195 100 (Nguồn: P. tổ chức năm 2008) Hầu hết trong Trung tâm có trình độ đại học và trên đại học, điều này có được là do khâu tuyển dụng chọn vào đều là những ứng viên có trình độ đại học khá trở lên. + Phân theo chức năng sản xuất: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Lao động trực tiếp Phòng công nghệ phần mềm: 95/195 chiếm 48.7% Phòng kỹ thuật: 15/195 chiếm 7.7% Phòng vận hành: 17/ 195 chiếm 8.7 % Phòng đào tạo – nghiên cứu – phát triển: 6/195 chiếm 3.1 % Phòng tư vấn & Giá trị gia tăng, Chi nhánh Trung tâm tại thành phố Hồ Chí Minh: 12/195 chiếm 6.1 % Khối sản xuất gián tiếp bao gồm: Phòng tổ chức cán bộ & lao động: 15/195 chiếm 7.7 % Phòng tài chính kế toán: 5/195 chiếm 2.3 % Phòng kinh doanh: 10/195 chiếm 5.1 % Phòng kế hoạch kinh tế: 10/195 chiếm 5.1 % Văn phòng: 10/195 chiếm 5.1 % ( Số liệu năm 2008 tại phòng tổ chức) Trong đó, lao động gián tiếp chỉ chiếm 50/195 người tức 25.65%, lao động trực tiếp 145/195 người chiếm 74.35% (năm 2008). Như vậy, Trung tâm chủ yếu thiết kế công việc dựa trên khối lao động trực tiếp, điều này là phù hợp với một công ty chuyên về các phần mềm CNTT chuyên về thiết kế kỹ thuật.Phòng công nghệ phần mềm với số lượng lao động là 95/195 chiếm 48.7 %, chiếm số lượng lớn nhất trong các phòng ban. Các phòng có số lao động ít là phòng đào tạo – nghiên cứu – phát triển có 6 người chiếm 3.1% và phòng tài chính kế toán chỉ có 5 người chiếm 2.3 %. Tuy nhiên, điều này sẽ phù hợp khi Trung tâm phụ thuộc nhiều vào Tập đoàn; nhưng với hiện nay khi Trung tâm dần tách khỏi Tập đoàn thì nên chăng khối lao động gián tiếp cần được bổ xung để phù hợp với thời đại kinh tế thị trường. Hiệp tác lao động Trung tâm sử dụng cả hiệp tác về không gian và thời gian. +) Về không gian Trung tâm bố trí nơi làm việc sao cho hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt nhất. Trên thực tế, các phòng ban được bố trí như sau: Tầng 1: Văn phòng Tầng 2: P. Kinh doanh Tầng 3: P. kĩ thuật, P. phó GĐ, P. họp Tầng 4: P. GĐ, P. kế hoạch Tầng 5: P. CNPM, P. Tài chính kế toán Tầng 6: P. CNPM, P. tổ chức cán bộ, P. phó GĐ Tầng 7: P.CNPM Tầng 8: P.CNPM Tầng 9: P.Tư vấn và GTGT, P. R&D Như vậy, việc bố trí nơi làm việc rất phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng phòng. Văn phòng là nơi tiếp đối tác và điều động xe cộ, điện nước cho nên ở tầng 1 để tiện đi lại cho các hoạt động phục vụ công việc cũng như các khách hàng và đối tác mà không làm ảnh hưởng đến công việc của các phòng khác. Phòng Công nghệ phần mềm có số lượng lao động nhiều nhất và cần không gian làm việc yên tĩnh nhất, chính vì vậy Trung tâm đã bố trí 4 tầng cao nhất là gần nhau để giảm thời gian hao phí đi lại các phòng. Các phòng được bố trí khép kín, tạo không gian riêng tuy nhiên trong mỗi 1 phòng đựơc bố trí cho mỗi nhân viên khoảng không gian mở thuận lợi cho việc trao đổi công việc chung và tiện để trưởng phòng theo dõi quá trình làm việc của nhân viên. Việc thành lập các tổ nhóm thực hiện từng phần của dự án, cùng chịu trách nhiệm về công việc tạo điều kiện cho cách làm việc theo nhóm có hiệu quả là cách hiện đại mà hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đang thực hiện. Trung tâm cũng linh động trong việc bố trí các tổ nhóm có công việc liên quan đến nhau, tạo điều kiện cho họ thực hiện công việc một cách tốt nhất. + Về thời gian Khoảng thời gian làm việc tại trung tâm được quy định như nhau cho tất cả các phòng, riêng phòng vận hành là làm việc theo ca. Việc quy định khoảng thời gian làm việc như nhau tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi công việc giữa các phòng ban với nhau và cũng dễ cho việc quản lí. 4.3.5. Đào tào và đào tạo lại Hiện tại, Trung tâm có số cán bộ đạt trình độ thạc sĩ, kĩ sư, cử nhân là 179/195 chiếm 91.79%, trung bình trong độ tuổi 35. Đây là mức khá cao chứng tỏ Trung tâm có một lực lượng có trình độ, chuyên môn và là lực lượng lao động trẻ Trung tâm Công nghệ thông tin cũng xác định rằng nhân lực là nguồn lực sản xuất, nguồn đầu vào quan trọng của ngành công nghệ thông tin, do đó Trung tâm cũng đã xây dựng xong quy chế đào tạo trong Trung tâm, đồng thời không ngừng tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn ngày; cử cán bộ tham gia đào tạo thạc sĩ trong và ngoài nước. Trong năm 2008 đã tổ chức được 17 khoá đào tạo bên ngoài, với tổng số người tham gia đào tạo là 39 người, chủ yếu đào tạo các kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp bán hàng, bồi dưõng nghiệp vụ đấu thầu, lớp phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo... Đồng thời cũng tổ chức 14 khoá đào tạo nội bộ theo yêu cầu của các Phòng ban. Trong năm 2008, số lượng cán bộ được Tập đoàn hỗ trợ kinh phí đào tạo trình độ thạc sỹ là 07 người và đến thời điểm hiện tại tổng số cán bộ có trình độ sau đại học của Trung tâm là 30 người. Bảng 4.11: Khả năng làm việc sau đào tạo Mức độ Số lượng % Tốt hơn nhiều 20 50 Tốt hơn 10 25 Tôt hơn ít 8 20 Không thay đổi 2 5 Tổng 40 100 (Nguồn: Số liệu năm 2008 phòng tổ chức) Như vậy, đa phần các cán bộ được cử đi đào tạo có khả năng làm việc tốt hơn, điều này cho thấy hiệu quả của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên, với 50% cán bộ làm việc tốt hơn rất nhiều chỉ có 5 % cán bộ chất lượng làm việc không thay đổi. 4.3.6. Phát triển đội ngũ lao động Sau khi chấp nhận hợp đồng thử việc, Trung tâm sẽ đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực. Phát triển đội ngũ lao động là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Trung tâm tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện được tài năng và nghiệp vụ của mình để có cơ hội thăng tiến trong công việc. Việc tuyển chọn vào các vị trí quản lí đều do các cán bộ cấp dưới được đề bạt lên khiến cho hoạt động phát triển lao động càng cần thiết hơn cho Trung tâm. 4.3.7. Tạo động lực lao động Tạo động lực lao động bao gồm cả động lực về vật chất và tinh thần để đảm bảo sử dụng lao động có hiệu quả, khai thác được tiềm năng của người lao động. 4.3.7.1. Tạo động lực vật chất 4.3.7.1.1. Nguồn hình thành quỹ lương bao gồm: + Nguồn từ tập đoàn trả mỗi năm + Nguồn từ dự án làm bên ngoài và trong ngành: Dự án CNTT, dự án xây dựng mạng, dự án phần mềm + Nguồn thu từ ký hợp đồng bản quyền phần mềm, hợp đồng bảo trì bảo dưỡng phần cứng, phần mềm: FMIS, CMIS, Hệ thống máy chủ, máy trạm. vv Bảng 4.12: Các nguồn hình thành tiền lương Nguồn hình thành 2005 2006 2007 2008 Số tiền (tỷ đ) % Số tiền (tỷ đ) % Số tiền (tỷ đ) % Số tiền (tỷ đ) % Tập đoàn 8 73.4 8.4 69.4 10 79.4 12 73.2 Dự án 0.8 7.3 1.2 9.9 1.5 11.9 3.2 19.5 Kí hợp đồng 2.1 19.3 2.5 20.7 1.1 8.7 1.2 7.3 Tổng 10.9 100 12.1 100 12.6 100 16.4 100 (Nguồn: P. Tài chính) Như vậy, nguồn trả lương của Trung tâm chủ yếu là từ Tập đoàn và tăng lên theo từng năm từ 8 tỷ đồng năm 2005 lên tới 12 tỷ năm 2008, các nguồn thu từ các dự án bên ngoài và kí hợp đồng chiếm số lượng rất nhỏ, điều này phù hợp với chức năng của trung tâm là đơn vị hạch toán phụ thuộc vào Tập đoàn. 4.3.7.1.2. Công tác trả lương Hiện nay, công tác trả lương cho nhân viên Trung tâm được chia làm 03 đợt: Đợt 01: Vào ngày mùng 5 hàng tháng ứng trước tiền lương cơ bản cho nhân viên theo hệ số, cấp bậc quy định Đợt 02: Vào ngày mùng 10 hàng tháng, Trung tâm trả tiền ăn trưa cho nhân viên mỗi người 450 nghìn đồng Đợt 03: Vào ngày 15 hàng tháng, Trung tâm trả tiền thưởng cho nhân viên căn cứ vào các tiêu chí đã quy định tiền lương mềm Ngoài ra, tổng kết cuối năm, Trung tâm tổng hợp các nguồn thu được trong năm thưởng cho tất cả cán bộ lao động tuỳ theo các đánh giá mà Trung tâm đề ra. Bảng 4.13: Các khoản tiền lương trong 1 năm Các khoản 2005 2006 2007 2008 Lương cơ bản (tr. Đ) 2208 3150 5904 8190 Tiền ăn trưa (tr. Đ) 41.4 41.4 41.4 41.4 Tiền thưởng (tr. Đ) 1282.6 1218.6 2319.6 3702.6 Tổng lương (tr. Đ) 3532.8 4410 8265.6 11934 Số lđ (người) 92 105 164 195 Thu nhập bq (trđ/ng/tháng) 3.2 3.5 4.2 5.1 (Nguồn: P. Tài chính) Như vậy, tiền thưởng hàng năm là khá cao so với tổng lương mà nhân viên nhận được (chưa bao gồm BHXH, BHYT), tiền lương tăng theo các năm từ 3532.8 triệu đồng (năm 2005) đến năm 2006 là 4410 triệu đồng, năm 2007 là 8265.6 triệu đồng, năm 2008 là 11934 tỷ đồng, điều này là một trong những yếu tố góp phần tạo động lực cho người lao động ở lại làm việc. Tuy nhiên, theo quy định của tập đoàn mức lương cho người lao động năm sau phải cao hơn năm trước, điều này có lợi cho cán bộ nhân vien trong Trung tâm nhưng điều này cũng chính là nguyên nhân gây ra hiệu quả hoạt động kinh doanh thấp, người lao động ỷ lại vào mức tăng lương hàng năm. Tạo động lực tinh thần Động lực tinh thần chỉ có thể được tạo ra bởi tổng thể các giải pháp tạp ra môi trường lao động thực sự lành mạnh. Tạo động lực tinh thần đòi hỏi trước hết phải có các giải pháp thích hợp tạo ra môi trường văn hoá doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi để xây dựng văn hoá nhóm ở các bộ phận bên trong doanh nghiệp. Trung tâm đã xây dựng giá trị văn hoá về tinh thần đồng đội, quan tâm lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên bằng cách tổ chức các buổi tham quan du lịch, tổ chức giao lưu thể thao, văn nghệ giữa các phòng ban, trong Tập đoàn cũng như với các đối tác. Với số lượng tham gia đoàn thanh niên là 137/ 195 cán bộ trong Trung tâm thể hiện sức trẻ, nhiệt huyết và tinh thần đồng đội góp phần xây dựng văn hoá Trung tâm thêm trong sạch, vững mạnh. Bên cạnh đó, Trung tâm còn quan tâm đến đời sống gia đình của anh chị em trong công ty, vào các dịp 1/6, trung thu, các em nhỏ đều được đoàn thanh niên tổ chức các trò chơi bổ ích. Trung tâm còn tổ chức sinh nhật cho các cán bộ nhân viên trong công ty mỗi người được 100.000(đ) thể hiện sự quan tâm tới người lao động. Các khoản đóng góp BHXH, BHYT Trung tâm đều chi trả.Tiền lương cao chưa hẳn đã giữ chân người tài mà điều kiện làm việc mới là một t