Đồ án Đánh giá chiến lược hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược

o của ngành ngân hàng tại Việt Nam lại kéo theo những thách thức không nhỏ là sự canh tranh khốc liệt trên thị trường và các nguy cơ rủi ro có thể xảy ra khi các ngân hàng mở rộng mạng lưới, phát triển dịch vụ mới. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, khi hành lang pháp lý được thông thoáng, các rào cản về việc phân biệt đối xử giữa các ngân hàng với nhau cũng không còn nữa, khi mà dịch vụ của các ngân hàng gần như tương đương nhau thì ngân hàng nào có công nghệ tiên tiến hơn, ngân hàng đó sẽ có được ưu thế trong các cuộc chạy đua giành lấy niềm tin khách hàng. Tại Việt Nam, các ngân hàng đã thể hiện rõ nhận thức đó. Khả năng nhạy bén trong việc tiếp cận với các công nghệ mới cũng đã dần được bộc lộ. Không chỉ cạnh tranh về công nghệ, các ngân hàng hiện nay còn cạnh tranh nhau trong lĩnh vực chiêu mộ, lôi kéo nhân lực giữa các ngân hàng đẩy chi phí tiền lương cao lên khiến chi phí hoạt động của các ngân hàng bị đội lên, mặc dù chất lượng lao động có thể chưa tương xứng với chi phí đó. 30 Tiếp theo là cạnh tranh về lãi suất. Lãi suất sẽ tăng để hút vốn từ dân cư và các tổ chức. Các ngân hàng buộc phải đẩy lãi suất lên, đặc biệt là sự tham gia của các ngân hàng mới, thương hiệu chưa lớn. Một điểm nữa là sự thâm nhập của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài như HSBC, ANZ, Standard Chartered bank....giúp cho thị trường tài chính Việt Nam có thêm những thành viên mạnh với lợi thế về công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ làm mức độ cạnh tranh trong các ngân hàng tại Việt Nam tăng lên rất nhiều. Theo cam kết WTO, các ngân hàng nước ngoài không bị ràng buộc khi tham gia kinh doanh trên thị trường Việt Nam, do vậy dự báo trong năm 2011 sẽ có nhiều ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tham gia hoạt động. Nhưng thực tế, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra và với diễn biến thị trường hiện nay thì sự tham gia của ngân hàng con 100% vốn nước ngoài vào Việt Nam sẽ chậm lại, nên đây là cơ hội để các ngân hàng trong nước tăng tốc.  Tóm lại: Ngân hàng đã phải đối mặt với các áp lực về huy động vốn, tăng vốn điều lệ, lãi suất và tỷ giá biến động…. Thị trường bất động sản, chứng khoán chưa thực sự hồi phục cùng với biến động bất thường của giá vàng, giá USD trong nước tại một số thời điểm đã gây khó khăn nhất định đối với hoạt động của các ngân hàng. Tăng trưởng tín dụng cả năm 2010 tăng 27,65%, vượt qua mục tiêu 25% ban đầu, nhưng sự tăng trưởng không đều trong năm tạo ra những khó khăn mang tính chất cục bộ và thời điểm, giảm hiệu quả và ý nghĩa của mục tiêu đề ra. Các tổ chức tín dụng đã tập trung tăng nhanh quy mô mạng lưới, phát triển các kênh bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Bên cạnh đó, sự tham gia ngày càng sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài kể cả trong các lĩnh vực vốn là truyền thống của ngân hàng trong nước như lĩnh vực bán lẻ đã tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các tổ chức tín dụng. Theo lộ trình cam kết WTO, Việt Nam sẽ rộng cửa hơn trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng và ngân hàng ngoại được đối xử như ngân hàng nội. Các ngân hàng nước ngoài đã có kinh nghiệm từ nước sở tại nên rất chuyên nghiệp. Với tiềm năng phát triển còn rất lớn, ngành tài chính - ngân hàng đã và đang hấp d n sự tham gia của nhiều thành phần mới gồm: các định chế tài chính trên thế giới, các công ty tài chính trong nước và cả các tập đoàn kinh tế trong nước (thuộc ngành khác) cũng tham gia. Mặc dù số lượng thành phần tham gia ngày càng nhiều và sự cạnh tranh ngày càng tăng mạnh trên thị trường tài chính, nhưng quy mô của thị trường chắc chắn cũng tăng lên mạnh 31 mẽ theo sự phát triển của nền kinh tế. Lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng hiện tại cao hơn nếu ngân hàng đó đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, có hệ thống sản phẩm dịch vụ tài chính đa tiện ích và khác biệt, cộng với hệ thống khách hàng đông đảo. Thị trường sẽ sàng lọc và những ngân hàng nào quản trị tốt, năng lực cạnh tranh cao sẽ phát triển mạnh. Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại ABBank qua sơ đồ sau: Hình 6: 5 thế lực cạnh tranh p dụng với ABBank  Cơ hội : - Cải cách ngân hàng sẽ được thúc đẩy nhanh hơn nhằm tạo điều kiện cho các ngân hàng đáp ứng được những thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế bằng việc tăng quyền tự chủ trong hoạt động kinh doanh, đảm bảo hoạt động của các ngân hàng theo các nguyên tắc thị trường. ối thủ cạnh tranh tiềm năng - Các ngân hàng cổ phần mới. - Các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Sức ép của c c nhà cung cấp -Số lượng nhà cung cấp lớn. Cung cấp sản phẩm về nguồn vốn. Cạnh tranh gi a c c doanh nghiệp trong nghành - Ngân hàng có mạng lưới rộng, công nghệ hiện đại. - Sản phẩm có giá trị gia tăng và giá sản phẩm hợp lý. - Cạnh tranh về lãi suất. - Mức thu nhập. e doạ của c c sản phẩm thay thế - Kênh đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, bất động sản, chứng khoán - Sản phẩm của các công ty tài chính. Sức ép của ngư i mua -Tính nhạy cảm đối với giá sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đưa ra cung cấp. - Sự khác biệt hóa của sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đưa ra. 32 - Các ngân hàng nước ngoài với cơ sở vững chắc về vốn và công nghệ sẽ luôn quan tâm tới việc hình thành quan hệ đối tác chiến lược nên mở ra cơ hội cho các ngân hàng của Việt Nam có điều kiện trao đổi, hợp tác tiếp cận công nghệ và tận dụng những kinh nghiệm chuyên sâu hơn về các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý tài sản nợ có, quản trị rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn và phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng mới. - Việc áp dụng công nghệ thông tin của các ngân hàng thương mại được tăng cường tạo thêm sự phát triển các sản phẩm chuyên sâu như E-Banking, Mobil-Banking, Internet- Banking ….. - Số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng tăng. Đây là thành phần kinh tế quan trọng, có thể nói là năng động nhất của nền kinh tế và cũng là thành phần kinh tế mà các ngân hàng mới bắt đầu quan tâm tới.  Nguy cơ và thách thức: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp trong nước tự đổi mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức tài chính, ngân hàng nước ngoài mở rộng quy mô hoạt động khi các hạn chế được nới lỏng. - Các ngân hàng thương mại cổ phần khác là những đối thủ cạnh tranh chính của ABBank, các ngân hàng này cũng tập trung phục vụ đối tượng là các công ty vừa và nhỏ, cá nhân và hộ gia đình. Các ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động có hiệu quả và cũng tiến hành tăng vốn, mở rộng hoạt động rất nhanh. - Trong lĩnh vực huy động vốn, hiện nay các ngân hàng thương mại đang phải cạnh tranh với các công ty bảo hiểm, các công ty cổ phần được niêm yết trên thị trường chứng khoán về nguồn vốn trung và dài hạn. Các tổ chức tài chính phi ngân hàng có thể cung cấp các sản phẩm riêng lẻ hoặc h n hợp, hợp tác với các tổ chức tín dụng và phi tín dụng, cạnh tranh với các ngân hàng thương mại. Công ty tiết kiệm bưu điện, hệ thống kho bạc đang là các đối thủ cạnh tranh huy động vốn ngắn hạn, tài khoản tiền gửi và dịch vụ thanh toán. - Trong quá trình hội nhập quốc tế, cạnh tranh sẽ tăng lên từ các ngân hàng nước ngoài khi các hạn chế của Chính phủ Việt Nam được nới lỏng, việc mở cửa khu vực tài chính ngân hàng trong quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt là khi ngân hàng 100% vốn 33 nước ngoài được phép thành lập ở Việt Nam thay vì hình thức chi nhánh hiện nay. Việc phải loại bỏ dần các hạn chế đối với các ngân hàng nước ngoài có nghĩa là các ngân hàng này sẽ từng bước tham gia vào mọi lĩnh vực hoạt động tài chính ngân hàng tại Việt Nam. - Các vấn đề tồn tại về hệ thống pháp luật và các cơ chế thị trường còn chưa được giải quyết: Cũng như các ngân hàng Việt Nam khác ABBank còn gặp nhiều khó khăn khác khi hệ thống pháp luật trong nước còn chưa đầy đủ, chưa đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập kinh tế về ngân hàng. - Nguồn nhân lực luôn thiếu hụt do các đối thủ cạnh tranh thu hút : Các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng cổ phần với cơ chế lương thưởng thông thoáng và chính sách thu hút, ưu đãi và phát triển nhân sự tốt đang và sẽ chiếm ưu thế trong cuộc cạnh tranh này. - Mức độ phụ thuộc vào thị trường tài chính quốc tế tăng: nhất là về tỷ giá, lãi suất trong khi hệ thống và kinh nghiệm quản lý rủi ro còn chưa tốt, đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng cho được hệ thống quản trị rủi ro hoàn chỉnh theo các thông lệ quốc tế. 4.3.3 Vị thế cạnh tranh của ABBank: Những đối thủ cạnh tranh của ABBank là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng, cung ứng sản phẩm giống ABBank và cùng nằm trên cùng địa bàn hoạt động của ABBank. Với các đặc tính đó thì hầu hết các Ngân hàng thương mại cổ phần đều được xem là đối thủ cạnh tranh của ABBank do các ngân hàng này theo đuổi mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (khách hàng cá nhân, doanh nghiệp…) mà ABBank đang nhắm đến, cùng đưa ra những sản phẩm huy động, cho vay và sản phẩm dịch vụ tương tự ABBank và đều đang phát triển hệ thống mạng lưới rộng khắp cả nước. Các tiêu chí sau sẽ được phân tích như: Quy mô, Thị phần, Sản phẩm, Kênh phân phối, Mạng lưới, Marketing, Nguồn Nhân lực, Công nghệ. Quy mô, năng lực tài chính: ABBank là ngân hàng thương mại cổ phần có quy mô vốn điều lệ trung bình cao của ngành (3.830 tỷ đồng). Quy mô vốn điều lệ hiện tại của ABBank có thể giúp cho ngân hàng đáp ứng các tỷ lệ an toàn vốn theo quy định. Nguồn vốn của ABBank có tăng trưởng nhưng không ổn định, tiền gửi dân cư và tổ chức kinh tế chưa cao, chưa khẳng định được thế mạnh trong công tác huy động vốn. Các 34 chỉ tiêu về tỷ lệ an toàn vốn được đảm bảo, tuy nhiên chỉ tiêu khả năng sinh lời của ABBank chưa cao. (Bảng so sánh) Thị phần: Căn cứ trên số liệu tại thời điểm 31/12/2009, vị trí tương đối của ABBANK trong hệ thống NHTMCP được so sánh, xác định thông qua các chỉ tiêu dưới đây: Tổng tài sản (chiếm 1.19% tổng tài sản của NHTM), đứng thứ 16 trong khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank). Biểu đồ1 : Thị phần Tổng tài sản ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Dư nợ cho vay (chiếm 0.97% tổng dư nợ của NHTM) đứng thứ 13 trong khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank) 35 Biểu đồ2: Thị phần Cho vay ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Huy động (chiếm 1.09% tổng huy động của NHTM) đứng thứ 13 trong Khối NHTMCP (không tính VCB và Vietinbank) Biểu đồ 3: Thị phần Huy động ABBANK và các đối thủ cạnh tranh Sản phẩm dịch vụ: Các sản phẩm huy động, cho vay, dịch vụ được triển khai tùy theo đối tượng khách hàng là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp. Tuy nhiên, hầu hết v n là các sản phẩm, dịch vụ 36 truyền thống. ABBank đang nghiên cứu một số sản phẩm, dịch vụ đặc thù do tận dụng được ưu thế riêng của mình. Ví dụ: gói sản phẩm cho nhà thầu điện lực. Kênh phân phối: Kênh phân phối chủ yếu đến các chi nhánh truyền thống của ABBank. Marketing: ABBank là một ngân hàng cổ phần đô thị nhưng đã khẳng định được thương hiệu thông qua năng lực marketing bài bản và hiệu quả. Việc xây dựng hình ảnh của ABBank trên cơ sở các giải pháp tài chính, ABBank còn biết kết hợp hoạt động marketing một cách bài bản như tài trợ cho các hoạt động từ thiện xã hội ... để đưa hình ảnh ABBank đến gần với khách hàng. ABBank cũng thiết kế cho mình slogan đặc thù như “Trao giải ph p - Nhận nụ cư i”. Mặc dù thương hiệu của ABBank đã ít nhiều tạo được ch đứng trên thị trường, tuy nhiên việc xác định chiến lược phát triển thương hiệu còn tương đối mờ nhạt so với các đối thủ khác. Mạng lưới: Bảng: Số lượng chi nhánh, Phòng giao dịch Ngân hàng 2008 (CN/PGD) 2009 (CN/PGD) 10/2010 (CN/PGD) Tốc độ BQ (CN/năm) N h ó m 1 ACB 186 237 270 40 Sacombank 247 320 343 33 Techcombank 169 188 262 34 N h ó m 2 MSB 88 101 134 24 VIB 107 116 124 11 SCB 87 113 115 18 N h ó m 3 Ocean bank 53 80 83 15 SeAbank 66 72 103 14 Habubank 39 50 61 8 SHB 57 92 107 19 ABBANK 66 86 108 14 37 Cũng nằm trong xu hướng chung đó, số lượng chi nhánh, PGD của ABBank đã tăng lên nhanh chóng và đạt 108 CN, PGD tính đến tháng 10/2010. Tốc độ phát triển bình quân hàng năm là 14 CN, PGD. Bảng: Hiệu quả chi nhánh, Phòng giao dịch Stt Ngân hàng 2009 (tỉnh/thành) Mức độ ao phủ 63 tỉnh/thành TTS/CN 2009 (tỷ đổng) LN/CN 2009 (tỷ đồng) N h ó m 1 ACB 33 52% 707.7 14.8 Sacombank 45 71% 307.7 10.4 Techcombank 35 56% 492.5 16.7 N h ó m 2 Maritime 18 29% 632.5 13.9 VIB 27 43% 488.3 11.1 SCB 25 40% 482.2 7.7 N h ó m 3 Ocean 11 17% 422.3 6.0 SeAbank 14 22% 425.0 11.3 Habubank 9 14% 584.8 15.4 SHB 16 25% 298.6 7.2 ABBANK 29 46% 308.3 9.0 Với 63 tỉnh, thành phố của Việt Nam, mạng lưới 108 CN, PGD của ABBANK tại 29 tỉnh, thành phố đã chiếm 46% phạm vi hoạt động trên toàn quốc, tương đối cao so với các ngân hàng có quy mô tổng tài sản tương đương. Do đó, 54 tỉnh/thành còn lại là thị trường tiềm năng cho sự phát triển của ABBANK trong giai đoạn sắp tới. Về quy mô Tổng tài sản/chi nhánh và Lợi nhuận/chi nhánh, ABBANK còn khiêm tốn nếu so sánh với các ngân hàng trong nhóm 1,2 và 3. Nguồn nhân lực: Tổng số nhân viên là 2.300 người.Với số lượng nhân sự này về cơ bản ABBank đã đảm bảo được nguồn nhân lực ổn định tại các bộ phận, các chi nhánh và phòng giao dịch. Tuy nhiên đội ngũ nhân sự của ABBank trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm. Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện hiện v n đang trong quá trình điều chỉnh nên v n còn nhiều bất cập. Đến nay ABBank v n chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cao cấp, việc chiêu mộ nhân sự vào các vị trí chủ chốt còn mang tính đơn lẻ và thiếu đồng bộ. Đội ngũ cán bộ nhân viên của ABBank được bổ sung khá nhiều bằng việc tuyển dụng từ các ngân hàng khác, cách thức tuyển dụng này giúp ABBank nhanh chóng có được đội ngũ nhân sự 38 có kinh nghiệm mà không mất thời gian và chi phí đào tạo. Tuy nhiên cách thức tuyển dụng này cũng có những nhước điểm: những giá trị cốt lõi và văn hóa của Ngân hàng chưa thấm nhuần đến tư tưởng của m i cá nhân, bộ máy vận hành chưa thực sự trơn tru do các phong cách làm việc khác nhau giữa các cá nhân cần có thời gian điều chỉnh để phù hợp với môi trường chung, ngoài ra tính ổn định về mặt nhân sự không cao. Công nghệ: ABBank luôn chú trọng vào việc ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ cho các hoạt động nghiệp vụ nhằm tạo ra nhiều tiện ích tăng khả năng cạnh tranh của ABBank trên thị trường.  iểm mạnh: - Tình hình tài chính ổn định, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung vốn được đảm bảo. - ABBank đã triển khai ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin Core banking. - Các thành viên Ban lãnh đạo được đánh giá là chuyên nghiệp, có tầm nhìn. - Uy tín thương hiệu: ABBank có được vị thế chủ đạo và hình ảnh nổi bật tại các địa bàn hoạt động và các vùng phụ cận. - Văn hoá tín dụng thận trọng, chính sách và các quy định hợp lý đảm bảo chất lượng tài sản tốt, khả năng phát triển danh mục cho vay khả quan và có danh mục nợ quá hạn thấp.  Điểm yếu: - Chưa có chiến lược khách hàng. - Khả năng sinh lời của Ngân hàng thấp do phải đầu tư chí phí ban đầu lớn để mở rộng mạng lưới họat động và tốc độ tăng vốn điều lệ cao . - Sản phẩm dịch vụ còn ít và cơ cấu chưa cân đối, kênh phân phối hầu hết là truyền thống. Hiện tại, sản phẩm tính tiện ích chưa cao, chưa thiết kế cho từng nhóm khách hàng khác nhau. Ngân hàng tập trung nhiều vào các sản phẩm cho vay truyền thống mà ít quan tâm tới các sản phẩm dịch vụ giá trị gia tăng như kinh doanh vàng, cho thuê tài chính, quản lý ngân quỹ, kinh doanh bất động sản, quản lý tài sản, tư vấn tài chính chưa phát triển. 39 - Mạng lưới mỏng, địa bàn hoạt động chưa lớn nên thị phần còn hạn hẹp, vì vậy các sản phẩm dịch vụ khó tiếp cận tới khách hàng. 4.3.4 Mô hình SWOT: Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài iểm mạnh(Strengths) 1. Tình hình tài chính ổn định, tỷ lệ an toàn vốn cao. 2. Ban lãnh đạo chuyên nghiệp 3. Cổ đông chiến lược có tiềm lực tài chính. 4. Thương hiệu của ABBank. 5. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. 6. Văn hoá tín dụng thận trọng. iểm yếu (Weaknesses) 1. Sản phẩm dịch vụ mang tính truyền thống. 2. Chưa có chiến lược khách hàng. 3. Hiệu quả hoạt động chưa cao do chí phí hoạt động lớn. 4. Quy mô và địa bàn hoạt động chưa lớn . 5. Nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu hội nhập. Cơ hội (Opportunities) 1. Môi trường chính trị pháp luật ổn định. 2. Cơ hội liên doanh liên kết mở rộng thị phần. 3. Cơ hội nhận chuyển giao công nghệ, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ các Ngân hàng nước ngoài. 4. Số lượng các doanh nghiệp mới thành lập tăng. 5. Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ Ngân hàng. Chiến lược – SO + Tận dụng thương hiệu để mở rộng mạng lưới nhằm tăng trưởng thị phần trong nước đặc biệt với các thị trường mới xuất hiện. + Sử dụng công nghệ mới và tận dụng khả năng nghiên cứu phát triển nhằm đưa nhiều sản phẩm mới và tiện ích hơn nữa vào sản phẩm của ABBank đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng. + Có chiến lược phát triển khách hàng, chú trọng khách hàng là các cổ đông chiến lược. + Liên doanh, liên kết với ngân hàng nước ngoài hoặc trong nước theo nguyên tắc đôi bên cùng phát triển. Chiến lược – WO + Tập trung phát triển thị phần bằng cách xâm nhập vào các phân đoạn thị trường mới đặc biệt chú ý đến đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. + Tận dụng cơ hội học hỏi kinh nghiệm quản trị rủi ro, quản lý điều hành từ các Ngân hàng nước ngoài. + Đa dạng hóa danh mục sản phẩm, hợp lý hóa chi phí cho các sản phẩm đầu vào - đầu ra nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. 40 Th ch thức (Threats) 1. Cạnh tranh trong nội bộ ngành. 2. Những thay đổi trong quy định của pháp luật, những chủ trương mới của Chính phủ. 3. Thu hút nhân tài có trình độ ngày càng gay gắt. 4. Tăng rủi ro thị trường do quá trình hội nhập. 5. Đòi hỏi của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cao. Chiến lược – ST + Tạo sự khác biệt hóa cho sản phẩm của ABBank nhờ vào thương hiệu nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của ABBank đối với các đối thủ. + Nghiên cứu và phân tích những thay đổi trong pháp luật và chủ trương của Chính phủ đảm bảo phát triển an toàn và hiệu quả. + Sử dụng công nghệ Ngân hàng mới để cung ứng trọn gói dịch vụ Ngân hàng cho cổ đông chiến lược (Tập đoàn EVN, Geleximco, MayBank), nghiên cứu ứng dụng triển khai các sản phẩm có nhiều tiện ích, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. + Tìm kiếm thị trường mới cho dịch vụ tài chính ngân hàng. Chiến lược – WT + Nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ bằng cách tăng cường năng lực tài chính, hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt động và nâng cao năng lực, kinh nghiệm quản lý của đội ngũ quản lý, đặc biệt các nhà quản lý cấp cao. + Ứng dụng công nghệ Ngân hàng hiện đại để tăng cường phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. + Mở rộng mạng lưới để tăng giao diện tiếp xúc với khách hàng nhằm tăng thị phần. + Có kế hoạch đào tạo cán bộ phù hợp để yêu cầu hội nhập. 4.4 Chiến lược hiện tại qua Mô h nh Delta Project và Bản đồ chiến lược: 4.4.1 Mô hình Delta Project hiện tại của ngân hàng TMCP An bình. 41 Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi - Hƣớng đến trở thành một ngân hàng thƣơng mại hàng đầu ở Việt Nam. - Phục vụ khách hàng với sản phẩm hiệu quả. Đầu tƣ vào yếu tố con ngƣời làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài. - Giá trị cốt lõi: Hƣớng đến kết quả, Trách nhiệm, Sáng tạo có giá trị gia tăng. Xác định vị trí cạnh tranh Chƣa có hoạt động xác định rõ và đánh giá vị trí cạnh tranh. Cơ cấu ngành Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng Các lĩnh vực kinh doanh Các sản phẩm ngân hàng truyền thống, Chứng khoán, Bất động sản, Đầu tƣ tài chính… Đổi mới, cải tiến - Áp dụng công nghệ thông tin trên toàn hệ thống - Quản trị hệ thống chƣa tốt Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết với Ngân hàng nƣớc ngoài để tăng cƣờng sức cạnh tranh Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng chƣa rõ ràng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình 42 4.4.2 Bản đồ chiến lược: 43 Chương 5 nh gi chiến lược hiện tại của ABBank Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của ABBank hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao… Do đó, ABBank sẽ phải thay đổi chiến lược hoạt động cho hợp lý. Chương này sẽ đưa ra những nhận định về điểm hạn chế của chiến lược hiện nay tại ABBank. 5.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của ABBank: Qua những phân tích trên về môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của ABBank và qua bảng phân tích hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2), biểu đồ 4,5, tác giả nhận thấy tổ chức của ABBank mang tính mở rất cao, nó hướng tới sự phát triển, tối ưu hoá chi phí, tối đa hoá lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Thông qua sơ đồ tổ chức, các nghiệp vụ mà nó thực hiện cùng đội ngũ nhân lực ta thấy rất rõ: ABBank coi trọng việc xây dựng một hệ thống chắc chắn và thân thiện hướng đến khách hàng, hướng đến các dịch vụ, tiện ích có thể cung ứng cho nền kinh tế. Các bộ phận chức năng và các Chi nhánh cùng tạo thành thế liên hoàn. Hệ thống đã thực sự tập trung vào sự cân bằng sự phức hợp của môi trường bên ngoài với sự sẵn có của các nguồn lực bên trong. Ngay từ đầu ABBank đã quan tâm đến việc xác định tầm nhìn, mục tiêu hoạt động của mình. Tuy nhiên, quy mô, hiệu quả hoạt động của ABBANK v n ở vị trí thấp. Ngoài chỉ số đòn bẩy tài chính cao do nguồn vốn chủ sở hữu dồi dào, các chỉ tiêu tài chính khác thể hiện một tình trạng sức khỏe tài chính không tối ưu. Ngoài ra, những hạn chế phải kể là nhân sự, công nghệ thông tin, quản lý rủi ro và vấn đề thương hiệu. Mặc dù có lợi thế về cổ đông chiến lược Maybank và EVN và thương hiệu dần được biết đến, tuy nhiên ABBANK v n chưa khai thác hết tiềm năng của mình để đem lại nguồn lợi cho ngân hàng. Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ABBank cùng với những giải pháp cụ thể đang được thực hiện, tác giả có thể nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank là chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung). Hiện nay, ABBank đang định hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm gồm các thành phố lớn và các khu kinh tế trọng điểm…, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt trên các địa bàn này để tận dụng cơ hội là tiềm năng tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm khách hàng và đối tác lớn có mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược phù hợp với những điểm mạnh, 44 điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại. Nhưng các giải pháp để thực hiện chiến lược còn chưa cụ thể, chưa có lộ trình rõ ràng cũng như cách thức triển khai và cơ chế kiểm tra việc thực thi. Ngoài ra, một mặt, ABBank chấp nhận cạnh tranh, thậm chí chấp nhận cạnh tranh khốc liệt tại các địa bàn đô thị lớn, từng Chi nhánh của ABBank căn cứ vào năng lực của bản thân mình “lăn lộn” để tồn tại và phát triển. Mặt khác, ABBank thiếu sự phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích chất lượng và thị phần của từng nghiệp vụ cụ thể mà ABBank cung ứng cho thị trường, chưa xác định rõ vị thế hiện tại cũng như vị thế mà mình mong muốn đạt tới xét trên phạm vi tổng thể cũng như từng nghiệp vụ cụ thể, thiếu những nét tạo ra sự khác biệt một cách chủ động giữa ABBank và các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Đây thực sự là mâu thu n lớn, là khiếm khuyết, tồn tại của công tác hoạch định chiến lược của ABBank. 5.2 C c khó khăn từ qu tr nh triển khai, thực thi chiến lược của ABBank: Các tổ chức trải qua những thay đổi liên tục. Vấn đề đặt ra là không thay đổi thì không cạnh tranh và tồn tại được. “Những lực lượng đòi hỏi thay đổi (các tác nhân kích thích) có thể được phân ra thành hai nhóm: các lực lượng bên ngoài và nội tại. Các lực lượng thay đổi bên ngoài bao gồm những thay đổi trên thị trường, công nghệ và môi trường. Chúng thường nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị. Những lực lượng thay đổi nội tại tác động ở bên trong công ty và nằm trong tầm kiểm soát của ban lãnh đạo” (James H, James L., John M, 2008, P.567). ABBank đang chọn phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank, đường nét của sự thay đổi khá rõ: bằng việc liên tục tăng vốn điều lệ thông qua việc kêu gọi vốn