Đồ án Đánh giá chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa và đề xuất điều chỉnh chiến lược của công ty cổ phần May 10 giai đoạn 2010-2015

ên 4. Các công cụ hỗ trợ khác - Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô - Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER) - Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT). - Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận. - Đánh giá chiến lược. * Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ Cần tập trung lấy số liệu thứ cấp, sơ cấp để làm rõ các vấn đề sau: - Chiến lược hiện tại của công ty CP May 10 là gì (tầm nhìn, sứ mệnh). - Chiến lược hiện tại đang hoạt động ra sao? - Kiểm tra các chỉ số cho biết hiệu quả trong chiến lược của công ty. - Vị thế cạnh tranh củaCông ty so với các đối thủ như thế nào? - Các vấn đề trong chiến lược củaCông ty đang phải đối mặt là gì? - Các đề xuất mới như thế nào? Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 11 CHƯƠNG III - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU I. Phương pháp nghiên cứu Phân tích dữ liệu (định tính và định lượng) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. II. Quy trình nghiên cứu 1. Xác định và lên danh mục dữ liệu Cần thu thập để đánh giá chiến lược của công ty Cp May 10 theo từng yếu tố của hai công cụ này. 2. Triển khai thu thập dữ liệu 2.1. Dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty CP May 10. Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của May 10 như: Phòng Tài chính – Kế hoạch; Phòng kinh doanh; Phòng nhân sự…. 2.2. Dữ liệu sơ cấp Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các lãnh đạo cao cấp trong công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 3 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Kết thúc phỏng vấn sẽ là các kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang nghiên cứu, và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. 3. Phân tích dữ liệu thu thập được 3.1. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế Hình 5. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 3.2. Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành. Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Năng lực của khách hàng mua Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Hình 6. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 12 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 13 3.3. Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của công ty và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. 4. Một số khó khăn khi nghiên cứu Thứ nhất, các phân tích và đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào các tài liệu thứ cấp mặc dù cũng có số liệu từ các tài liệu sơ cấp vì vậy không thể kiểm chứng được thông tin là có chính xác hay không. Thứ hai, khó khăn này là của chính tác giả bởi mặc dù rất hiểu về ngành sản xuất quế nhưng mới chỉ là trên lý thuyết vì vậy có thể đưa ra những nhận định chưa thật chính xác và khách quan. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 14 CHƯƠNG IV - THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP MAY 10 I. Giới thiệu về công ty CP May 10 1. Quá trình hình thành và phát triển Giai đoạn 1998 – 2009 ổn định được sản xuất sau biến cố tan rã hệ thống xã hội chủ nghĩa ở Liên Xô và Đông Âu, công ty May 10 đã từng bước củng cố và nâng cao uy tín của mình trên thị trường mới. Nhờ đó mà hàng năm công ty đã xuất ra nước ngoài hàng triệu áo sơ mi, jacket và sản phẩm may mặc khác, đồng thời phục vụ tiêu dùng trong nước khá lớn. Năm 2004, theo quyết định 105/2004/ QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển đổi công ty May 10 thành công ty cổ phần May 10. Đối với thị trường xuất khẩu ra nước ngoài, công ty hướng tới việc tăng tỷ trọng hàng gia công theo hình thức FOB chỉ định, tức là khách hàng sẽ đặt hàng theo mẫu mã số lượng cụ thể còn công ty sẽ tiến hành mua nguyên phụ liệu theo yêu cầu về chất lượng và nguồn gốc của khách hàng. Đối với thị trường trong nước, công ty hướng tới chiếm lĩnh thị trường trong nước bằng việc phát huy thế mạnh vốn có về áo sơ mi cao cấp cho đối tượng là công chức, văn phòng; đối tượng thuộc tầng lớp trung lưu và cố gắng đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của mọi đối tượng, mọi lứa tuổi khách hàng. 2. Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh và chức năng sản xuất kinh doanh của Công ty CP May 10. 2.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh Trước khi cổ phần hóa, bộ máy quản lý của công ty May 10 được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đảm bảo theo chế độ thủ trưởng, thực hiện phân cấp quyền lực cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, gắn liền các khối trong bộ máy quản lý đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được thông suốt, gắn liền quyền lợi với trách nhiệm của người lao động. Sau khi cổ phần hóa, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty theo hình thức công ty cổ phần. Chủ sở hữu công ty là các cổ đông. Quyền lực cao nhất thuộc về Chủ tịch hội đồng quản trị. Mọi quyết định của công ty đều phải được đại hội cổ đông chấp thuận. Hội đồng quản trị đại diện cho các cổ đông trong công ty. TỔNG GIÁM ĐỐC Phó tổng giám đốc Giám đốc điều hành Phòng kế hoạch May Phù Đổng Văn phòng công ty Ban đầu tư Phòng TCKT Phòng kinh doanh Phòng kho vận Các XN địa phươn Các XN May 1,2,3,4,5 Phòng kỹ thuật May Phòng QA Các PX phụ trợ Phòng kỹ thuật C. Nghệ Cơ điện Trưởng ca A Tổ quản trị Tổ bao gói Tổ kiểm hóa Trưởng caB Tổ cắt A Các tổ may A Tổ cắt B Các tổ may B Tổ là Tổ là Hình 7:Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ 2.2. Chức năng sản xuất kinh doanh của công ty Theo quyết đinh 105/2004/QĐ- BCN, ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần May 10 là: - Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu may - Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp dược phẩm và công nghiệp tiêu dùng - Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân - Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động - Xuất nhập khẩu trực tiếp - Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 15 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 16 3. Tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2005 – 2009 Trong giai đoạn 2005 -2009, công ty cổ phần May 10 đã hoàn thành kế hoạch đề ra. Tốc độ tăng trưởng bình quân giá trị sản xuất công nghiệp là 18,54 %. Tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu hàng năm là 24,99 %. Để đạt được kết quả trên, công ty đã tập trung chỉ đạo và thực hiện nghiêm túc các mặt quản lý. Công ty đã tập trung tìm kiếm các đơn hàng FOB thay thế dần các đơn hàng gia công, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tỷ trọng doanh thu hàng FOB/ tổng doanh thu xuất khẩu năm 2004 của công ty là 36,42% đã tăng lên 67, 17% trong năm 2007 Công tác tìm kiếm thị trường là một yếu tố quan trọng quyết định sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp. Do vậy, cùng với việc giữ vững và phát triển có hiệu quả các thị trường truyền thống. Công ty đã tập trung khai thác mở rộng thị trường Mỹ. Với thị trường EU, mặc dù gặp sự cạnh tranh mạnh mẽ của các nước trong khu vực và Trung Quốc nhưng nhờ chính sách cấp giấy phép xuất khẩu tự động và sự chủ động của doanh nghiệp nên công ty không chỉ giữ vững mà còn mở rộng được thị phần ở thị trường EU Công ty cũng đặc biệt coi trọng thị trường trong nước, củng cố và phát triển mạnh mẽ hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở các tỉnh thành phố lớn như Hà Nội, Hạ Long, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh. Công ty thực hiện loại bỏ các đại lý hoạt động kém hiệu quả, tăng cường kiểm tra kiểm soát, tích cực tham gia bán và giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ trên phạm vi toàn quốc. Phương thức kinh doanh nội địa được đổi mới, đẩy mạnh và khuyến khích các đại lý bao tiêu, giảm dần đại lý hoa hồng. Doanh nghiệp thực hiện phương châm chiếm lĩnh thị trường nội địa với sản phẩm chất lượng và uy tín, đặc biệt là hàng sơ mi nam cao cấp, quần âu. Đối với các xí nghiệp thành viên công ty xây dựng phương án giao kế hoạch theo doanh thu trên đầu lao động thực tế làm việc tại đơn vị bao gồm cả lao động quản lý và công nhân, đảm bảo sự cân bằng tương đối giữa các xí nghiệp. Để tạo điều kiện cho các xí nghiệp thành viên, công ty đang từng bước thực hiện chế độ hạch toán báo sổ đối với từng đon vị nhằm nâng cao tính chủ động của từng xí nghiệp, tiết kiệm chi phí, bố trí, tổ chức lại sản xuất một cách hợp lý, hiệu quả hơn. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 17 II. Cấu trúc ngành – xác định vị trí cạnh tranh 1. Phân tích môi trường vĩ mô Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của công ty, mô hình PEST là công cụ hữu hiệu. - Môi trường chính trị, luật pháp (P) Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. - Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước. - Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp - Môi trường kinh tế (E) + Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam từ 5% -:- 6%. - Môi trường xã hội – dân số (S) + Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào + Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao nhu cầu về thời trang càng lớn. + Mặt khác còn phải kể đến xu thế hội nhập kinh tế quốc như gia nhập AFTA, APEC, WTO đã và sẽ đưa đến nhiều cơ hội và thách thức cho hàng may mặc của Việt Nam - Môi trường công nghệ (T) + Riêng với công nghệ sản xuất thiết bị may công nghiệp ở nước ta vẫn chưa phát triển. Hầu hết máy móc thiết bị do các doanh nghiệp trong nước sản xuất đều không đáp ứng yêu cầu về chất lượng kỹ thuật. Mặc dù trình độ công nghệ của ta được đành giá là có trình độ tiên tiến nhưng những thiết bị này phần lớn được nhập về từ Nhật Bản, Đức, Đài Loan. + Máy móc thiết bị xây dựng ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng suất, giảm giá thành sản phẩm, tạo sức cạnh tranh trong trong ngành.. - Môi trường quốc tế + Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 18 2. Phân tích cấu trúc ngành - Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành Mức độ phân tán của ngành may là rất lớn. Một số doanh nghiệp đã khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường là: May 10, May Việt Tiến, Nhà Bè, Hanosimex, Sài Gòn 2, may Thành Công, may Phương Đông, may Thăng Long, Piere Cardin, Agetex và nhiều công ty có quy mô sản xuất nhỏ khác. Các công ty này đang cạnh tranh khá gay gắt với nhau trên đa số phân khúc thị trường. Những phân tích trên chứng tỏ ngành có cường độ cạnh tranh tương đối mạnh mẽ. - Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng Đối thủ tiềm ẩn của ngành may mặc nội địa có thể là một nhà đầu tư trong nước hoặc nước ngoài, đặc biệt là các hãng thời trang nổi tiếng thế giới như G2000, U2000, Gabana của Hồng Kông, Tomy Hilfinger của Mỹ.. - Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Sản phẩm của ngành may mặc là các sản phẩm may sẵn. Sản phẩm thay thế hàng may sẵn đó là hàng may đo thủ công tại các nhà may riêng lẻ. - Sự cạnh tranh của nhà cung ứng + Nhà cung cấp quan trọng khác là nhà cung cấp nguyên phụ liệu. Nguyên phụ liệu phục vụ ngành may chủ yếu được nhập khẩu từ các nước trong khu vực như Indonexia, Đài Loan, Hồng Kông, Hàn Quốc, Malaisia. Nguồn nguyên liệu phong phú đến từ nhiều quốc gia đã làm cho áp lực của nhà cung cấp với doanh nghiệp giảm đi đáng kể. Dù vậy, ngành may phải chịu một áp lực khác đó là về thời gian, chi phí. + Đối với nhà cung cấp công nghệ, máy móc thiết bị: Gần như toàn bộ máy móc thiết bị sử dụng trong ngành may mặc đều nhập khẩu từ nhiều nước trên thế giới. Đơn vị xuất khẩu nhiều nhất cho các doanh nghiệp may là hãng JUKI của Nhật bản. Nhưng trên thị trường thế giới và khu vực không chỉ có một mình JUKI cung cấp công nghệ, máy móc thiết bị cho ngành may mặc mà còn có rất nhiều tên tuối khác. Trong đó JUKI là công ty đã tạo được quan hệ hợp tác lâu dài với nhiều doanh nghiệp trong nước. Từ đó có thể khẳng định rằng sức ép của các nhà cung cấp công nghệ, máy móc, thiết bị với ngành may mặc là không lớn. - Sự cạnh tranh của khách hàng Đáp ứng nhu cầu của khách hàng là một áp lực lớn đối với tất cả các doanh nghiệp trong ngành may mặc CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH Mức độ cạnh tranh của các công ty là tương đối mạnh mẽ CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP - Về nguyên liệu áp lực giảm nhưng thời gian và chi phí lớn. - Về công nghệ sức ép đối với ngành may mặc là không lớn CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG Cạnh tranh của khách hàng là một áp lực lớn đối với các công ty trong ngành may mặc CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG Đối thủ cạnh tranh có thế là các công ty nước ngoài, đặc biệt là các hãng thời trang nổi tiếng như G2000, U2000, Gabana của Hồng Kông, Tomy Hilfinger của Mỹ.. CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Sản phẩm thay thế hàng may sẵn đó là hàng may đo thủ công tại các nhà may riêng lẻ. Hình 8. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh * Vị thế cạnh tranh của các đối thủ: Thị phần trên thị trường nội địa 11 8 7 4 5 15 50 May 10 May Việt Tiến May Nhà Bè May Đức Giang May Thăng Long Hàng ngoại nhập Khác Hình 9: Thị phần sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa Đơn vị tính: triệu đồng STT Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1 DT nội địa 54.925 60.377 69.115 85.608 85.032 74.000 2 Tổngdoanh thu 198.08 1 263.99 0 355.13 2 462.09 4 564.92 5 630.00 0 3 Tỷ trọng trong tổng DT (%) 27.73 22.87 19.46 18.53 15.05 11.74 Doanh thu nội địa của công ty giai đoạn 2005 - 2009 ( Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2001-2005) Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 19 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 20 May 10 là một trong số những doanh nghiệp dẫn đầu của Tập doàn dệt – may Việt Nam trên thị trường nội địa. Là một trong 60 đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam, thị phần của công ty chiếm tới 11 % chứng tỏ rằng khả năng cạnh tranh của công ty về thị phần là tương đối lớn. Bên cạnh đó, công ty đã xây dựng May 10 trở thành một tên tuổi lớn trong ngành. Nhiều năm liền, tên tuổi của công ty là nột trong số 100 thương hiệu mạnh Việt Nam. 3. Vị thế cạnh tranh Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách chia các yếu tố đó thành hai nhóm như sau: * Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Sơ đồ: Điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh Điểm yếu 1. Ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm. 2. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ 3. Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp 4. Môi trường làm việc tốt 5. Tình hình tài chính tốt 6. Máy móc thiết bị tiên tiến 7. Chất lượng sản phẩm cao 8. Thương hiệu mạnh 9. Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn 1. Chi phí nguyên liệu đầu vào cao 2. Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu quả 3. Hoạt động quảng cáo, PR, chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả * Cơ hội và thách thức Sơ đồ: Cơ hội và thách thức Cơ hội Thách thức 1. Mức sống dân cư tăng 2. Nhu cầu về quần áo thời trang ngày càng tăng. 3. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 4. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 5. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác 1. Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. 2. Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. 3. Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. 4. Hàng nhập lậu với giá rẻ. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 21 * Kết hợp các yếu tố trên ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) 10. . Ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm. 11. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ 12. Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp 13. Môi trường làm việc tốt 14. Tình hình tài chính tốt 15. Máy móc thiết bị tiên tiến 16. Chất lượng sản phẩm cao 17. Thương hiệu mạnh Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn Điểm yếu (W) 1. Chi phí đầu vào cao 2. Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu quả. 3. Hoạt động quảng cáo, PR, chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả. Cơ hội (O) 1. Mức sống dân cư tăng 2. Nhu cầu về quần áo thời trang ngày càng tăng. 3. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 4. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 5. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác Chiến lược O/S 1. Tăng sản lượng hàng bán ra với thị trường hiện tại 2. Tận dụng công suất máy móc thiết bị, giảm chi phí sản xuất 3. Thâm nhập vào thị trường mới Chiến lược O/W 1. Thâm nhập vào thị trường cao cấp 2. Tận dụng công nghệ hiện đại 3. Giảm chi phí đầu vào Thách thức (T) 5. Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. 6. Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. 7. Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. 8. Hàng nhập lậu với giá rẻ. Chiến lược T/S 1. Giữ vững thị phần 2. Tăng cường chiến lược marketing, xúc tiến bán hàng 3. Hiện đại hóa công nghệ Chiến lược T/W 1. Thu hẹp thị trường 2. Thu hẹp sản xuất 3. Hiện đại hóa công nghệ Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 22 III. Định vị chiến lược của công ty CP May 10 1. Lựa chọn chiến lược Công ty hiện vẫn thực hiện hoạt động truyền thống là sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc, do vậy sản phẩm của công ty là các sản phẩm may sẵn. Sản phẩm chủ yếu là trang phục giành cho những nhân viên văn phòng trong đó mũi nhọn là sơ mi nam. Từ đó nhận thấy công ty CP May 10 định vị chiến lược là các sản phẩm tốt. 2. Tầm nhìn – Sứ mệnh Xây dựng công ty CP May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. 3. Giá trị cốt lõi Giá trị cốt lõi là sản phẩm tốt. 4. Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty CP May 10 thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược Qua quá trình thu thập nguồn tài liệu thứ cấp, sơ cấp phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó, một số ý kiến tổng hợp có thể khái quát sau đây. 4.1. Các công việc kinh doanh Công ty hiện vẫn thực hiện hoạt động truyền thống là sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc. Sản phẩm chủ yếu là trang phục giành cho những nhân viên văn phòng trong đó mũi nhọn là sơ mi nam. Ngoài ra, công ty cũng chú trọng đa dạng hóa sản phẩm, đến nay sản phẩm của công ty đã trở nên phong phú hơn, phục vụ cho nhiều đối tượng tiêu dùng khác như: quần âu nam - nữ, áo sơ mi các loại, áo jacket, áo vest, quần áo thể thao 4.2. Hiệu quả hoạt động - Hiệu quả hoạt động chưa tốt. - Chi phí sản xuất và xuất khẩu cao. - Thị trường xuất khẩu của May 10 rất rộng. Đồng thời cũng thấy rằng Mỹ và EU là hai thị trường chính của công ty. Giá trị xuất khẩu đối với hai thị trường này luôn chiếm tỷ lệ lớn. Công ty chủ trương phát triển cả hai thị trường trong và ngoài nước. Hiện tại sản phẩm của May 10 đã có mặt tại 36 tỉnh thành phố trong cả nước. Con số này nói lên rằng thị trường trong nước vẫn còn rộng mở. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 23 4.3. Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng máy móc thiết bị tiên tiến vào sản xuất - Khoa học quản trị trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh còn kém. 4.4 .Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định khách hàng mục tiêu ở cấp độ yếu. - Đầu tư cho xuất khẩu sang các nước Mỹ và UE nhiều mà bỏ ngỏ thị trường trong nước. 4.5. Về mặt nội tại - Ban lãnh đạo có kinh nghiệp trong ngành rệt may. - Đội ngũ nhân viên, nhà thiết kế có tay nghề cao và chuyên nghiệp. - Máy móc thiết bị tiên tiến. - Hệ thống nhà máy và cửa hàng có quy mô lớn - Hệ thông thu thập thông tin chưa hiệu quả. - Hoạt động quản cáo chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả - Khoa học về quản trị trong sản xuất kinh doanh còn yếu - Tạo nhiều việc làm cho xã hội 4.6. Về mặt tài chính - Có tình hình tài chính tốt. 4.7. Về mặt khách hàng - Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. - Chưa phát huy mạnh mẽ nhu cầu khách hàng trong nước. 4.8. Về khả năng học hỏi và phát triển - Đội ngũ nhân viên luôn được học tập nâng cao tay nghề - Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiêm trong ngành dệt may, tuy nhiên khả năng khoa học quản trị trong sản xuất kinh doanh còn yếu. 5. Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược hiện tại Từ những thông tin thu thập được ở phần trên tôi đưa ra mô hình Delta project và bản đồ chiến lược hiện tại của công ty CP May 10 như sau: 5.1. Mô hình Delta Project hiện tại của của công ty CP May 10 Công ty CP May 10 Sản phẩm tốt Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Xây dựng công ty CP May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Các công việc kinh doanh Chủ yếu sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc, do vậy sản phẩm của công ty là các sản phẩm may sẵn Xác định khách hàng mục tiêu - Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. - Chưa phát huy mạnh mẽ nhu cầu khách hàng trong Hiệu quả hoạt động - Hiệu quả hoạt động chưa tốt. - Chi phí sản xuất và xuất khẩu cao. Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần trong nước chiểm tỷ trọng lớn - Thương hiệu sản phẩm tương đối tốt về chất lượng. Cơ cấu ngành - Nhiều đối thủ cạch tranh và đối thủ tiềm năng - Vấn đề hàng giả mang thương hiệu May 10 - Hàng nhập lậu giá rẻ - Sự sâm nhập của các hãng thời trang trong nước và ngoài nước Bản đồ chiến lược Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Đổi mới cải tiến Áp dụng máy móc thiết bị tiên tiến vào sản xuất Hình 10. Mô hình Delta Project hiện tại của công ty Cp May 10 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 24 5.2. Bản đồ chiến lược hiện tại của công ty CP May 10 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 25 Đầu tư nhiều vào thị trường nước ngoài Chưa nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Xác định khách hàng mục tiêu cấp độ thấp Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài Nâng cao giá trị cổ đông dài Hình 11. Bản đồ chiến lược của công ty CP May 10 chính h Lượng vốn đầu tư tập trung Doanh thu chủ yếu từ xuất khẩu Chưa tạo ra những nguồn thu nhập mới Chi phí hoạt động cao Về ặt khách ề mặt ội ại Về khả n ng học hỏi và phát triển m hàng Chưa chú trọng xây dựng thương hiệu Quy trình cải tiến Áp dụng máy móc tiên tiến vào sản xuất Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe Quy trình quản lý khách hàng Hoạt động quản cáo, chăm sóc khách hàng còn yếu Quy trình quản lý hoạt động - Khoa học quản trị còn yếu V n t Quan tâ