Đồ án Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần ôtô Hà nội bằng mô hình delta tích hợp với bản đồ chiến lược và đề xuất chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 - 2015

khác nhau để giúp cho các nhà quản lý hoạch định chiến lược, giai đoạn đầu đó là mô hình cổ điển. Mô hình cổ điển có những hạn chế là không cho biết sự khác biệt ở đâu, làm thế nào để tạo được sự khác biệt, làm sao để sự khác biệt phù hợp với yêu cầu của thị trường và làm thế nào để sự khác biệt phát huy được nội lực của doanh nghiệp. Sự ra đời của mô hình Delta kết hợp với bản đồ chiến lược đã giúp giải quyết vấn đề khó khăn của mô hình cổ điển. Mô hình Delta: Mô hình Delta là một cách tiếp cận dựa trên khách hàng để quản lý chiến lược so sánh với tập trung vào đặc tính của sản phẩm, mô hình này dựa trên kinh tế học khách hàng. Mô hình khách hàng là trung tâm này được phát triển bởi Dean Wilde và Arnolda Hax, trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại Internet và giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 16 Hình 3: Arnoldo C. Hax and Dean L. Wilde II 2003, The Delta Model: a New Framework of Strategy Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 17 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Bản đồ chiến lược: Một doanh nghiệp với chiến lược tổng thể thường có các yếu tố như sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn. Chiến lược thường được văn bản hóa, để trong đầu của người lãnh đạo doanh nghiệp hay chỉ viết ra các ý chính của chiến lược đó. Để chia sẻ với tất cả mọi người trong doanh nghiệp được dễ dàng, thì có một cách là vẽ trực quan nhất, dễ hiểu nhất đó là bản đồ chiến lược. Trong quá trình Kaplan & Norton xây dựng nhiều phiên bản, thì thấy rằng bản đồ chiến lược càng quan trọng hơn, vì nó rất trực quan để diễn đạt chiến lược của doanh nghiệp. Từ thẻ điểm cân bằng, giúp doanh nghiệp xác định các mục tiêu, các biện pháp và cuối cùng đi tới từng cá nhân tham gia vào doanh nghiệp, người ta xác định được những mục tiêu cá nhân. Bản đồ chiến lược giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai chiến lược trong một tổ chức. Mô hình này là bước cải tiến từ mô hình bảng đánh giá với bốn điểm cân bằng. Mô hình này giải thích quá trình triển khai chiến lược của công ty theo các hướng sau: định hướng tài chính, định hướng khách hàng, định hướng quy trình bên trong và định hướng học hỏi và tăng trưởng. Sự kết hợp mô hình Delta và bản đồ chiến lược: Sự kết hợp giữa mô hình Delta và Bản đồ chiến lược cho chúng ta một công cụ đánh giá toàn diện chiến lược của một công ty bao gồm yếu tố bên ngoài cũng như nội lực bên trong của công ty từ đó cho biết bức tranh tổng thể của công ty về chiến lược, giúp đánh giá sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp, tính hiệu quả quả chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược Bên cạnh mô hình hoạch định chiến lược, các nhà nghiên cứu cũng đưa ra nhiều công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược, giúp cho các nhà hoạch định chiến lược có đủ thông tin. Đối với phân tích môi trường bên ngoài có công cụ Phân tích môi trường vĩ mô PEST, công cụ này cho phép nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là: • Political (Thể chế- Luật pháp) • Economics (Kinh tế) • Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội) • Technological (Công nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. Đối với phân tích các yếu tố của ngành, có mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter, mô hình này nghiên cứu các yếu tố bên ngoài môi trường vĩ mô: Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp, Áp lực cạnh tranh từ khách hàng, Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn, Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế, Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành. Đối với phân tích tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu, có hội và nguy cơ có Mô hình phân tích SWOT, đây là một công cụ cho phép nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT thường được kết hợp với PEST phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. 5. Một số lưu ý khi ứng dụng mô hình Delta và Bản đồ chiến lược để phân tích chiến lược ngành dịch vụ y tế. Khi sử dụng mô hình Delta và Bản đồ chiến lược phân tích chiến lược của các công ty trong ngành kinh doanh ô tô, cần lưu ý phân tích môi trường vĩ mô vì đây là lĩnh vực mà các văn bản dưới luật, các văn bản quy định chưa hoàn thiện, môi trường kinh doanh vĩ mô bị tác động bởi các quy định và chính sách của Nhà nước và những cam kết hội nhập quốc tế do việc Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 18 Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu Trong phần này sẽ trình bày các phương pháp sẽ được sử dụng để có được kết quả mong muốn: 1. Sơ đồ nghiên cứu: Nghiên cứu sẽ được thực hiện theo các bước sau: Nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược, ứng dụng quản trị chiến lược trong ngành sản xuất, kinh Khảo sát thực trạng chiến lược của CTCP ô tô Hà Nội theo mô hình Delta và Bản đồ chiến lược Đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lược mới giai đoạn 2011-2015 Xây dựng kế hoạch và lịch trình thực hiện chiến lược đến năm 2015 2. Phương pháp thu thập dữ liệu: 2.1. Dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua phương pháp thống kê và phân tích dữ liệu hàng năm của công ty. Các dữ liệu này được thu thập từ các phòng chức năng của công ty: Phòng kinh doanh, phòng tài chính ..., bao gồm: - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2008-2010 - Bản báo cáo tài chính (2008-2010) - Báo cáo tổng kết các năm 2.2. Dữ liệu sơ cấp Do thời gian có hạn, nên dữliệu sơ cấp chỉ tập trung vào phòng vấn trực tiếp nhân sự cấp cao và cấp trung của công ty, bao gồm - Phỏng vấn chủ tịch hội đồng quản trị - Phỏng vấn tổng giám đốc - Phỏng vấn trưởng phòng Nội dung phỏng vấn tập trung vào việc đánh giá sự hiểu biết về hình thành chiến lược, triển khai chiến lược và giám sát chiến lược. Mỗi tiêu chí sẽ có 2 câu hỏi và thời gian mỗi cuộc phỏng vấn 15 phút 3. Xử lý và phân tích số liệu Đối với dữ liệu sơ cấp: Lập bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn Đối với dữ liệu thứ cấp: Phân tích các chỉ số trên bản báo cáo tài chính và kết quản hoạt động sản xuất kinh doanh 4. Phân tích đánh giá Phân tích đánh giá thực trạng chiến lược dựa trên mô hình Delta và bản dồ chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại dựa trên các tiêu chí của 2 mô hình này. Kết hợp với các công cụ: mô hình PEST, mô hình thế lực cạnh tranh và mô hình SWOT để làm rõ chiến lược của công ty Vẽ bản đồ hiện trạng chiến lược của công ty Vẽ lại bản đồ chiến lược công ty giai đoạn 2011-2015 5. Hạn chế, khó khăn khi thực hiện nghiên cứu này: Mặt hàng ô tô là lĩnh vực mà các văn bản quy phạm pháp luật chưa hoàn thiện, các chính sách liên tục thay đổi do đó chiến lược cũng luôn phải thay đổi theo. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 19 Chương 4 : Phân tích chiến lược hiện thời của CTCP ô tô Hà Nội 1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội 1.1. Giới thiệu về CTCP ô tô Hà Nội Công ty cổ phần ô tô Hà Nội được thành lập tháng 10/2005 dưới dạng công ty cổ phần, tên giao dịch quốc tế là Hanoi Auto JSC. Cơ cấu tổ chức của công ty có hội đồng quản trị, giám đốc, phó giám đốc và các phòng ban chức năng trong đó có hai phòng chính là phòng kinh doanh và phòng dịch vụ. Hình 4: Cơ cấu tổ chức của CTCP ô tô Hà Nội (Nguồn: Phòng hành chính CTCP ô tô Hà Nội) Công ty kinh doanh trên lĩnh vực mua bán và sửa chữa ô tô, gồm bộ phận bán hàng và xưởng dịch vụ. Giai đoạn đầu mới thành lập, công ty chỉ làm đại lý bán xe ô tô tải cho công ty Vinaxuki, là công ty sản xuất và lắp ráp ô tô trong nước, phần dịch vụ làm chủ yếu là đóng thùng xe tải. Từ 2008, do chất lượng xe tải của công ty Vinaxuki không đảm bảo, công ty đã chuyển sang phân phối dòng xe tải du lịch cho KIA – Trường Hải, từ năm 2009, công ty chuyển sang đại lý cho Huyndai Vinamtor. Từ năm 2010, do Huyndai Vinamotor không còn là đại lý chính thức của hãng Huyndai, công ty cổ phần ô tô Hà Nội đã chuyển sang làm đại lý cho Thành công Auto là nhà nhập khẩu lớn ô tô lớn nhất tại Việt Nam, và là nhà phân phối chính thức các dòng xe Huyndai ở Việt Nam. Huyndai Thành công hiện chiếm vị trí thứ 3 về thị phần xe du lịch tại thị trường Việt Nam tính từ đầu năm 2010, đứng thứ 3 về chỉ số hài lòng của khách hàng mua ô tô tại Việt Nam theo khảo sát mới nhất của J.D Power hồi cuối tháng 9 /2010. Hiện tại trải qua nhiều giai đoạn thay đổi đại lý, từ một công ty cổ phần ban đầu kinh doanh một dòng xe tải lắp ráp trong nước với số lượng tiêu thụ là 170 xe, đạt doanh thu 26 tỷ/năm, đến nay công ty đã là nhà phân phối chính thức của công ty nhập khẩu lớn và có uy tín ở Việt Nam, với 9 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 20 dòng xe ô tô du lịch, công ty cũng đã phát triển được đội ngũ nhân viên có trình độ gồm 39 người trong đó 10/39 nhân viên có trình độ đại học, doanh thu 9 tháng đầu năm 2010 đạt 119,9 tỷ (tăng gấp đôi so với năm 2008) với lợi nhuận gộp là 3,4 tỷ, số lượng xe tiêu thụ ước tính 559 xe, dự kiến năm 2011 tiêu thụ 780 xe ô tô các loại. Xưởng dịch vụ đã bắt đầu phát triển và có đoanh thu đạt 2,5 tỷ đồng trong năm 2009. Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2008-2010 TT Nội dung Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 A Kết quả kinh doanh (đến 1/9/2010) 1 Doanh thu bán hàng 69,310,649,408 97,607,765,468 119,961,198,285 2 Giá vốn hàng bán 67,226,136,031 91,251,822,548 116,546,777,200 3 Thu nhập khác 23,904,520 65,504,234 97,601,160 4 Chi phí khác 2,239,721,054 5,172,268,972 5 Lợi nhuận (1-2+3-4) -131,303,157 1,249,178,182 3,414,421,085 B Báo cáo lưu chuyển tiền tệ 1 Số tồn đầu kỳ 2,207,092,271 1,077,408,921 2 Tiền thu từ hoạt động kinh doanh 81,946,751,402 113,709,291,939 3 Tiền chi từ hoạt động kinh doanh 83,076,434,752 112,724,667,449 4 Số tồn cuối kỳ 1,077,408,921 2,062,033,411 C Bảng cân đối kế toán 1 Tiền mặt 1,077,408,921 2,062,033,411 2,478,509,312 2 Các khoản phải thu ngắn hạn 2,926,912,413 10,633,630,771 9,088,627,870 3 Trả trước người bán 665,000 312,107,110 4 Hàng tồn kho 3,172,961,073 4,613,310,246 5 Tài sản ngắn hạn khác 378,950,463 62,227,696 I Tổng tài sản lưu động 7,556,897,870 17,683,309,234 18,250,218,185 II Tài sản dài hạn 406,717,595 1,941,245,387 1,825,674,081 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 21 Tổng cộng tài sản (I+II) 7,963,615,465 19,624,554,621 20,075,892,266 1 Nợ ngắn hạn 5,467,362,602 13,927,074,009 13,788,411,149 2 Nợ dài hạn 0 0 0 I Tổng nợ phải trả 5,467,362,602 13,927,074,009 13,788,411,149 II Nguồn vốn chủ sở hữu 2,900,000,000 5,000,000,000 5,000,000,000 III Lợi nhuận sau thuế -403,747,137 697,480,612 1,287,481,117 Tổng cộng nguồn vốn 7,963,615,465 19,624,554,621 20,075,892,266 Nguồn :Tổng hợp Báo cáo tài chính CTCP ô tô Hà Nội các năm 2008-2010 Từ báo cáo tài chính của công ty cho thấy, công ty có sự tăng trưởng về doanh thu năm 2010 cao gấp 2 lần so với năm 2008, từ không có lợi nhuận năm 2008 (- 131,303,157) công ty đã đạt lợi nhuận trước thuế 3,4 tỷ đồng tính đến tháng 9/2010, ước dự kiến đạt 5 tỷ đồng vào cuối năm 2010. Lợi nhuận sau thuế đạt 1.287 tỷ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu = 1.287/5 = 25.74%. Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, công ty tạo ra được 0.2574 đồng lợi nhuận. 1.2. Định vị chiến lược của CTCP ô tô Hà Nội 1.2.1. Lựa chọn chiến lược: CTCP ô tô Hà Nội là công ty kinh doanh trong hai lĩnh vực chính là mua bán và sửa chữa, bảo hành ô tô, nhưng hiện tại chiến lược kinh doanh của công ty mới chỉ tập trung vào lĩnh vực đại lý phân phối, điều này thể hiện rõ trong báo cáo tài chính các năm của công ty không có khoản đầu tư nào cho sửa chữa, bảo hành và nguồn thu từ xưởng dịch vụ rất thấp. Chiến lược của công ty thể hiện công ty sẽ tập trung cung cấp những sản phẩm chất lượng đó là dòng xe du lịch nhập khẩu nhãn hiệu Huyndai của Hàn Quốc (thay đổi nhà cung cấp từ Vinaxuki sang Kia – Trường Hải và Thành công Huyndai, thay đổi sản phẩm từ ô tô tải sang xe ô tô du lịch) 1.2.2. Tầm nhìn – sứ mệnh Trên website của công ty, CTCP ô tô Hà Nội tuyên bố sứ mệnh là mong muốn trở thành một công ty hàng đầu tại Việt nam trong lĩnh vực phân phối xe du lịch Huyndai. Cùng với CTCP ô tô Huyndai Thành công Việt nam đưa sản phẩm xe Huyndai thành dòng xe chiếm vị trí số 1 trong cộng đồng khách hàng Việt Nam với thị phần lớn nhất. 1.2.3. Giá trị cốt lõi Xây dựng và phát huy bản sắc văn hóa công ty, tôn trọng con người và tài năng cá nhân, trí tuệ tập thể và tinh thần đồng đội, không ngừng học hỏi và nâng Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 22 cao trình độ chuyên môn, tính chuyên nghiệp, trung thực với khách hàng, tận tâm tâm trong công việc. Khẩu hiệu của công ty là : Trung thực – Đoàn kết – Tận tâm – Thành công 2. Đánh giá chiến lược hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội bằng mô hình Delta và bản đồ chiến lược 2.1. Định vị tam giác lựa chọn chiến lược Quan điểm của công ty thể hiện rõ công ty sẽ định vị doanh nghiệp mình vào sản phẩm tốt nhất. Nhìn lại quá trình lịch sử của công ty, bắt đầu là phân phối xe tải sản xuất và lắp ráp trong nước với chất lượng thấp sang phân phối xe tải lắp trong nước của công ty nước ngoài, chất lượng sản phẩm tốt hơn và cuối cùng chuyển sang phân phối xe du lịch nhập khẩu Hàn Quốc, và tập trung vào thương hiệu Huyndai. Do xe nhập khẩu về Việt Nam thường được các nhà sản xuất ở nước ngoài sản xuất và xuất khẩu sang những nước tiên tiến như Châu Âu, Châu Mỹ và thậm chí là tiêu thụ ở chính nước đang sản xuất ra nó với điều kiện tốt hơn. Vì vậy, chất lượng những loại xe này làm khách hàng yên tâm và họ đã thực sự yên tâm hơn khi sử dụng và có quyền so sánh. Thị trường xe ô tô Việt Nam có rất nhiều hãng khác nhau như Toyota, Mazda, Nissan, Meccerdes, BMW, Honda, Misubishi vv.... Trong các dòng xe này thì ô tô du lịch Huyndai có những nhiều ưu điểm bởi thiết kế bắt mắt, nhiều tiện nghi và mức giá mềm hơn các đại diện đến từ Nhật và Mỹ. Theo kết quả khảo sát của J.D. Power được tiến hành nhằm đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng tại Việt Nam trong quá trình mua và nhận xe mới, dựa trên 7 yếu tố như quá trình giao xe, thời gian giao xe, quy trình mua bán, thủ tục giấy tờ, nhân viên bán hàng, cơ sở vật chất của đại lý bán xe và sự thỏa thuận độ hài lòng của người mua ô tô tại Việt Nam thì chỉ sau 1 năm thâm nhập thị trường Việt nam, Huyndai đã đứng vị trí thứ ba, chỉ sau Honda và Toyota. Như vậy có thể thấy rằng công ty thiên hướng về sản phẩm tốt nhất. Tam giác Lựa chọn chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhất Các giải pháp khách hàng toàn Công ty CP ô tô Hà Nội Hình 5: Định vị chiến lược của công ty ô tô Hà Nội trên Tam giác định vị chiến lược (mô hình Delta) Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 23 2.2. Sứ mệnh và mục tiêu Sứ mệnh của công ty được đưa ra là cung cấp tới khách hàng sản phẩm của Huyndai với chất lượng cao và dịch vụ hậu mãi hoàn hảo. Mục tiêu của công ty là trở thành công ty hàng đầu Việt nam trong lĩnh vực phân phối xe du lịch Huyndai, đưa sản phẩm xe Huyndai thành dòng xe chiếm vị trí số 1 trong cộng đồng Việt Nam và chiếm thị phần lớn nhất. 2.3. Cấu trúc ngành Việt Nam là một nước đang phát triển với dân số tính đến hết năm 2009 khoảng 86 triệu người, mỗi năm dân số tăng thêm khoảng 1 triệu người. Thu nhập bình quân đầu người năm 2009 khoảng 1.200 USD/ người, thu nhập trung bình ở các thành phố lớn còn cao hơn nhiều. Theo số liệu của tổng cụ thống kê, đến hết năm 2009, Việt Nam đang có trên 1 triệu xe ô tô các loại lưu thông trên thị trường, số lượng xe đưa vào lưu thông trong những năm gần đây khoảng trên 100.000 xe/năm. Số lượng xe được tiêu thụ như trên là quá ít so với quy mô nền kinh tế trong khi các nước bạn mặc dù đã phát triển trước ta rất nhiều nhưng số lượng xe ô tô được tiêu thụ hàng năm vẫn rất cao. Thái Lan hàng năm tiêu thụ khoảng 500.000 xe. Malaysia: xe tham gia giao thông mới khoảng 700.000 xe mỗi năm. Singapore: Tổng số xe tham gia giao thông khoảng 5 triệu chiếc. Với tốc độ phát triển kinh tế hàng năm ở mức 6%- 8% của Việt nam như hiện nay và với nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống. Việc sở hữu một chiếc xe ô tô đã không còn quá xa lạ với cuộc sống của người dân. Với quy mô dân số và nhu cầu trong tương lai, thị trường xe ô tô ở Việt Nam là vô cùng lớn và rất tiềm năng. Hiện nay có rất nhiều hãng xe ô tô tham gia sản xuất, lắp ráp nhập khẩu xe du lịch vào Việt nam. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, số lượng xe nhập về Việt Nam đã có sự gia tăng mạnh mẽ. Nếu như tháng 8/2010, cả nước nhập 7.300 ôtô nguyên chiếc, trị giá 105 triệu USD thì tháng 9/2010, con số trên lần lượt là 8.000 chiếc, tương ứng 132 triệu USD và tháng 10/2010 lượng xe nhập khẩu lên tới 9.000 chiếc, trị giá 140 triệu USD. Tính chung 10 tháng, cả nước nhập khẩu 56.600 chiếc, trị giá 903 triệu USD, tăng 20,7% về lượng. Trong 9 tháng đầu năm 2009, Việt Nam đã nhập khẩu xe ô tô du lịch từ 14 thị trường. Hàn Quốc là thị trường Việt Nam nhập khẩu ôtô nhiều nhất với 29.261 chiếc. Đứng thứ hai sau thị trường Hàn Quốc là Hoa Kỳ với lượng nhập trên 5 nghìn chiếc, tiếp theo là các thị trường Nhật Bản, Trung Quốc, Thái Lan với lượng nhập lần lượt là 4,2 nghìn chiếc, 3 nghìn chiếc và 1,8 nghìn chiếc. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 24 Bảng 2: Thị trường nhập khẩu ôtô 9 tháng đầu năm 2009 Thị trường Lượng (Chiếc) Trị giá (USD) Hàn Quốc 29.261 296.529.279 Hoa Kỳ 5.048 132.939.695 Nhật bản 4.269 112.266.604 Trung Quốc 3.061 106.605.873 Thái Lan 1.848 31.398.848 Đức 694 24.290.478 Đài Loan 2.138 21.808.767 Canada 369 10.007.894 Anh 56 3.223.444 Indonesia 148 2.335.801 Nga 34 1.780.707 Ôxtrâylia 32 486.000 Nguồn : Tổng cục thống kê 2010 Bảng 3: Tình hình tiêu thụ xe của các thành viên VAMA 10 tháng năm 2010 (ĐVT: chiếc) Loại xe hạng 8 9 10 10 tháng Xe du lịch 3.528 3.498 3.866 25.032 Xe đa dụng MPV 848 971 1.115 10.921 Xe việt dã SUV 1.439 1.472 1.502 10.638 Xe Minibus, Bus 627 784 844 6.977 Xe tải, Pick-up & Van 4.113 4.346 4.435 38.566 Tổng 10.555 11.071 11.762 92.134 Nguồn: Báo báo thống kê 10 tháng đầu năm 2010 của Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Việt Nam Theo báo cáo tổng kết của Hiệp hội các nhà Sản xuất Ôtô Việt Nam (VAMA), tổng số xe tiêu thụ của các thành viên trong năm 2009 đã đạt gần 120 nghìn chiếc. Góp phần quan trọng nhất vào sự tăng trưởng thị trường ôtô Việt Nam trong năm qua là phân khúc xe du lịch với mức tăng 47%. Với tổng số xe du lịch Huyndai bán ra cua CTCP ô tô Hà Nội năm 2010 đạt 559 xe/3000 xe bán ra của 7 đại lý khu vực phía Bắc. Công ty hiện đứng thứ nhất về số lượng xe bán ra so với các đại lý khác khu vực miền bắc và đứng thứ 4 trong tổng số 21 đại lý toàn quốc của Huyndai Thành công. 2.4. Xác định vị thế cạnh tranh CTCP ô tô Hà Nội xác định phải cạnh tranh với các đại lý của Hyndai Thành công và cạnh tranh với các hãng xe du lịch khác. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 25 Hình 6: Phân tích SWOT của CTCP ô tô Hà Nội Cơ hội Thị trường tăng trưởng liên tục với tốc độ cao Thị hiếu người tiêu dùng chuyển từ xe máy sang ô tô Được làm nhà phân phối của công ty có năng lực và kinh nghiệm Cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường Điểm yếu Có ít kinh nghiệm Quy mô kinh doanh ở mức nhỏ Là đại lý cấp 1 Chưa đầu tư phát triển thế mạnh ở phần dịch vụ sửa chữa, bảo hành Điểm mạnh Vị trí địa lý thuận lợi: Đóng tại Hà Nội, gần đường Quốc lộ, gần các khu đô thị mới Diện tích Showroom lớn, mặt tiền rộng Diện tích xưởng dịch vụ lớn Đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn, chiến lược công ty bài bản Thách thức Các văn bản dưới luật và chính sách thuế chưa hoàn thiện nên thường xuyên thay đổi Cạnh tranh quyết liệt với Nhiều hãng xe cùng cung cấp dòng xe du lịch Cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài đã được phép phân phối tại việt Nam Cơ hội: Thị trường tăng trưởng liên tục với tốc độ cao, thị hiếu người tiêu dùng chuyển từ xe máy sang ô tô, CTCP ô tô Hà Nội được làm nhà phân phối của công ty có năng lực và kinh nghiệm và là nhập khẩu ô tô lớn nhất Việt Nam Điểm mạnh: Vị trí địa lý thuận lợi: Đóng tại Hà Nội, là một trong hai thành phố lớn nhất cả nước . Địa điểm của công ty cũng gần đường Quốc lộ, gần các khu đô thị mới, với lượng dân cư đông và thu nhập cao. Với diện tích Showroom 600 m2, xưởng dịch vụ 2000m2, mặt tiền rộng 30m. Đội ngũ lãnh đạo trẻ, năng động, khát khao thành công, có tầm nhìn, chiến lược. Thách thức : Các văn bản dưới luật và chính sách thuế chưa hoàn thiện, thường xuyên thay đổi nên rất khó dự đoán. Cạnh tranh quyết liệt với nhiều hãng xe cùng cung cấp dòng xe du lịch, cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài đã được phép phân phối tại việt Nam Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 26 Điểm yếu : Có ít kinh nghiệm, quy mô kinh doanh ở mức nhỏ, doanh thu thấp, mới là đại lý cấp 1. Mảng dịch vụ còn chưa đầu tư và phát triển, nguồn thu từ dịch vụ chưa đáng kể 2.5. Kế hoạch hành động để đạt mục tiêu CTCP ô tô Hà Nội đặt ra kế hoạch bán hàng cho mỗi năm, trong đó phân ra từng loại xe Công ty mới bắt đầu đưa ra kế hoạch đầu tư vào phát triển mảng dịch vụ sửa chữa và bảo hành 2.6. Hiệu quả hoạt động Doanh số bán xe năm 2009 tăng 200% so với năm 2008 và doanh thu tăng gấp đôi, đạt 119, 9 tỷ đồng. Các khách hàng là công ty vận tải đã biết đến thương hiệu công ty ô tô Hà Nội, công ty có số lượng xe bán ra cao nhất trong nhóm đại lý khu vực phía Bắc. 2.7. Đổi mới, cải tiến Công ty liên tục tổ chức những lớp tập huấn kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán. Cải tiến quy trình giao nhận xe, giảm chi phí cho khách hàng 2.8. Xác định khách hàng mục tiêu Công ty không đưa ra khách hàng mục tiêu cụ thể, tuy nhiên qua thống kê đối tượng mua hàng cho thấy 70% số xe bán ra là bán cho các tổ chức kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách và 90% số xe bán ra là xe du lịch nhãn hiệu Getz. Như vậy có thể thấy khách hàng mục tiêu của công ty là các tổ chức kinh doanh vận tải và mặt hàng chủ lực là dòng xe Huyndai Getz 2.9. Bản đồ chiến lược của công ty Bản đồ chiến lược với 4 quan điểm cân bằng Sơ đồ ở đây có 4 tầng gồm Tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi & phát triển có mối quan hệ nhân quả. Về tài chính: Công ty chưa đầu tư theo chiến lược đã đề ra, mặc dù có bộ phận dịch vụ bảo hành nhưng chưa đầu tư nâng cấp để đủ điều kiện được cấp giấy ủy quyền của hãng. Vốn pháp định còn thấp, ở mức 5 tỷ đồng. Công ty được các ngân hàng hỗ trợ rất tốt, các cam kết bảo lãnh của ngân hàng lên tới trên 20 tỷ, gấp 4 lần vốn pháp định. Doanh thu chủ yếu từ nguồn khách hàng là các doanh nghiệp kinh doanh vận tải. Mặt hàng tiêu thụ chính là xe du lịch nhãn hiệu Huyndai Getz. Doanh thu từ nảng dịch vụ sửa chữa, bảo hành, bảo trì rất thấp Về khách hàng: Khách hàng chủ yếu là khách hàng công ty kinh doanh vận tải, mua với số lượng nhiều và các khách hàng cá nhân mua cho tiêu dùng Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 27 Về quy trình: Công ty đã xây dựng và tập huấn quy trình làm việc từ khâu tiếp xúc khách hàng, tư vấn sản phẩm, đàm phán ký hợp đồng, thu ngân, giao nhận, bảo hành Về học hỏi và phát triển: Lãnh đạo công ty được đào tạo bài bản, có tầm nhìn Đội ngũ nhân viên có trình độ cao Công ty thường xuyên tổ chức học tập nâng cao trình độ và kỹ năng Hình 7: Bản đồ chiến lược hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội Doanh thu tăng nhanh Chưa cải thiện giá trị khách hàng Chưa mở rộng nguồn thu Chưa mở rộng nguồn thu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về