Đồ án Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007-2012

p (P) Nhà nước Việt Nam quản lý xã hội bằng pháp luật vì vậy luôn xây dựng một hệ thống pháp luật toàn diện để có thể điều chỉnh các quan hệ xã hội phát sinh măc dù vậy nhưng trong quá trình hội nhập nhiều quan hệ mới phát sinh yêu cầu luật phải không ngừng hoàn thiện và bổ sung, nhưng bên cạnh đó Việt Nam có một nền chính trị luôn luôn ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh cùng đó trong giai đoạn hiện nay,Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam cũng như tạo áp lực cho các doanh nghiệp trong nước phải vươn lên.  Môi trường kinh tế (E) 25 Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% - 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, tăng trưởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam tăng cao nhưng hiện nay có một số biến động tỷ lệ lạm phát tăng cao; vàng và đồng ngoại tệ biến động mạnh.  Môi trường xã hội – dân số (S) Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào hiện nay chúng ta đang ở chỉ số dân số vàng. Chất lượng và trình độ người dân được nâng cao bởi xã hội ngày một nâng cao, đòi hỏi của người dân về các sản phẩm cũng nâng cao không ngừng để phù hợp với chất lượng cuộc sống.  Môi trường công nghệ (T) Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong ngành thép, các sản phẩm từ thép ngày càng nâng cao và đơn giản hơn. Các công nghệ chuyển giao ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lực tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm nhất là đối với tập đoàn với quy trình khép kín tạo sức cạnh tranh .  Môi trường quốc tế Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có Tập đoàn Hòa Phát 2.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh của ngành * Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành: Ở đây, các sản phẩm từ thép đem lại gần 50% doanh thu và lợi nhuận cho Tập đoàn vì vậy tác giả tập trung nhấn mạnh đến ngành thép. Thép được coi là ngành được “Chính phủ bao bọc” và ngành thép tăng trưởng phụ thuộc vào sự tăng trưởng của ngành xây dựng. Đây là ngành thu hút nhiều nhân lực, giải quyết tốt an sinh xã hội, nhưng các doanh nghiệp thép trong nước không những phải cạnh tranh với các doanh nghiệp về ngành phi kim loại tại Việt Nam, doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam mà còn cạnh tranh với ngành thép thế giới nhất là Trung Quốc. Cùng đó là việc ngành thép cũng là ngành mất cân đối giữa cung và cầu, “vừa thừa lại vừa thiếu”. * Các lực lượng cạnh tranh trong ngành: xem phân tích phụ lục 2(tr.56) 26 Hình 4.4: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh qua phân tích 2.2. Cơ cấu ngành Để nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ, thách thức cũng như điểm mạnh và điểm của tập đoàn Hòa Phát, tác giả sử dụng công cụ SWOT là một công cụ định tính hữu hiệu trong dự báo và đưa ra chiến lược trong tương lai. Dùng mô hình phân tích SWOT : Lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn Hòa Phát chia thành 02 nhóm chính: - Các ngành hàng truyền thống chủ yếu gồm: + Kinh doanh thép xây dựng; + Kinh doanh Điện lạnh; + Kinh doanh máy xây dựng; + Kinh doanh nội thất; Nhóm lĩnh vực kinh doanh khác gồm: + Đầu tư xây dựng đồng bộ hạ tầng; + Kinh doanh bất động sản + Các sản phẩm khác CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH  Năng lực ngày càng mạnh  Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm  Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP  Số nhà cung cấp lớn, ngoại nhập  Cạnh tranh giá tiến độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán  Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG  Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm.  Khách hàng tự làm  Sản phẩm thị trường phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG  Các doanh nghiệp mới ra đời  Các doanh nghiệp ngoài quy hoạch ngành  Các doanh nghiệp mở rộng quy mô CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Có các sản phẩm thay thế từ các nước Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan, Malaixia 27 Bảng 4.2. Tập đoàn Hòa Phát phân tích theo SWOT Lĩnh vực kinh doanh % Tổng DT của Tập đoàn Điểm mạnh Điểm yếu L ĩn h v ự c = k in h d o a n h c h ủ y ếu Thép xây dựng <50%  Thị phần chiếm thứ 4.  Chu trình sản xuất khép kín từ việc sản xuấ than coke- luyện phối từ quặng và phế liệu- đúc – cán – thép chuyển đến các đơn vị sử dụng thép để sản xuất thành thành phẩm phân phối bởi công ty thương mại  Công nghệ cao  Uy tín được khẳng định qua việc cung cấp cho các dự án có uy mô lớn thuộc các lĩnh vực khác nhau.  Nhu cầu vốn lớn  Đội ngũ cán bộ công nhân viên chưa quen với công nghệ hiện đại Nội thất 12%  Lợi nhuận cao  Thương hiệu số 1 trên thị trường, mạng lưới bán hàng và thương hiệu phủ rộng khắp  Tập trung chưa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất Điện lạnh 5,3%  Mạng lưới đại lý mở rộng và quảng bá thương hiệu hình ảnh rộng khắp nhờ có các sản phẩm khác  Sản phẩm có nhiều tính năng nổi trội và đẹp mắt  Sức cầu giảm sút  Thị trường ở các tỉnh miền Trung, Campuchia Máy xây dựng 6,5%  Mở rộng xuất khẩu sang các nước trong khu vực  Khách hàng trung thành là các công ty xây dựng, dự án,  Hiệu ứng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu ngành xây dựng chậm lại L ĩn h v ự c k in h d a n h k h á c Xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp 25,97%  Có tiềm lực tài chính vì vậy thu được lợi nhuận nhờ cho thuê, chuyển nhượng các dự án bất động sản.  Quy trình khép kinh  Nhu cầu vốn lớn Khai thác khoáng sản  Tạo được ổn định nguồn nguyên vật liệu cho các sản phẩm từ thép  Đầu tư tại Lào, các tỉnh miền núi phía Bắc – ViệtNam  Chưa có đủ nguồn nhân lực lãnh đạo bậc trung 28 Các ngành khác Các sản phẩm đang đưa vào thử nghiệm và có chất lượng tốt đang dần chiếm được vị trí trong người tiêu dùng  Chưa có lợi nhuận Lĩnh vực kinh doanh Cơ hội Thách thức L ĩn h v ự c k in h d o a n h c h ủ y ếu Thép xây dựng  Dự báo tăng trưởng dài hạn để đáp ứng việc đô thi hóa cũng như các dự án xây dựng.  Xuất khẩu  Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và những đơn vị mới gia nhập  Giá nguyên vật liệu chính gia tăng  Biến động tỷ giá giữa đồng nội tệ và đồng ngoại thệ nhất là đồng nhân dân tệ và ÚD  Nội tệ nhất là USD. Nội thất  Có lợi thế vượt lên trong chuỗi giá trị, tập trung vào phát triển và tăng lợi nhuận biên.  Mở rộng xuất khẩu, có tiềm năng để có bạn hàng mới  Thách thức từ phía các bên thu lợi nhuận biên ngay chính trong chuỗi giá trị thông qua những đề xuất có giá trị gia tăng  Cần tập trung vào một số mặt hàng truyền thống Điện lạnh  Tỷ lệ nội địa hóa cao, thương hiệu bao phủ, dịch vụ sau bán hàng tốt.  Vừa với thu nhập của tầng lớp trung lưu  Cạnh tranh với các hãng trong và ngoài đã có tên tuổi  Cơ cấu cồng kềnh, quá nhiều nhà máy tăng chi phí quản lý Máy xây dựng  Có sẵn hầu hết các nguyên liệu đầu vào  Thương hiệu có uy tín  Dịch vụ sau bán hàng còn yếu  Còn ít sản phẩm L ĩn h v ự c k in h d a n h k h á c Xây dựng kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp  Chuỗi giá trị được sử dụng tối đa;  Tập trung liên kết với các đối tác  Cần tập trung vốn Khai thác  Nhiều dự án và nhà máy đi vào hoạt động tạo lên chuỗi liên hoàn  Đội ngũ nhân sự chưa đáp ứng yêu cầu mở rộng, chưa có kinh nghiệm 29 khoáng sản  Mở rộng thêm một số nhà máy mới Các ngành khác  Có hệ thống phân phối rộng khắp và nhà phân phối chính thức  Sự cạnh tranh từ các đơn vị trong cùng lĩnh vực có mặt từ trước Nguồn- Tổng hợp từ phỏng vấn cấp độ 1 và 2, báo cáo thường niên của Tập đoàn 2009 CHƢƠNG V- ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÕA PHÁT Quá trình thực hiện Chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2010, nhìn chung đã đạt được những kết quả khả quan, trong điều kiện môi trường kinh doanh từ năm 2008 đến này có rất nhiều biến động: khoảng hoảng kinh tế, giá các đồng ngoại tệ đều tăng ảnh hưởng đến giá nguyên vật liệu đầu vào của sản phẩm bên cạnh đó Tập đoàn Hòa Phát lại là một Tập đoàn chỉ chuyên tập trung vào mảng sản xuất kinh doanh mà không tham gia nhiều vào đầu tư tài chính, doanh thu chủ yếu đến từ hoạt động sản xuất là chính những nguồn thu khác là không đáng kể đây cũng vừa là điểm mạnh của tập đoàn vì có sự bền vững nhưng cũng là điểm yếu vì lợi nhuận thu được chậm. 1. Đánh giá các mục tiêu ngắn hạn, trung – dài hạn với sứ mệnh: Sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn là bằng Chiến lược của mình đưa Tập đoàn trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu với thương hiệu bao phủ rộng khắp trong nước và nước ngoài. Để phù hợp với tầm nhìn việc thực hiện mục tiêu này trong những năm vừa qua, Tập đoàn đã tập trung giữ vững và ổn định thị trường các sản phẩm của mình nhất là các ngành hàng truyền thống: thép (8 tháng đầu năm tổng lượng thép của Hòa Phát chiếm 11,9% thị phần thép xây dựng Việt Nam, đứng vị trí thứ 3); nội thất, máy xây dựng, điện lạnh, và các ngành hàng khác vẫn giữ được vị thế của mình so với năm trước (http:www .hoaphat.com.vn). Đồng thời, xác định nhu cầu của khách hàng về đầu tư mở rộng các khu vực, địa bàn. Tập đoàn đã nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm mới như: các sản phẩm gỗ công nghiệp hàng Newtrent, tủ sắt di động (nội thất), tủ lạnh (điện lạnh), đưa hai nhà máy quặng sắt đi vào hoạt động, hoạt động kinh doanh bất động sản đang được coi là một tiềm năng của Tập đoàn bắt đầu có thể khởi sắc từ năm 2011 khi các dự án đầu tư xây dựng các khu đô thị hoàn thành. Doanh thu qua các năm của tập đoàn được thể hiện trong bảng tổng hợp sau Bảng 4.3- Tổng hợp doanh thu- lợi nhuận của tập đoàn trong 3 năm 2007-2009 30 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Doanh thu thuần Tỷ đồng 5.643 8.365 8.123 2 Lợi nhuận sau thuế 644 859 1.271 (Nguồn:Báo cáo thường niên của tập đoàn năm 2009) Tuy doanh thu của Tập đoàn năm 2009 thấp hơn so với năm 2008 nhưng năm 2009 tổng tài sản của Tập đoàn đạt 10.243 tỷ đồng tăng 82% so với năm trước bởi việc đầu tư vào các dự án mới làm cho tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu của Tập đoàn không được cải thiện là mấy tuy nhiên năm 2009 tổng doanh thu đạt 8.244 tỷ (vượt 18%) và lợi nhuận sau thuế đạt 1.271 tỷ (vượt 38%). Ta có thế thấy , mục tiêu của Tập đoàn rất phù hợp với sứ mệnh đặt ra tuy trong thời gian này lợi nhuận của Tập đoàn khó có sự tăng trưởng đột biến như năm trước mà chỉ có thể hoàn thành kế hoạch hoặc có tăng trưởng nhưng ít.bắt đầu từ năm 2011 Tập đoàn sẽ có sự tăng trưởng cao về lợi nhuận do các dự án, nhà máy và kinh doanh bất động sản đã đi vào sản xuất, kinh doanh ổn định, tỷ nợ /vốn chủ sở hữu được cân bằng. 2. Tính hiệu quả của Chiến lƣợc đối với môi trƣờng bên trong và bên ngoài: Do xác định được mục tiêu hay nói cách khác là có hướng đi đúng như vậy nên kết quả kinh doanh của Tập đoàn tương đối ổn định, đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao. Tập đoàn đã phát huy được giá trị cốt lõi của mình, với việc tạo ra rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh mới, thúc đẩy được việc đầu tư vào các tài sản, chuyên môn hóa nâng cao hiệu quả và bảo vệ được chất lượng của sản phẩm làm ra (kiểm soát được chất lượng đầu vào) tạo ra sự khác biệt. 2.1 Đánh giá chiến lược của Tập đoàn với môi trường bên ngoài Tập đoàn đã đưa ra kế hoạch và chiến lược thực thi đúng hướng nhưng vẫn còn những khó khăn từ chính nội lực bên trong của Tập đoàn đó là: Về tình hình tài chính: Tập đoàn lấy sản xuất là thu nhập chính song lại phụ thuộc vào phần lớn nguyên vật liệu khi giá vốn hàng bán chiếm trung bình tới 75% đến 82% doanh thu thuần. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp được duy trì tương đối ổn định ở 31 mức 1% đến 2% so với tổng doanh thu thuần. Do đầu tư vào các dự án, nhà máy nên Tập đoàn phải sử dụng đòn bẩy tài chính để giảm chi phí thuế nhờ lãi vay nhưng như phần trên tôi đã trình bày nó lại làm tăng gánh nặng lãi cho Tập đoàn.Theo chứng khoán Tân Việt thì tính từ quý 3 năm 2009 lãi vay hàng quý của Tập đoàn tăng trung bình khoảng 60% . Về lao động: do ảnh hưởng chung của nền kinh tế trong nước và khu vực trong những năm vừa qua nên việc thiếu hụt lực lượng lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp và kỹ thuật là áp lực rất lớn đối với Tập đoàn bởi các sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng khi thì có quá nhiều việc phải tăng cao, tuyển thêm người nhưng khi lại quá ít việc chỉ duy trì mức lương cố định, lao động lại tìm việc làm mới. Mặc dù Tập đoàn có những chế độ đãi ngộ rất tốt, như: ăn ở miễn phí đối với công nhân ở các địa phương xa về làm việc, có xe đưa đón hàng ngày.Tuy nhiên, đối với các lãnh đạo cấp quản lý chuyên môn ở Tập đoàn hiện nay cũng đang xảy ra tình trạng thiếu hụt bởi Tập đoàn triển khai nhiều dự án, nhà máy mới cần có đội ngũ quản lý “trẻ, tâm huyết và trung thành” thì điều này Tập đoàn chưa làm được, đây cũng là một hạn chế rất lớn bởi các nhà quản lý chuyên môn (phó, trưởng các phòng ban) của Tập đoàn chỉ làm việc 1 vài năm lấy kinh nghiệm lại chuyển sang các doanh nghiệp khác đây là một hạn chế mà Tập đoàn cần khắc phục. Về trình độ quản lý chuyên môn, quản lý : do sự phát triển và mở mang của các ngành hàng, sản phẩm nên lực lượng lao động, lực lượng quản lý mặc dù số lượng lớn nhưng chất lượng không được như mong muốn. 2.2 Đánh giá chiến lược của Tập đoàn với môi trường bên trong Một là, về triển khai chiến lược theo chiều dọc đây là ưu điểm của tập đoàn nhưng cũng có những bất lợi đó là việc có những bất lợi về chi phí vì sản phẩm khi các công ty trong tập đoàn phải mua nguyên vật liệu đầu vào từ các nhà cung ứng cùng tập đoàn với giá thành cao hơn giá bên ngoài tuy nhiên hiện nay tập đoàn cũng đã cho các công ty độc lập cạnh tranh với các nhà cung cấp do Tập đoàn sở hữu. Hai là, thiếu cán bộ quản lý bậc cao. Hiện nay, một số cán bộ quản lý Giám đốc các công ty có kinh nghiệm, tuổi đời, tuổi nghề thì phải kiêm đảm nhiệm quá nhiều chức vụ. Tập đoàn chưa đào tạo đội ngũ kế cận (mặc dù có nhưng còn rất ít) hoặc chưa tin tưởng giao phó trách nhiệm cho đội ngũ trẻ đây là một khó khăn mà Tập đoàn cũng cần phải vượt qua trong giai đoạn này. 32 3. Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trƣờng cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát Với những phân tích ở trên về tài chính, tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài. Ta thấy từ năm 2011,Tập đoàn sẽ có nhiều khởi sắc và kỳ vọng sẽ tăng trưởng cao bởi: sử dụng đòn bẩy tài chính một cách thành công; các dự án, nhà máy đã đi vào hoạt động chính thức sử dụng hết công suất thiết kế cùng đó là hiệu quả của việc quảng bá và phát triển thương hiệu Hòa Phát, hoạt động kinh doanh bất động sản cũng đi vào ổn định. Tuy nhiên để phù hợp với tình hình biến động hiện nay, tập đoàn cần có kế hoạch cụ thể để khắc phục những yếu điểm của mình (tài chính: vòng quay tài sản, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu, ROE, ROE; quản trị nội bộ: thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao) giúp việc thực thi Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007 – 2012 có thể thành công đúng với mục tiêu đề ra. CHƢƠNG VI. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2012 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu, tôi đề xuất chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 như sau: 1 Xây dựng chiến lƣợc qua mô hình Delta Project 1.1.Xác định tam giác định vị Như trên đã nêu (chương IV), Tập đoàn Hòa Phát mặc dù lấy sản phẩm làm cốt lõi trong chiến lược hiện nay chưa rõ ràng nhưng để phù hợp với việc điều chỉnh chiến lược phát triển của tập đoàn từ Tập đoàn sản xuất công nghiệp thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản. Tác giả đề xuất tam giác định vị xác định lấy khách hàng làm trung tâm để phù hợp với độ bao phủ của thương hiệu Hòa Phát , lấy được lòng trung thành với nhãn hiệu. “Hiểu biết khách hàng” và đưa khách hàng đến với công ty bằng cách có cách kênh truyền thông phản hồi, “thỏa mãn nhu cầu khách hàng” tạo sự khác biệt trong các sản phẩm của các ngành hàng truyền thống để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng để làm được vậy toàn Tập đoàn từ lãnh đạo cấp cao đến cán bộ nhân viên trong công ty luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung tâm. 1.2 Xác định vị trí cạnh tranh Đối với Tập đoàn cần mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với tất cả các ngành hàng, mở rộng thương hiệu Hòa Phát ra thị trường quốc tế và khu vực cùng với chính sách vĩ mô của nhà nước “bảo trợ” cho ngành thép. Tập đoàn có thể phát huy được thế mạnh của mình trong các ngành hàng truyền thống và phát triển các ngành hàng mới nhưng cũng phải xét đến yếu tố cạnh tranh gay gay giữa các doanh nghiệp thép trong và ngoài nước. 1.3 Cơ cấu ngành 33 Tập đoàn được điều chỉnh trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản cần tập trung vào 2 lĩnh vực: Sản xuất và kinh doanh bất động sản cần tập trung các nguồn lực cho hai hoạt động này, thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao. ỞViệt Nam chưa có Tập đoàn có hoạt động như Tập đoàn nên có có thể ta vẫn lấy ngành thép bởi lợi nhuận của Tập đoàn do thép vẫn chiếm tỷ trọng nhiều. 1.4. Các công việc kinh doanh + Sản xuất: tập trung vào các ngành hàng truyền thống và khai thác khoáng sản; + Kinh doanh bất động sản và tập trung vào các dự án xây dựng. Tạo văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, tạo động lực cho người lao động cùng thụ hưởng các thành quả đạt được với việc đổi mới công nghệ để đưa ra các sản phẩm tốt nhất phục vụ khách hàng 1.5. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2012 Như đã đề cập ở phần trên, để thích ứng với giai đoạn mới Tập đoàn lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng tập trung vào: * Về hiệu quả hoạt động Để đạt được hiệu quả, Tập đoàn cần đưa ra lợi ích tốt nhất cho khách hàng bằng cách cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và phòng ngừa rủi ro. * Xác định khách hàng mục tiêu Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực: + Sản xuất: Phục vu các công ty do Tập đoàn sở hữu, Tập đoàn kinh tế, tổ chức Nhà nước và các Tổng Công ty về xây dựng, lắp đặt trang thiết bị nội thất luôn đưa ra các sản phẩm theo mong muốn của khách hàng. + Kinh doanh Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư cả trong nước và người nước ngoài có nhu cầu mua, thuê văn phòng và nhà ở đều có sản phẩm vừa ý để lựa chọn. * Đổi mới, cải tiến Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. Gia tăng PR, dịch vụ sau bán hàng để có thể “kéo và giữ chân” khách hàng khi đã sử dụng thương hiệu Hòa Phát. 1.6. Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, sơ đồ mô hình Delta Project vẽ lại của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 như sau: 34 TCTy CP VINACONEX Hình 5.1. Mô hình Delta Project về chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 Bốn quan điểm khác nhau: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển sẽ được trình bày trên bản đồ chiến lược trong phần dưới đây. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành một tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản hàng đầu - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh - Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. - Sức mạnh lan tỏa của truyền thống và thương hiệu Hòa Phát Cơ cấu ngành - Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất và kinh doanh bất động sản - Thu hẹp các hoạt động rủi ro cao như hoạt động tài chính - Tập trung các nguồn lực cho sản xuất và kinh doanh bất động sản Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và quốc tế, mạng lưới phân phối toàn quốc với các sản phẩm - Tạo đà trên cơ sở chính sách vĩ mô của Nhà nước - Cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài tuy nhiên có được thế mạnh bởi nhiều ngành hàng bổ trợ, tránh rủi ro. Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện chi phí sản xuất - Giảm thiểu rủi ro Xác định khách hàng mục tiêu - Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực *Sản xuất: Các doanh nghiệp do tập đoàn là chủ sở hữu,Các tập đoàn kinh tế, tổ chức nhà nước và các TCTy trong ngành xây dựng, trang thiết bị nội thất *Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư trong nước và người nước ngoài có nhu cầu thuê mua văn phòng, nhà ở. Các công việc kinh doanh - Chủ đạo là Sản xuất các ngành hàng truyền thống, kinh doanh Bất động sản, - Các hoạt động khác thu hẹp dần Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Tập đoàn Hoà Phát Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ sau bán hàng, MKT, PR Giải pháp khách hàng toàn diện p 35 2. Xây dựng chiến lƣợc bằng Bản đồ chiến lƣợc Bản đồ chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2012 được đề xuất sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm yếu và lựa chọn mục tiêu phù hợp trên bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và khả năng học hỏi. Theo phân tích tại phụ lục 3 trang 66-69 3. Bản đồ chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất Từ bốn tiêu chí : tài chính, khách hàng, quy trình nội tại và khả năng học hỏi và phát triển nêu trên, Bản đồ chiến lược của Tập đoàn được thể hiện như sau: 36 Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc giá và giảm chi phí Nâng cao giá trị gia tăng khách hàng Doanh thu tập trung vào sản xuất: 80%; kinh doanh bất động sản: 20% Thu hẹp các lĩnh vực đầu tư không hiệu quả Giải pháp giá trị khách hàng Giải pháp khách hàng toàn diện Giá cả cạnh tranh Xác định khách hàng mục tiêu Mở rộng quan hệ hợp tác, đối tác Thương hiệu bao phủ Nâng cao chất lượng các ngành hàng truyền thống Quy trình quản lý hoạt động - Xây dựng tập đoàn với sự thống nhất về quản lý. Áp dụng ISO vào sản xuất. - Quy trình sản xuất và phân phối từng loại sản phẩm. - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu. Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào nội thất, thiết bị, điện lạnh đưa ra sản phẩm mới. - Tăng cường quản trị. - Đưa sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo việc làm, phúc lợi cho xã hội. - Chú trọng an toàn và sức khoẻ cho công nhân. - Áp dụng ISO 14001, tiêu chuẩn môi trường Việt Nam, áp dụng môi trường của địa phương và quốc tế trong sản xuất. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc cho cán bộ chủ chốt, nhân viên Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao. Phát huy văn hoá doanh nghiệp Xây dựng hệ thống thông tin (mạng Lan, Internet...) đồng bộ. Ứng dụng CNTT vào sản xuất Khả năng liên kết giữa các công ty thành viên, công ty liên kết với tập đoàn Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển 37 4. Bảng tổng hợp chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát Sơ đồ chiến lƣợc Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Chiến lược kinh doanh 2007-2012 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả Về tài chính Tài chính giá trị cổ đông dài hạn cổ tức 10 – 20% Tâp trung vào lĩnh vực truyền thống và bất động sản Cổ tức 50%/cỏ phiếu Lợi nhuận Tăng Lợi nhuận sau thuế 20 - 30% Cải thiện cấu trúc giá, giảm chi phí Đạt 1.621 tỷ đồng năm 2011 Về Khách hàng Khách hàng toàn diện Giữ chân khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng tiềm năng Doanh thu bán hàng 70% khách cũ,, 30% khách mới Xác định khách hàng mục tiêu, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Duy trì và phát triển khách hàng cho doanh thu theo mục tiêu Về nội bộ Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến kỹ thuật Tiết kiệm, hợp lý hóa