Đồ án Phân tích chiến lược hiện tại và cải tiến thực hiện chiến lược của ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương Việt Nam (tehcombank), giai đoạn 2009 - 2014

- Techcombank trong số 37 Ngân hàng TMCP trong nước, cạnh tranh với các ngân hàng hàng đầu của nhóm này vì thị trường mục tiêu, định hướng có nhiều điểm tương đồng. Các ngân hàng này đang liên tục tăng vốn và cũng đang có những biện pháp mở rộng thị trường mạnh mẽ, liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ. Theo kết quả survey về sản phẩm của các ngân hàng cạnh tranh chính yếu trên địa bàn Hà nội và TP Hồ chí minh thì các sản phẩm mà Techcombank có (hoặc gần giống) đều đã xuất hiện trên thị trường (4 ). ƒ Đối thủ tiềm năng: là các Ngân hàng TMCP trong nước nhỏ; Ngân hàng nhà nước được cổ phần hóa; Chi nhánh các ngân hàng nước ngoài; Các ngân hàng liên doanh, ngân hàng ngành và các công ty cung cấp dịch vụ tài chính. Sức cạnh tranh của các đối thủ này có thể sẽ tăng lên trong thời gian tới khi mà nhu cầu cổ phần hóa cũng như xu thế mở cửa thị trường tài chính. Thời gian gần đây, Ngân hàng NN đã có nhiều chính sách nới lỏng, tạo điều kiện cho các tổ chức tài chính nước ngoài hoạt động tại thị trường Việt Nam. ƒ Nhà cung cấp: Nhà cung cấp của Techcombank là các cá nhân, tổ chức gửi tiền, và các TCTD cho vay. Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin như hiện nay thì việc huy động, vay vốn cũng có sức ép về lãi suất, về dịch vụ cao. ƒ Người mua: Khách hàng sử dụng chất lượng dịch vụ của Techcombank ngày càng khó tính do thị trường ngày càng có nhiều sự lựa chọn. Bản thân nhận thức của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày này cũng đã tiến bộ rất nhiều, đã không còn cơ chế “xin cho” mà là dịch vụ có lựa chọn. Ngoài ra, thông tin ngày nay nhanh và cập nhật nên khách hàng càng dễ dàng lựa chọn dịch vụ, sản phẩm cho mình. ƒ Sản phẩm thay thế: là cá sản phẩm tài trợ, thuê mua tài chính của các Công ty tài chính và công ty thuê mua tài chính, sức cạnh tranh này trước mắt không 4 Kết quả survey về sản phẩm chính của các ngân hàng cạnh tranh chính trên địa bàn Hà nội và Hồ Chí Minh. 14 mạnh nhưng xu hướng thành lập các công ty tài chính của các ngành lớn trong tương lai để phục vụ cho ngành là rất lớn. Mô tả 5 thế lực cạnh tranh đối với Techcombank theo Mô hình Micheal Porter CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH • Các ngân hàng TMCP trong nước, đặc biệt là nhóm: ACB, Sacombank, VP bank, MB,.. • Ngân hàng nhà nước đã cổ phần hóa CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG • Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm. • Khách hàng nắm được thông tin cụ thể • Sản phẩm ngày càng phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG • Ngân hàng TMCP nhỏ, mới • Ngân hàng nhà nước đang cổ phần hóa • Chi nhánh các ngân hàng nước ngoài, Ngân hàng liên doanh • Các ngân hàng ngành, công ty tài chính. CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Sản phẩm thuê mua máy móc thiết bị, cho vay tín chấp, ..của các Công ty tài chính, thuê mua tài chính, bảo hiểm,… CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP • Các hãng cung cấp dịch vụ thuê ngoài • Các hãng viễn thông, thanh toán,.. • Các tổ chức tín dụng khác d. Xác định vị thế cạnh tranh của Techcombank ƒ Phân tích SWOT Dựa trên đánh giá về cạnh tranh, môi trường kinh doanh, vị thế cạnh tranh của Techcombank được phân tích trên cơ sở các điều kiện của môi trường và đánh giá SWOT như sau: Bảng đánh giá SWOT: Phụ lục số:7 ƒ Xác định vị thế cạnh tranh và định hướng chiến lược hiện tại Techcombank hiện đang ở vị trí Top 3 ngân hàng TMCP trong nước lớn và hiệu quả nhất gồm có: Ngân hàng TMCP Á Châu, Ngân hàng Sacombank va Techcombank. Với vị thế này, Techcombank xác định phương án chiến lược là chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở đi đầu trong các phương thức quản lý, chất lượng dịch vụ và sản phẩm. 15 e. Hiệu quả hoạt động kinh doanh và kết quả đổi mới chiến lược 2010 ƒ Về mục tiêu tài chính: Phụ lục số 8 ƒ Về mục tiêu phi tài chính: “Tái cấu trúc mô hình kinh doanh và quản lý và ề cấu trúc tổ chức: toàn bộ hệ thống kinh ƒ - . ụ và sản phẩm: ra đời và khôi phục trên 4 ụng ECM, đang tiến hành dự án mua phần - a. sau chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp”- V doanh đã được chuyển đổi phương thức quản lý theo chiều dọc, nghĩa là các hoạt động của mạng lưới các điểm giao dịch đều có các Khối, Trung tâm tại hội sở theo dõi và quản lý. Các khu vực đươc quản lý bởi các giám đốc vùng chuyên trách. Các lĩnh vực hoạt động được tách làm các Khối để có các lãnh đạo quản lý trực tiếp. Thông điệp TechcomOne và tính cam kết với khách hàng được truyền thông rộng rãi trong hệ thống. Kết quả Đổi mới và cải tiến 2010 Đổi mới toàn bộ cấu trúc quản lý ngân hàng - Liên tục cải tiến chất lượng dịch v sản phẩm trong năm 2010. - Cải tiến công nghệ: hoàn thiện phần mềm Temenos, mua bản quyền và áp dụng hệ thống luân chuyển tín d mềm LOS về quản lý khách hàng và kiểm soát tín dụng. Thay đổi cơ bản về cơ cấu đãi ngộ theo Hàm – bậc đánh giá năng lực tách biệt khỏi chức vụ. Chiến lược hiện tại của Techcombank được mô tả theo Mô hình Delta như : 16 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành Ngân hàng tốt nhất, doanh nghiệp tốt nhất Việt Nam đên 2014 - Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng - Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất - Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài - Khách hàng là trên hết, Liên tục cải tiến, Tinh thần phối hợp, Phát triển nhân lực, Cam kết hành động Cơ cấu ngành - Ít rào cản và cơ hội kinh doanh rộng hơn đối với các ngân hàng liên doanh, nước ngoài. - Tập trung vào dịch vụ tài chính ngân hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Cạnh tranh mạnh nhất là nhóm các NHTMCP nội địa. NH mới và chi nhánh các NH nước ngoài tham gia thị trường lớn. - Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Kiểm soát rủi ro - Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Xác định khách hàng mục tiêu - Khách hàng có thu nhập khá. - Doanh nghiệp vừa và nhỏ, có kinh nghiệm 1 năm trở lên - Khách hàng có nguồn tiền gửi và sử dụng nhiều giao dịch Các công việc kinh doanh Tập trung ở 3 lĩnh vực là: Ngân hàng giao dịch, Ngân hàng DVTCCN và Ngân hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Giải pháp khách hàng toàn diện Đổi mới và cải tiến - Cải tiến sản phẩm, dịch vụ - Cải tiến qui trình nội bộ. - Cấu trúc lại cơ cấu quản lý 17 4.2.2. Phân tích qui trình thực hiện chiến lược hiện tại của Techcombank theo Bản đồ chiến lược: Mục tiêu: Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn và mục tiêu ngắn hạn 2010 đạt lợi nhuận 2.800 tỷ đồng, Techcombank đặt ra các tiêu chí để đạt được gồm có: giảm chi phí, tăng dư nợ, tăng thu phí dịch vụ, giảm thiểu rủi ro. a. Về tài chính: i. Techcombank đang có xu hướng chi phí gián tiếp tăng lên do cơ cấu quản lý, kinh doanh mới đã làm cho đội ngũ nhân viên các phòng ban nhiều lên. Vì vậy, Techcom bank đang cố gắng tiết kiệm chi phí trên cơ sở nâng cao năng suất làm việc và khai thác tối đa công nghệ, phần mềm hỗ trợ. ii. Mục tiêu nâng cao dư nợ cho vay của Techcombank được chú trọng. Năm 2010, Techcombank đặt kết hoạch dư nợ doanh nghiệp là 37 nghìn tỷ và cá nhân là 18 nghìn tỷ. Tuy nhiên, trong thời gian qua, kế hoạch được điều chỉnh giảm lần lượt còn: 34 nghìn tỷ là 16 nghìn tỷ đồng. iii. Để thực hiện việc giảm thiểu rủi ro, Techcombank cũng là ngân hàng đầu tiên có riêng bộ phận chuyên môn về rủi ro: rui ro thị trường, rủi ro hoạt động, rủi ro tín dụng, rủi ro ngoại hối,… trong đó, rủi ro tín dụng cũng được chia 2 mảng doanh nghiệp và cá nhân nằm tại 2 khối doanh nghiệp và khối cá nhân để đảm bảo bộ phận rủi ro luôn nắm được thông tin kinh doanh. iv. Chỉ tiêu về tăng thu phí dịch vụ là chỉ tiêu đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải tốt. Để làm được điều này, các bộ phận sản phẩm thiết kế ra nhiều dịch vụ hơn, chất lượng thanh toán quốc tế, bảo lãnh, tư vấn tài chính cần được nâng cấp. Yêu cầu đặt ra là phải tập trung vào việc cung cấp nhiều dịch vụ, tăng tỷ lệ cung cấp dịch vụ cao cấp với mức phí hấp dấn như: tư vấn tài chính, tư vấn thanh toán và lựa chọn công cụ giao dịch,… b. Về khách hàng: Techcombank đã có những chính sách, thay đổi mô hình với mục đích mang đến cho khách hàng giải pháp tốt nhất i. Bước đầu tiên để có được chính sách tốt cho khách hàng là xác định khách hàng mục tiêu. Đó là: Khách hàng cá nhân có thu nhập khá, Doanh nghiệp vừa 18 và nhỏ có kinh nghiệm, ưu tiên với những khách hàng sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ ngân hàng. Với khách hàng mục tiêu này, Techcombank phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ là các ngân hàng TMCP trong nước hiện nay. ii. Để mang đến chính sách áp dụng phù hợp thì công tác phân loại khách hàng được tập trung chú trọng, gồm: Khách hàng ưu tiên và khách hàng thông thường. Các chính sách với khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân được xếp loại priority thì phương thức phục vụ khác với khách hàng thông thường ví dụ: phòng tiếp đón riêng, hưởng tiện ích bảo hiểm, mức độ đàm phán cao hơn,…Và để thống nhất việc cung câp dịch vụ thì Techcombank có trung tâm chuyên chăm sóc khách hàng để chất lượng dịch vụ ổn định và kiểm soát được. iii. Cải tiến sản phẩm và dịch vụ: Đây là phần quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ, vì khi cung cấp dịch vụ, cần phải tìm hiểu và nghiên cứu tiếp ngay các giải pháp tiếp theo sẽ cung cấp cho khách hàng là gì. Do đó tại các Khối, Techcombank đều có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng, liên tục làm việc với các bộ phận kinh doanh để nắm được những thay đổi hàng ngày, mục tiêu đưa ra những sản phẩm, cách thức phục vụ mới mẻ. iv. Liên kết với các đơn vị thứ 3 hiện nay đang được tự do liên kết tại các đơn vị, trung tâm kinh doanh nên số lượng liên kết được nhiều và chủ động. Các chsinh sách hoa hồng cộng tác viên thẻ, dealer ô tô, … được đưa vào chính sách liên kết. Trung tâm thanh toán liên tục có mở rộng thêm mối quan hệ với các định chế tài chính để mở rộng thị trường thanh toán và các dịch vụ khách. c. Về mặt nội bộ: Để có được các chính sách tới khách hàng một cách toàn diện, Techcombank năm 2010 đã có những thay đổi hoàn toàn về cơ cấu quản lý, kinh doanh, các qui trình tác nghiệp, kiểm soát. i. Các qui trình quản lý hoạt động gồm có các qui trình: cấp tín dụng, nhận tiền gửi, quản lý kho quĩ, kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro, và các nghiệp vụ khác trong ngân hàng hiện nay tương đối cụ thể và rõ ràng. 19 ii. Qui trình chăm sóc khách hàng: trong đó: qui trình chăm sóc khách hàng còn phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng; Qui trình liên kết với các đối tác chưa tập trung. iii. Qui trình đổi mới và cải tiến: hiện nay qui tình đánh giá và cải tiến chưa tốt, chưa có bộ chỉ tiêu đánh giá cho hiệu quả hoạt động của toàn bộ các bộ phận (mới chỉ có của các bộ phận kinh doanh) iv. Qui trình điều tiết và xã hội: hiện nay, các công việc này do Khối Marketing đảm trách, nhìn chung, Techcombank rất chủ trọng vào công tác xã hội, cộng đồng như: học bổng cho sinh viên, chương trình quyên góp, các cuộc thi, … đây cũng là cách mang hình ảnh Techcombank đến với đại chúng. d. Về mặt học hỏi và phát triển i. Như mục tiêu phi tài chính của năm 2010 là thay đổi văn hóa techocmbnak, thì đến nay, Techcombnak đã có hơi thở kinh doanh đạm nét hơn, mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng và coi trọng cam kết đã trở thành văn hóa của Techcombank. ii. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của Techcombank có sự tâm huyết và gắn bó, điều này đang được truyền tới các lãnh đạo trung và sơ cấp. Việc nâng cao chất lượng về trình độ, kiến thức cũng như kĩ năng và sự gắn bó với các tầng quản lý là rất quan trọng trong quá trình chuyển đổi để gây ra ít nhất các xáo trộn về nhân sự cho Techcombank. iii. Trung tâm đào tạo của Techcombank hiện thuộc Khối nhân sự, nhờ đó mà thông tin về con người được quản lý cụ thể. Tuy nhiên, thời gian qua, trung tâm này mới chỉ tập trung vào đào tạo nhân viên mới. Các khóa đào tạo định kì cho cán bộ nhân viên đang công tác thiếu. Các chương trình học còn chưa cụ thể hướng tới cán bộ các bộ phận. iv. Do cơ cấu mới, các bộ phận mới nhiều, nhân sự mới cũng nhiều nên sự gắn bó giữa các bộ phận chưa thật tốt. Cần có thời gian hòa nhập và tính thần hỗ trợ, làm việc nhóm để nâng cao phương thức làm việc này. 20 21 v. Ngân hàng không thể phát triển nếu không có nền tảng công nghệ hiện đại, đó đó, Techcombank đang tiếp tục đầu tư các phần mềm mới như: LOS – hỗ trợ thẩm định và phê duyệt tín dụng; nâng cấp ECM – phần mềm kiểm soát luân chuyển, quản lý khách hàng vay vốn; nâng cấp tiếp tục T24; hoàn thiện hệ thống chấm điểm và xếp hạng tín dụng,… e. Bản đồ chiến lược hiện nay của Techcombank: 22 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TECHCOMBANK Xây dựng văn hóa đặc trưng hướng tới khách hàng Đội ngũ lãnh đạo, trung và cao cấp năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Nâng cao phối hợp giữa các bộ phận; làm việc theo nhóm Đầu tư công nghệ mới, tập trung vào quản lý thông tin, kiểm soát Trung tâm đào tạo cần tập trung đào tạo kỹ năng cho chuyên viên định kì Khách hàng mục tiêu: cá nhân thu nhập cao, Doanh nghiệp đã có kinh nghiệm Chính sách với khách hàng priority mới; kiểm soát nợ từ nhiều bộ phận; chăm sóc khách hàng tập trung đang thiếu liên kết với bộ phận kinh doanh Chính sách: Mở rộng hợp tác với các chủ đầu tư, salon ô tô, công ty cung cấp dịch vụ bảo hiểm, viễn thông, ngân hàng thanh toán… Giải pháp tốt nhất cho khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội bộ Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Qui trình cấp tín dụng, nhận tiền gửi,… - Qui trình kiểm soát tín dụng, kinh doanh nguồn vốn. - Qui trình kiểm toán nội bộ, quản lý rui ro Quy trình quản lý khách hàng - Qui trình chăm sóc khách hàng còn phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng. - Qui trình thiết kế sản phẩm chưa gắn bó với kinh doanh - Qui trình liên kết với các đối tác chưa tập trung. Quy trình cải tiến - Qui trình đánh giá, cải tiến chất lượng dịch vụ mới, áp dụng chưa tốt - Công nghệ mới hiện đại nhưng chưa tận dụng hết được các ưu điểm. - Chưa hoàn thiện qui trình đánh giá hiệu quả hoạt động các bộ phận (KPI bộ phận) Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường - Chú trọng đến các chương trình từ thiện, hỗ trợ cộng đồng Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Giảm chi phí: hiện này đang cao do bộ phận backoffice nhiều Nâng cao dư nợ doanh nghiệp và thể nhân Giảm thiểu rủi ro Tăng thu phí dịch vụ Thành lập bộ phận chuyên môn xây dựng sản phẩm, chương trình cung cấp dịch vụ hướng tới khách hàng mục tiêu CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA TECHCOMBANK 5.1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Techcombank Các nội dung sứ mệnh kinh doanh của Techcombank hướng tới 3 đối tượng là khách hàng, cán bộ nhân viên và cổ đông. Một sự cố gắng đồng đều cả 3 bên hữu quan này sẽ tạo ra sự ổn định trong phát triển. Trong việc thực hiện chiến lược, Techcombank đã hướng vào cả 3 sứ mệnh trên, hiện tại chưa toàn diện nhưng đã có đấu hiệu tích cực của 3 lĩnh vực như: được đánh giá ngân hàng tốt nhất Việt Nam, sản phẩm cung cấp đa dạng hơn, có cam kết cho khách hàng, thay đổi hệ thống đánh giá cán bộ nhân viên, chính sách đãi ngộ, lợi nhuận cao, thương hiệu được xây dựng và phát triển. 5.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài i. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong i. Techcombank có năng lực trong quản lý và sự sáng tạo, việc đưa ra chương trình chuyển đổi toàn diện trong chiến lược này là bước đi với toàn bộ điểm mạnh nội tại của tổ chức. Trong quá trình thực hiện chiến lược từ 2009 đến nay cho thấy về mức độ hệ thống là phù hợp. ii. Những bước chuyển đổi của Techcombank trong năm 2009 và 2010 là cần thiết để hướng tới mục tiêu. Với các mô hình cũ khi mà mỗi đơn vị kinh doanh tự doanh theo các kế hoạch và qui định đặt ra đôi khi việc thực hiện có nhiều điểm khác nhau. Việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng ở mỗi điểm giao dịch nhiều điểm không giống nhau, thậm chí là khác biệt về quan điểm. Rủi ro phân tán và khó quản lý, những chiến dịch lớn mang tính hệ thống triển khai không đồng nhất. Vì vậy để có một hình ảnh, thương hiệu bền vững cần mang đến cho khách hàng cùng một câu trả lời ở tất cả các điểm giao dịch của Techcombank. iii. Cơ hội của việc ứng dụng kinh nghiệm, công nghệ, khoa học quản lý của các chuyên gia nước ngoài trong hệ thống HSBC đang làm chuyên gia tại 23 Techcombank là cơ hội để đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên Techcombank nâng cao năng lực làm việc, đào tạo nội bộ phục vụ cho bước chuyển đổi. iv. Thế mạnh của Techcombank là đang có và triển khai những hệ thống phầm mềm rất hiện đại – đây là một trong những yếu tố giúp Techcombank nâng cao thế mạnh trong chiến lược mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. v. Sự thay đổi cấu trúc quản lý mới trong chiến lược liên quan đến các hoạt động huy động vốn, marketing đang phát huy hiệu quả tốt. Thực tế cho thấy, việc điều hòa vốn tập trung về hội sở sẽ giúp cân đối cơ cấu vốn, cập nhật tình hình, xác định giá nhanh và chính xác. Các chương trình khuyến mại khi triển khai là rất thống nhất và hiệu quả cao. ii. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên ngoài i. Sự thay đổi của hệ thống tài chính Việt Nam trong xu thế quốc tế hóa hệ thống tài chính là cơ hội để Techcombank khẳng định bản thân. Theo đánh giá của Moody, Techcombank xếp hạng Ba2 là trung bình, nên chiến lược chuyển đổi toàn diện này là sự chuẩn bị năng lực cạnh tranh cho hội nhập quốc tế. Đây là thách thức nhưng cũng là cơ hội cho Techcombank. ii. Thời kỳ nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ cho các tổ chức tài chính phát triển để giúp vận hành kinh tế xã hội tốt hơn, khắc phục cuộc khủng hoảng kinh tế, đồng thời tạo điều kiện hội nhập quốc tế. Chính vì vậy, chiến lược phát triển nhanh, toàn diện vào lúc này sẽ đạt hiệu quả cạnh tranh nổi trội để nâng cao qui mô, uy tín, thương hiệu TCB. Thực tế, Thương hiệu Techcombank đã được khẳng định ở trong nước, giao dịch với ngân hàng nước ngoài đã nâng cao uy tín thể hiện ở việc Techcombank đoạt giải thanh toán điện chuẩn, tỷ lệ các L/c thanh toán ở các thị trường khó tính như: Nhật, châu âu bắt buộc phải confirmed giảm đi so với trước đây. iii. Thời kỳ này, do những chính sách giảm “rào cản” gia nhập thị trường của Ngân hàng nhà nước đối với các ngân hàng liên doanh và nước ngoài bắt đầu đi vào thực hiện như: cho phép tăng mức vốn sở hữu trong các tổ chức tài chính nội địa (từ 10 -> 20%), cho phép các Ngân hàng nước ngoài mở tài 24 khoản tại Ngân hàng Nhà nước,… Techcombank triển khai chiến lược mở rộng thị trường là rất hợp lý. Cụ thể, TCB đã có trên 230 chi nhánh trên cả nước, số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ tăng thêm 40% (tuy nhiên, có một số khách hàng cũ lại dừng giao dịch) (Theo Báo cáo thường niên Techcombank 2009) 5.3. Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh hiện tại i. Như phân tích ở trên, đối thủ hiện tại của Techcombank là các ngân hàng TMCP lớn trong nước. Qua khảo sát của Bộ phận sản phẩm của Techcombank thì các sản phẩm mới Techcombank ra đời, rất nhanh sau đó các ngân hàng bạn có sản phẩm tương tự. Vì thế, việc cung cấp sản phẩm mới cần được đổi mới liên tục, đáp ứng và đón trước nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn. Bằng chứng cụ thể là năm 2010, chỉ tiêu dư nợ doanh nghiệp cũng như bán lẻ của Techcombank phải điều chỉnh giảm là do tình hình thay đổi của thị trường. ii. Sức ép cạnh tranh của khách hàng hiện nay rất lớn, Techcombank hiện đang phải thay đổi chất lượng dịch vụ, mức giá, chăm sóc định kì,…Trong khi đó, Techcombank lại có sự chuyển đổi lớn đã ảnh hưởng đến các qui trình hoạt động nên thời gian cung cấp tín dụng, việc chăm sóc khách hàng đang giảm chất lượng. iii. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của TCB là các ngân hàng TMCP nhỏ, chi nhánh các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng ngành thực sự đang lớn dần lên, cụ thể: (i) Các ngân hàng liên doanh và nước ngoài có thế mạnh về qui mô vốn, thanh toán và ngoại tệ nhiều và rẻ - đây là một vấn đề lớn trong việc cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp. Thị trường Việt nam, doanh nghiệp lớn không có nhiều nên các ngân hàng liên doanh và nước ngoài để phát triển sẽ không thể chỉ phục vụ cho các công ty của nước mình đặt tại Việt nam mà sẽ có kế hoạch mở rộng khách hàng, chiếm lĩnh thị trường là Doanh nghiệp vừa và nhỏ - Đây đang là thị trường mục tiêu của Techcombank; (ii) Các ngân hàng nhà nước cổ phần hóa ngày càng năng động hơn, các ngân hàng này ngoài các chức năng được nhà nước giao phó sẽ dần dần hướng tới hiệu 25 quả kinh doanh và sức mạnh cạnh tranh sẽ là cấp số nhân vì mạng lưới của các ngân hàng nhà nước hiện nay là tốt nhất tại Việt nam; (iii) Xu hướng thành lập các công ty tài chính/ngân hàng ngành rất rõ nét với các ngành lớn như: bưu điên, dầu khí, viễn thông, điện lực,… dù hiện tại qui mô chưa lớn nhưng trước mắt TCB sẽ có khả năng mất đi thị trường là các ngành lớn. 5.4. Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến lược Techcombank thực sự gặp phải một số các khó khăn trong triển khai chiến lược ở những vấn đề chính sau: a. Tài chính a. Cơ cấu lại bộ máy quản lý tập trung nhiều hơn nên các chi phí tăng cao, làm ảnh hưởng đến chi phí hoạt động và hiệu quả kinh doanh chung. Biện pháp của năm 2010 là giảm chi phí hoạt động, tuy nhiên, TCB gặp phải vấn đề là chi phí hoạt động khó giảm, chi phí với các vị trí nhân sự bên ngoài mời về quá cao nhưng hiệu quả không như mong đợi b. Việc tăng dư nợ khách hàng trên cơ sở tăng nguồn huy động, vốn không đạt kế hoạch do thị trường nguồn vốn giờ đắt đỏ hơn. Mức huy động tối đa bị quản lý bởi ngân hàng nhà nước, hiệp hội ngân hàng, nên năm 2010, TCB đã điều chỉnh hợp lý lại kế hoạch của mình. b. Khách hàng i. Sức ép cạnh tranh về chất lượng dịch vụ cao (cung cấp dịch vụ trọn vẹn) trong khi chính việc áp dụng mô hình cấu trúc mới đã ảnh hưởng ban đầu đến chất lượng dịch vụ khách hàng. Mô hình mới làm cho các bộ phận kiểm soát tăng lên, trong khi mới thành lập chưa đủ các điều kiện để vận hành tốt ngay được. ii. Sau khi xác định khách hàng mục tiêu, TCB đã có phân khúc 2 đối tượng là khách hàng thông thường và khách hàng ưu tiên. Tuy nhiên, việc ra đời các chính sách cho khách hàng ưu tiên chậm (tháng 10/2010) do việc lựa chọn các tiêu chí, các điều kiện ưu đãi được thực hiện quá lâu nên hiện tại chưa thấy được hiệu quả rõ nét của việc đưa ra 2 chính sách với đối tượng khách hàng này. 26 c. Việc liên kết với các đối tác hiện nay do các đơn vị kinh doanh thực hiện nên còn chưa thống nhất các điều kiện hợp tác về mặt hệ thống, thông tin không được chia sẻ, chất lượng đánh giá đối tác liên kết/hợp tác chưa cao gây rủi ro tiềm ẩn cho hoạt động tín dụng và dịch vụ thanh toán. a. Qui trình nội bộ i. Cấu trúc mô hình kiểm soát, quản lý tập trung mang đến hiệu quả về tính đống nhất hệ thống và cảnh báo rủi ro nhưng chính những bộ phận backoffice nhiều làm cho bộ máy hoạt động của Techcombank cồng kềnh. Việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng phải đi theo đúng qui trình thực hiện tại các Trung tâm tại các Khối như: thẻ, tín dụng, …làm cho thời gian phục vụ khách hàng tăng lên, giảm khả năng quyết đoán của các lãnh đạo kinh doanh. ii. Các bộ phận hỗ trợ kinh doanh được thành lập mới, việc chăm sóc khách hàng cũ được chuyển về cho các bộ phận này nhưng do những thông tin chưa nắm rõ, hệ thống lưu trữ thông tin khách hàng chưa tốt nên rất hay xảy ra việc không làm hài lòng khách hàng do làm việc với quá nhiều người. Bộ phận kiểm soát thu nợ, chăm sóc khách hàng chưa liên kết chặt chẽ với nhau để có những “mẫu chung” cảnh báo rủi ro cho ngân hàng. iii. Qui trình và tiêu chí đánh giá mới chỉ có cho các đơn vị kinh doanh trực tiếp và nằm tại các Khối kinh doanh, chưa có cho các bộ phận khác. Mục đích là để đo lường mức độ hiệu quả, mức độ đạt cam kết, chỉ tiêu của từng bộ phận trong ngân hàng. iv. Các bộ phận trong hệ thống thay đổi quá nhanh, các chức năng nhiệm vụ mới đặt ra trong khi chưa chuẩn bị kịp về nhân sự, cơ sở vật chất nên chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, tính cam kết c. Nhân sự và học hỏi i. Chương trình chuyển đổi toàn diện trong quá trình thực hiện chiến lược của Techcombank là sự thay đổi cấu trúc hoạt động do đó có sự xáo trộn lớn trong tổ chức nhân sự. Rất nhiều cán bộ có kinh nghiệm đ