Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược công ty TNHH một thành viên thương mại kim cương

giá chiến lược. Đỗ Mạnh Thắng Trang 7/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược. Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự huy sinh của các nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến đâu nó cũng không có giá trị. Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết. Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai tất yếu sẽ gặp phải thất bại. Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là ba giai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty: ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty, phòng ban chức năng. Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với quy mô nhỏ thì chỉ có hai cáp quản trị chiến lược. Đỗ Mạnh Thắng Trang 8/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà nó đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một công ty, những đánh giá đúng lúc có giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng. Trong khuôn khổ luận văn này cũng đi sâu vào quá trình phân tích, đánh giá chiến lược một công ty. II.CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MÔ HÌNH DELTA Mô hình chiến lược Delta được xây dựng bởi Dean Wilde và Arnoldo, trọng tâm của mô hình là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh cục diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại internet và giải thích được tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị. Mô hình Delta 4 quan di?m khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình n?i b?, H?c h?i & Tang tru?ng So d? chi?n lu?c Các thành ph?n c? d?nh vào h? th?ng S?n ph?m t?t nh?tCác gi?i pháp khách hàng toàn di?n S? m?nh kinh doanh Xác d?nh v? trí c?nh tranh Co c?u ngành Công vi?c kinh doanh L?ch chi?n lu?c Ð?i m?i, c?i ti?n Hi?u qu? ho?t d?ng Xác d?nh khách hàng m?c tiêu L?ch trình chi?n lu?c cho quá trình thích ?ng Ma tr?n k?t h?p và ma tr?n hình c?t Th? nghi?m và Ph?n h?i Đỗ Mạnh Thắng Trang 9/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Hình 2: Mô hình Delta SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC Sơ đồ chiến lược giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai các chiến lược trong một tổ chức. Sơ đồ chiến lược được xây dựng trên cơ sở Bảng đánh giá cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược: - Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn - Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau - Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp - Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời - Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Đỗ Mạnh Thắng Trang 10/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Hình 3: Sơ đồ chiến lược MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh bao gồm: áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp, từ khách hàng, từ đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và từ nội bộ ngành. Năm áp lực này được tổng kết bằng sơ đồ sau: Đỗ Mạnh Thắng Trang 11/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Hình 4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Mô hình này được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. MÔ HÌNH PEST Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là: • Political (Thể chế- Luật pháp) • Economics (Kinh tế) • Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội) • Technological (Công nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. MÔ HÌNH S WOT Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương Đỗ Mạnh Thắng Trang 12/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Sociocultrural, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn. Trên đây là những công cụ hữu hiệu có thể sử dụng để đánh giá chiến lược một doanh nghiệp (thực tế người ta có thể sử dụng thêm các công cụ khác như chuỗi giá trị...), những mô hình trên có thể được sử dụng đơn lẻ hoặc kết hợp tùy theo hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả đánh giá xác đáng nhất. CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TRÌNH TỰ NGHIÊN CỨU Đồ án này được thực hiện dựa trên các trình tự cụ thể như sau: 1. Xác định đề tài nghiên cứu: dựa trên yêu cầu của đề bài xác định đối tượng nghiên cứu (doanh nghiệp) phù hợp và có khả năng tiếp cận thông tin đầy đủ. 2. Thu thập thông tin: những thông tin cần thiết như đặc điểm cơ bản, chiến lược của doanh nghiệp. 3. Phân tích chiến lược của doanh nghiệp dựa trên cơ sở lý thuyết 4. Phân tích môi trường kinh doanh, định vị chiến lược có phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp Phân tích việc triển khai chiến lược đó của doanh nghiệp và đưa ra những đề xuất để cải thiện. 5. Trong trình tự trên, thu thập thông tin có thể coi là yếu tố tiên quyết để thực hiện được nội dung của đề tài, nguồn thông tin phải đầy đủ, chính xác và cập nhật nhất để kết quả phân tích của đề tài mang tính thời đại, những đề xuất khuyến nghị có khả năng áp dụng được. Trong phần tiếp theo, những cách thu thập và phân tích thông tin sẽ được trình bày cụ thể hơn. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN Đỗ Mạnh Thắng Trang 13/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Trong bài sử dụng đa phần thông tin thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty. Các dữ liệu này được thu nhập từ các phòng ban chức năng của công ty như phòng Tài chính – Kế hoạch, Hành chính Nhân sự…, cụ thể như sau: - Chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2010 – 2015 (Ban tư vấn chiến lược cung cấp) - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (Phòng Tài chính –Kế hoạch cung cấp). - Báo cáo kế hoạch nhân lực của Công ty (Phòng Hành Chính Nhân Sự cung cấp). - Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Phòng Kinh doanh và Marketing cung cấp) Ngoài ra một số thông tin sơ cấp được sử dụng qua phương pháp phỏng vấn lãnh đạo công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ xoay quanh các vấn đề: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Có rất nhiều phương pháp để phân tích thông tin thu thập được như: tổng hợp, mô tả, so sánh, tương quan, hồi quan… Trong đồ án này, toàn bộ những thông tin trên bao gồm thứ cấp và sơ cấp đều được phân tích bằng phương pháp mô tả thông kê có phân tích đánh giá và phương pháp so sánh (so sánh dữ liệu theo thời gian, so sánh với các đối thủ…). Đặc biệt, để hiểu rõ hơn về quá trình hoạt động và định hướng chiến lược của công ty, tôi đã sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp Ban lãnh đạo và bộ phận kế hoạch chiến lược. Qua những cuộc phỏng vấn như vậy, tôi thu thập thêm thông tin và từ đó xử lý để sử dụng trong đồ án. Ngoài ra, qua các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự … của các phòng ban liên quan trong công ty, tôi cũng hiểu rõ hơn những vấn đề mà công ty đang gặp phải, họ đã giải quyết ở mức độ nào và cần phải cải thiện phần nào. Tuy nhiên do thời gian thực hiện đồ án hạn chế, cá nhân tôi phải phân chia thời gian cho công việc và học tập, cũng như khả năng phân tích còn chưa tốt nên chắc chắn đồ án còn nhiều thiếu sót. Hy vọng rằng, những kết quả đánh giá và đề xuất cải thiện chiến lược hiện tại của công ty DTC là xác đáng và hữu dụng. CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI 1.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY Công ty TNHH MTV Thương Mại Kim Cương (DTC) thành lập từ năm 2005, với ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất và phân phối các nhãn hàng trang sức cao cấp tại Việt Nam. Đỗ Mạnh Thắng Trang 14/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Không dừng ở đó, năm 2008 công ty mở rộng hoạt động kinh doanh thêm chức năng sản xuất và chế tác các loại trang sức vàng bạc đá quý tại Việt Nam và lấy tên thương hiệu là ZELA mục tiêu của công ty là đưa ZELA trở thành thương hiệu trang sức nội số một tại Việt Nam. Sản phẩm của ZELA rất đa dạng bao gồm vàng, kim cương, hàng kim loại thời trang và đá màu, với những kiểu dáng trẻ trung phù hợp với giới trẻ, có thu nhập cao. Đặc biệt, ZELA có nhiều chương trình chăm sóc khách hàng chu đáo như tặng quà sinh nhật, mời đến dự các sự kiện quy mô… tạo sự tin tưởng cho khách hàng. Thêm vào đó, công ty cũng tập trung phát triển thương hiệu ZELA bằng nhiều hoạt động quảng bá truyền thông lớn tài trợ Hoa Hậu Thế Giới Người Việt 2010, tài trợ Áo dài Trùng Dương của Nhà Thiết Kế Võ Việt Chung…. Do đó, mặc dù mới xuất hiện trên thị trường nhưng ZELA cũng đã tạo dựng được hình ảnh thương hiệu tương đối tốt trong lòng người tiêu dùng. Sau gần 2 năm, công ty đã liên tục mở rộng ZELA tại các hệ thống trung tâm thương mại với tổng số cửa hàng lên đến 14 cửa hàng trên toàn quốc. Gần đây, ZELA đã tung ra thị trường sản phẩm mới là kim cương rời, càng tạo thêm lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu này. Với hệ thống bán lẻ dày đặc trên toàn quốc như vậy, trong 2 năm gần đây, công ty DTC đã gấp rút củng cố bộ máy quản lý tại văn phòng tại TP.HCM và Hà Nội cả về số lượng và chất lượng để đảm bảo hỗ trợ tối đa cho hệ thống cửa hàng. Hiện nay, số lượng cán bộ văn phòng tại TP.HCM và Hà Nội là 100 người với 95% tốt nghiệp đại học, 30% thạc sỹ, đa số cấp quản lý đều giàu kinh nghiệm và tâm huyết cống hiến cho sự phát triển của công ty. Có thể nói, nhân sự của Đỗ Mạnh Thắng Trang 15/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Đỗ Mạnh Thắng Trang 16/ 31 Tầm nhìn Cùng chung tay xây dựng DTC trở thành đơn vị phân phối, sản xuất kim cương, trang sức và thời trang dẫn đầu thị trường Việt Nam, đồng thời dần ổn định thị trường xuất khẩu vào năm 2015. Sứ mệnh Không ngừng thay đổi, cải tiến để đạt được sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh bằng hệ thống quản lý chuyên nghiệp, hệ thống thiết bị sản xuất hiện đại, đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp để mang những tinh hoa thế giới phục vụ người dân Việt. Mục tiêu • Trở thành đơn vị dẫn đầu trong ngành phân phối, sản xuất kim cương, nữ trang cao cấp và thời trang ở Việt Nam • Tiên phong xuất khẩu sản phẩm nữ trang cao cấp của Việt Nam ra thị trường nước ngoài • Chinh phục khách hàng từ độ tin cậy, chất lượng sản phẩm, chính sách dịch vụ đến giá cả. Hiện tại, công ty DTC với 6 thương hiệu từ với nhiều cấp độ sản phẩm từ cao cấp đến bình dân đã dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước. Tuy chưa phải là đơn vị dẫn đầu tính về bề rộng hệ thống nhưng DTC cũng tự hào luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở khắp nơi trên cả nước. Theo kế hoạch từ năm 2010-2011, công ty DTC sẽ hoàn thiện bộ máy cơ cấu, thiết bị sản xuất chuẩn bị cho công cuộc tấn công các thị trường nước ngoài. Đồng thời, trong năm 2011, công ty sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực phân phối thời trang trong bước đầu. Hệ thống quản lý cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty luôn được chú tâm củng cố, đào tạo và phát triển để đáp ứng được tốc độ phát triển như vũ bão của hệ thống cửa hàng bán lẻ cũng như những hoạt động kinh doanh phát triển không ngừng của công ty. Sơ đồ tổ chức MGT510 – Quản trị chiến lược Đỗ Mạnh Thắng Trang 17/ 31 Hội đồng quản trị Tổng Giám đốc Văn phòng HCM Văn phòng Hà Nội Phòng Kinh doanh Phòng Hàng hóa Phòng Xuất Nhập Khẩu Phòng Marketi ng Phòng Hành Chính Nhân sự Phòng Kinh doanh & Marketin g Phòng hàng hóa Phòng Hành chính Nhân sự Phòng Kế toán – Kế hoạch Ban Tư vấn Chiến lược Nhà máy Sản xuất H ệ thống cửa hàng tại H à N ội và H ải Phòng K D G o l d e n d e w & U N I Q U E K D G O O D M A N & Y O K Y O K D Z E L A G o l d e n d e w & U N I Q U E G O O D M A N & Y O K Y O Z E L A P R & M a r k e t i n g T h i ế t k ế - V M D C h ă m s ó c k h á c h h à n g K ế t o á n t à i c h í n h K ế h o ạ c h – C h i ế n l ư ợ c HÌnh 5: Sơ đồ tổ chức Công ty DTC (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty DTC) H ệ t h ố n g c ử a h à n g t ạ i H C M v à Đ à N ẵ n g MGT510 – Quản trị chiến lược 2.ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI Với mục tiêu như ở trên, công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh là giải pháp khách hàng toàn diện trong đó, đẩy mạnh các yếu tố chủ lực sau: • Tạo sự khác biệt hóa trong dịch vụ khách hàng • Đa dạng hóa tối đa sản phẩm về chủng loại, số lượng và giá cả đáp ứng thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng • Mở rộng thị phần tại thị trường hiện tại và thị trường mới, • Định vị thương hiệu ở cấp độ cao hơn • Tiếp tục củng cố và nâng cao hệ thống quản lý. Đây là những định hướng cơ bản trong lộ trình từ năm 2010-2015 của công ty và thực tế công ty đã bắt đầu triển khai từ năm 2009 khi điều kiện thị trường thuận lợi. Ở phần sau những yếu tố ngành, môi trường bên ngoài, nội bộ ….sẽ được trình bày cụ thể hơn dựa trên mô hình PEST. 3. PHÂN TÍCH NGÀNH Do ngành nghề kinh doanh của công ty DTC bao gồm sản xuất và phân phối trang sức cao cấp với kênh phân phối bán lẻ trên toàn quốc, nên khi phân tích ngành thì ngoài môi trường ngành kim hoàn còn phải xem xét đến ngành bán lẻ - một ngành khá mới nhưng cũng đang trên đà phát triển mạnh tại Việt Nam. Để có một cái nhìn tổng quan về các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp đến những ngành này ta áp dụng mô hình PEST để phân tích. Ngành chế tác và kinh doanh trang sức chưa phải là ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của Việt Nam nên về mặt thể chế chính sách còn chưa nhiều và thường xuyên có sự điều chỉnh. Với số lượng tiêu thụ vàng miếng và vàng nữ trang tương đối cao so với các nước khác, ngành chế tác và kinh doanh vàng trang sức Việt Nam bị ảnh hưởng khá nhiều từ thị trường vàng thế giới. Điển hình là thời điểm sốt vàng tháng 11 năm 2010 vừa qua, khi giá vàng liên tục tăng tạo nên cơn sốt vàng ở Việt Nam, Ngân hàng Nhà nước đã phải điều chỉnh chính sách cho nhập khẩu vàng vào trong nước để hạ nhiệt thị trường này. Ngoài ra một số chính sách liên quan đến thuế của ngành này vẫn còn nhiều bất cập chưa Đỗ Mạnh Thắng Trang 18/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược phù hợp với điều kiện thực tại tạo nên sức ép khá lớn đối với các doanh nghiệp chế tác và kinh doanh nữ trang do ngành. Trong khi đó, cũng như những mặt hàng tiêu dùng cao cấp khác, ngành trang sức cũng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi những biến động về kinh tế. Từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, sức mua của người tiêu dùng giảm đi đáng kể. Năm 2010, mặc dù kinh tế thế giới đã phục hồi, kinh tế trong nước tương đối ổn định song xu hướng mua sắm tiêu dùng của người dân vẫn còn hạn chế. Xu hướng này ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, không ngoại trừ DTC và được thể hiện rõ rệt qua doanh thu theo từng thời kỳ của doanh nghiệp: Doanh thu (tỷ VNĐ) Quý I Quý II Quý III Quý IV Năm 2008 85,45 77,39 93,89 126,92 Năm 2009 82,9 70,27 92,3 100,11 Năm 2010 86,2 72,49 100,05 Bảng 1: Doanh thu theo Quý năm 2008-2010 (Nguồn: Phòng Kế toán – Kế hoach) Giữa năm 2008, cuộc khủng hoảng lan rộng ảnh hưởng đáng kể đến thói quen mua sắm của người dân nên doanh thu giảm đáng kể. Thời gian sau đó, công ty đã dùng nhiều biện pháp như tung ra các sản phẩm mới, các chương trình khuyến mại kèm những dịp lễ lớn để thu hút khách thì doanh thu có khả quan hơn. Kịch bản này lại lặp lại vào năm 2009 mặc dù rất nhiều chương trình khuyến mại được tung ra, chi phí cho quảng cáo truyền thông khá lớn mà doanh thu vẫn không đạt chỉ tiêu ban đầu. Năm 2010, mặc dù kinh tế đã ổn định song tình hình cũng không tốt hơn là mấy. Để đạt được mức doanh thu theo kế hoạch, công ty đã thực hiện liên tiếp các chương trình hợp tác, quảng bá, khuyến mại và sự kiện nhằm thu hút và tạo động lực tiêu dùng cho khách hàng. Song song với những yếu tố đó thì phải công nhận rằng trong 5 năm trở lại đây, thói quen tiêu dùng, mua sắm sản phẩm cao cấp của người dân Việt Nam cũng tăng khá mạnh. Nếu như trước đây người ta chỉ biết đến chợ, đến những sạp quần áo, nữ trang trên đường phố thì nay họ Đỗ Mạnh Thắng Trang 19/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược đã dần quen với việc mua sắm tại siêu thị, tại các Trung tâm thương mại lớn với giá trị hàng hóa cao nhưng đảm bảo về chất lượng và uy tín thương hiệu. Điều này cũng có thể được giải thích bởi mức thu nhập bình quân đầu người đang ngày một tăng, hơn nữa nhu cầu về làm đẹp của phụ nữ cũng theo xu hướng thế giới khi công nghệ thông tin và toàn cầu hóa đang ngập tràn. Tổng hợp những yếu tố trên có thể thấy nếu xét trên lĩnh vực chế tác tại Việt Nam, những doanh nghiệp như DTC còn gặp khá nhiều khó khăn, hạn chế về thể chế chính sách, tuy nhiên xét trên phương diện bán lẻ hàng cao cấp thì DTC gặp khá nhiều thuận lợi mặc dù còn hạn chế bởi tình hình kinh tế. Trong những năm gần đây, tốc độ phát triển của các trung tâm thương mại ở các thành phố lớn nhanh không ngừng, đây cũng là một tín hiệu đối với sự phát triển ngành bán lẻ ở Việt Nam và có thể coi là cơ hội đối với DTC. Xét trong môi trường ngành hẹp hơn, ta sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh để hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh, sản phẩm cũng như khách hàng của DTC. Trước hết, ta xem xét đến đối thủ cạnh tranh. Điều này có thể thấy rất rõ qua việc quan sát trên thị trường. Hiện tại, DTC đang có đối thủ mạnh nhất đó là PNJ (Phú Nhuận Jewerly) với 3 thương hiệu khác nhau PNJ, PNJ Siler và Cao Fine Jewerly, PNJ cũng có hệ thống rộng khắp cả nước và một hệ thống tài chính vững mạnh cùng nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. Ngoài ra, ngày càng nhiều các thương hiệu trang sức trên thế giới du nhập vào Việt Nam như Charmes, Kh.Amert, Tomei…mặc dù những thương hiệu này mới chỉ phát triển ở mức nhỏ lẻ tuy nhiên cũng là những đối thủ tiềm ẩn bởi nó làm phân khúc thị trường, loãng thị phần khách hàng, đặc biệt là trong thị trường HCM. Khách hàng của DTC được định vị khá rõ ràng có thể bởi đặc thù sản phẩm được nữ giới ưa chuộng nên khách hàng của DTC được xác định là 80% là nữ giới, 20% nam giới. Trong đó giới hạn độ tuổi từ 27-60, có mức thu nhập bình quân từ 20-30 triệu/tháng trở lên, sống và làm việc tại các thành phố lớn. Về sản phẩm, DTC chế tác và phân phối những mặt hàng trang sức mang tính chất làm đẹp, thời trang chứ không có yếu tố đầu tư, vì vậy cho đến thời điểm hiện tại sản phẩm thay thế không nhiều, có thể kể đến đồng hồ, khăn và phụ kiện, túi xách…. Tuy nhiên như có đề cập ở phần trên, trong năm vừa qua thương hiệu Việt ZELA của DTC có tung ra sản phẩm kim cương rời, trên thế giới kim cương rời cũng được đầu tư như các kênh khác như tiền tệ, chứng Đỗ Mạnh Thắng Trang 20/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược khoán….và tương lai ở Việt Nam cũng như vậy. Sản phẩm thay thế của kim cương hiện giờ là vàng miếng và có thể nói vàng miếng đang chiếm ưu thế trong danh mục đầu tư ở Việt Nam trong khi kim cương chưa được chú ý đến là sản phẩm có thể đầu tư được. Như vậy, xét các yếu tố trên cho thấy thị trường có nhiều thuận lợi để DTC phát triển theo định hướng mở rộng hệ thống, đa dạng hóa sản phẩm…. Khả năng cạnh tranh của DTC trên thị trường đang gần dẫn đầu, và với tốc độ phát triển của DTC, năng lực quản lý và đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm, DTC có cơ sở để thực hiện được chiến lược đó. Có thể nói chiến lược của DTC là phù hợp với môi trường hiện tại, tuy nhiên riêng việc chế tác để xuất khẩu cần xem lại kỹ chính sách cũng như khả năng sinh lời trong 5 năm tới và cần xác định được thời điểm thuận lợi hơn để triển khai việc này. 4 .PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Bắt đầu từ năm 2009, khi các trung tâm thương mại phát triển như vũ bão, DTC cũng nhanh chóng chớp cơ hội để mở rộng mạng lưới của mình với gần 15 cửa hàng mới trên toàn quốc, tổng số cửa hàng đến năm 2009 và hơn 40 cửa hàng tăng gấp đôi so với năm trước. Cùng với sự phát triển rầm rộ của hệ thống cửa hàng, Ban lãnh đạo công ty cũng nhanh chóng nhìn nhận ra rằng để hệ thống cửa hàng hoạt động kinh doanh tốt cần có một khối văn phòng “hậu cần” vững chắc. Công ty đã không ngừng tuyển dụng, cải thiện chính sách đối với người lao động, tạo một môi trường làm việc tốt nhất để toàn bộ bộ máy phục vụ tốt cho việc phát triển kinh doanh. Như đã đề cập ở trên, chiến lược của công ty là đưa ra những giải pháp khách hàng toàn diện bao gồm tạo sự khác biệt hóa trong dịch vụ khách hàng, thâu tóm kh