Đồ án Phân tích và đánh giá Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Mai Động

rọng. 2.4- Cấu trúc ngành – xác định vị trí cạnh tranh 2.4.1- Phân tích môi trƣờng vĩ mô Một là, về chính trị - luật pháp: Tình hình chính trị của đất nƣớc ổn định và ngày càng cải cách thủ tục hành chính để tạo sự tin tƣởng cho các doanh nghiệp, nền kinh tế đang thực hiện tiến trình hội nhập với nền kinh tế Thế giới và khu vực, tạo cơ hội để các doanh nghiệp trong nƣớc hợp tác, kinh doanh với doanh nghiệp nƣớc ngoài. Hai là, về kinh tế: Những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam có tốc độ phát triển kinh tế tƣơng đối cao, thu ngân sách, kim ngạch xuất nhập khẩu tăng khoảng 4 lần, và quan trọng là Việt Nam đã bƣớc đầu thành công trong hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên vẫn còn những tồn tại, yếu kém cần phải khắc phục trong 10 năm tới. Ba là, về văn hóa xã hội và nhân khẩu học: trình độ của ngƣời dân ngày càng một nâng cao, có nguồn lao động trẻ đƣợc đào tạo bài bản. - 18 - Bốn là, về công nghệ: công nghệ đúc trên thế giới ngày càng hiện đại, từ công nghệ đúc bán liên tục chuyển sang đúc ly tâm và hiện nay là phƣơng pháp đúc bằng mẫu xốp tự thiêu ( EPS ) đã đƣa chất lƣợng sản phẩm ngày một cao, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Năm là, về môi trƣờng quốc tế: cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu trong thời gian qua đã làm ảnh hƣởng đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng, trong đó có Công ty Mai Động. 2.4.2- Phân tích cấu trúc ngành: * Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành: Trong lĩnh vực kinh doanh này, ngoài Công ty Mai Động thì còn 1 số doanh nghiệp trong nƣớc cũng đầu tƣ thiết bị và công nghệ để sản xuất. Khu vực phía Bắc có Công ty Tân Long tại Hải Phòng, trong những năm vừa qua đã đầu tƣ trên 200 tỷ đồng, bắt đầu sản xuất sản phẩm đƣa ra thị trƣờng nhƣng do thị phần ít, bạn hàng truyền thống không nhiều và đặc biệt quan trọng là Công ty Tân Long không đúc đƣợc các loại phụ kiện kèm theo bằng gang cầu nên không đồng bộ sản phẩm nên doanh thu dự kiến bán không nhƣ mong đợi và do đầu tƣ kéo dài nên hiệu quả kinh doanh không cao, bị thua lỗ nên Bộ Xây dựng phải sáp nhập về Công ty Contrexim. Khu vực Miền Trung và Miền Nam thì có Công ty Đài Việt nhƣng chủ yếu sản xuất các loại phụ kiện, không có dây chuyền đúc ly tâm sản xuất ống gang cầu nên chỉ đáp ứng một phần rất nhỏ nhu cầu thị trƣờng phía Nam nên thị phần chiếm không đáng kể. * Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng: Trong những năm vừa qua, hàng hóa của các nƣớc, đặc biệt là Trung Quốc tràn ngập vào thị trƣờng Việt Nam, trong đó có mặt hàng ống và phụ kiện bằng gang cầu, đây cũng là một thách thức đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nƣớc, trong đó có Công ty Mai Động. Bên cạnh đó, còn có sản phẩm của Nhật Bản nhƣng số lƣợng không nhiều. * Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: sản phẩm ống và phụ kiện ngành nƣớc ngoài việc sản xuất bằng gang cầu, còn đƣợc sản xuất bằng compozit cốt sợi thủy tinh và bằng vật liệu nhựa HDPE. Tuy nhiên, ống và phụ kiện bằng vật liệu - 19 - HDPE chỉ có các loại kích cỡ nhỏ, đƣờng kính từ 80 đến 200 và ống bằng compozit mới đƣợc áp dụng sản xuất khoảng 3 năm gần đây cho dự án nƣớc từ Sông Đà về Hà Nội và dự án cấp nƣớc tại Quảng Ninh. * Sự cạnh tranh của nhà cung ứng: việc cung cấp nguyên vật liệu đầu vào chủ yếu là: gang thỏi các loại, than củ, chất cầu hóa, măng gan, Silic. Đối với các nhà cung cấp nƣớc ngoài, có các công ty của Trung Quốc, Ấn Độ có mối quan hệ trên 10 năm với công ty, nhƣ: Tập đoàn gang thép Trung Quốc, Công ty Vạn Thông, Công ty Sunny Hero, Tập đoàn Tata ....Đối với các nhà cung cấp trong nƣớc, có các công ty: công ty CP vật tƣ mỏ địa chất, công ty khoáng sản luyện kim Cao Bằng, Công ty kim khi Gia Sàng, DNTN Phƣơng Tân, HTX Chiến Công, Công ty chế biến kinh doanh than Hải Phòng, DNTN An Phú Đông.... * Sự cạnh tranh của khách hàng: hiện nay, khách hàng tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của Công ty là các Công ty cấp nƣớc của các tỉnh thành trong cả nƣớc. Công ty Mai Động đã và đang là bạn hàng thân thiết, gắn bó với tất cả các công ty cấp thoát nƣớc của 63 tỉnh, thành phố trên cả nƣớc, Công ty là thành viên của Hội cấp nƣớc Việt Nam. Đây cũng là cơ hội để Công ty có điều kiện tăng trƣởng. 2.5- Vị thế cạnh tranh: Để xác định đƣợc vị thế cạnh tranh, tôi nghiên cứu và phân tích các mặt sau đây của Công ty để có thể đƣa ra đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, đó là: 2.5.1- Về nhân sự: Công ty hiện có trên 500 cán bộ công nhân viên, trong đó có đội ngũ kỹ sƣ chuyên ngành cơ khí đúc luyện kim khoảng trên 100 ngƣời, có rất nhiều kinh nghiệm thực tế, đƣợc đào tạo bài bản và thƣờng xuyên đƣợc nâng cao chuyên môn với những kiến thức mới đƣợc cập nhật. Số công nhân kỹ thuật ở các vị trí trọng yếu trong dây chuyền sản xuất đƣợc công ty cử đi đào tạo tại Cộng hòa liên bang Đức và Trung Quốc nên nắm rất vững về chuyên môn, số cán bộ quản lý kinh tế có chuyên môn khá tốt và có nhiều kinh nghiệm trong giải quyết phƣơng án tài chính. Đây là những điểm mạnh của một công ty chuyên ngành cơ khí đúc luyện kim. Tuy nhiên, trong bộ máy lãnh đạo công ty, ngoài ông Chủ tịch – Tổng giám đốc và - 20 - Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật là có nhiều kinh nghiệm về chuyên ngành và trƣởng thành từ thực tế công ty với trên 30 năm công tác, số còn lại kinh nghiệm chƣa nhiều do tuổi đời còn trẻ và mới đƣợc bổ nhiệm. Đây là điểm yếu về bộ máy lãnh đạo trong điều hành sản xuất hiện nay. 2.5.2- Về Tài chính: Do thực hiện quyết định của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội về việc tiếp nhận các công ty làm ăn thua lỗ sáp nhập về nên Công ty phải gánh chịu một hậu quả rất nặng nề về tài chính, với những khoản nợ ngân hàng và khách hàng lên đến gần 100 tỷ đồng, lỗ lũy kế gần 20 tỷ đồng, nợ lƣơng và nợ bảo hiểm xã hội hàng tỷ đồng, thị trƣờng không có và bị thu hẹp. Đây là một vấn đề rất khó khăn cho Công ty, đến nay vẫn chƣa đƣợc Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội xử lý các tồn tại về tài chính của các đơn vị này. Bảng 1- So sánh tình hình tài chính các công ty sau khi sáp nhập và hiện nay Đơn vị: triệu đồng STT Tên công ty Tình hình tài chính sau khi sáp nhập Tình hình tài chính hiện nay Nợ ngân hàng Nợ khách hàng Kết quả kinh doanh Nợ ngân hàng Nợ khách hàng Kết quả kinh doanh 1 Công ty cơ khí Giải Phóng 1.430 4.241 - 4.671 0 541 1.180 2 Công ty đúc Mai Lâm 37.540 28.154 -7.654 0 4.068 -586 3 Viện Kỹ thuật cơ kim khí 0 2.409 -2.823 0 0 0 Cộng 38.970 34.804 -15.148 0 4.609 594 (Nguồn: P.Tài chính – Kế toán Công ty Mai Động ) 2.5.3- Về công nghệ: Công ty đầu tƣ 2 dây chuyền sản xuất bằng công nghệ đúc ly tâm hiện đại theo công nghệ của Đức với giá trị đầu tƣ trên 200 tỷ đồng. Sau khi đầu tƣ xong, sản phẩm ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng gang cầu của Công ty đã chiếm ƣu thế trên thị trƣờng trong nƣớc và khu vực. Hiện nay, Công ty đang đầu tƣ hoàn thiện một nhà máy đúc bằng công nghệ mẫu xốp tự thiêu ( EPS ). Đây là công nghệ hiện đại nhất hiện nay trên Thế giới về đúc luyện kim, cho ra đời các loại sản phẩm - 21 - bằng gang cầu với yêu cầu kỹ thuật phức tạp nhất. Đây là điểm mạnh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. 2.5.4- Về Sản xuất: Công ty ban hành các quy chế cho từng công đoạn sản xuất, từ giai đoạn nhập vật tƣ đầu vào đến khi sản phẩm đƣợc giao cho khách hàng. Toàn bộ quy trình sản xuất của Công ty đều tuân thủ và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001 – 2008 và đƣợc Tổ chức BSI của Vƣơng quốc Anh cấp Giấy chứng nhận công nhận. Đây là thế mạnh của Công ty, cho ra các sản phẩm đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng. 2.5.5- Về Marketing: Do đặc thù là ngành sản xuất cơ khí đúc luyện kim nên công tác tiếp thị quảng cáo sản phẩm không thực hiện thƣờng xuyên trên các phƣơng tiến thông tin đại chúng. Công ty thƣờng xuyên đăng tải thông tin về công ty, về sản phẩm trên các Tạp chí chuyên ngành và tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị khách hàng vào cuối năm với các công ty cấp nƣớc, cũng nhƣ tham gia là thành viên của các Hội cấp thoát nƣớc, Hiệp hội cơ khí và Câu lạc bộ doanh nghiệp Việt Nam... Theo quan điểm cá nhân, tôi thấy nhƣ vậy là phù hợp với tình hình hiện tại. Quy trình triển khai sản xuất ống và phụ kiện bằng gang cầu của Công ty đƣợc thể hiện qua minh họa tại hình vẽ số 1 nhƣ sau: Marketing Ký hợp đồng Khách hàng Phòng Kinh tế - Kế hoạch công ty NMSX ống Gang Cầu: - Tiếp nhận yêu cầu; - Thiết kế; - Lên kế hoạch tác nghiệp. Nguyên vật liệu Nguồn lực Thiết bị PX đúc ly tâm: - Nấu luyện gang; - Cầu hóa; - Phân tích mẫu; - Đúc SP trên dây chuyền ly tâm. PX ủ ống và Phụ kiện: - Phân loại SP sau đúc; - Đƣa sp đạt vào hệ thống lò ủ. PX Thử áp: - Kiểm tra sp bằng hệ thống thử áp lực; - Đánh điểm và hàn các khuyết tật nhỏ cho phép. PX Hoàn thiện: - Sơn bề mặt ống; - Láng ximăng và đóng bó; Vận chuyển - 22 - Hình 1- Quy trình sản xuất ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng gang cầu ( Nguồn: XN Thiết kế Công ty TNHH một thành viên Mai Động ) Căn cứ trên hình số 1 trên đây, ta có thể đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu để xác định vị thế cạnh tranh của Công ty. Căn cứ mục 2.4 và 2.5 trên đây, có thể đƣa ra mô hình SWOT nhƣ sau: Cơ hội Thách thức - Thị trƣờng rộng lớn và tiềm năng kể cả trong nƣớc và khu vực, trong đó có thị trƣờng tại Lào, Campuchia. - Khách hàng có nhu cầu ngày càng cao về chất lƣợng sản phẩm. - Nhà cung cấp vật tƣ nguyên liệu đầu vào đa dạng và ổn định tại trong nƣớc và các nƣớc: Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, trong đó có doanh nghiệp công ty tham gia góp vốn. - Kinh doanh ngành này yêu cầu về vốn đầu tƣ phải rất lớn và ổn định do các dự án có giá trị lớn. - Có nhiều đối thủ tiềm năng, nhất là các doanh nghiệp của Trung Quốc. - Chính sách của Nhà nƣớc còn nhiều bất cập về xử lý các tồn tại tài chính đối với các doanh nghiệp khi nhận bàn giao các doanh nghiệp khác về theo nguyên trạng. Điểm mạnh Điểm yếu - Công ty có dây chuyền sản xuất với các thiết bị hiện đại theo công nghệ tiên tiến của Thế giới. - Công ty có đội ngũ kỹ thuật lành nghề, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực cơ khí đúc luyện kim. - Công ty đã áp dụng tiêu chuẩn ISO trong nhiều năm. - Tình hình tài chính còn hạn chế do những năm vừa qua phải tiếp nhận các đơn vị làm ăn thua lỗ của Thành phố. - Cán bộ lãnh đạo có kinh nghiệm trong lĩnh vực đúc luyện kim còn yếu do tuổi đời còn trẻ và mới đƣợc bổ nhiệm nên còn hạn chế trong điều hành, nhất là điều hành sản xuất. Hình 2- Mô hình SWOT của Công ty TNHH một thành viên Mai Động 2.6- Chương trình hành động chiến lược của công ty 2.6.1- Hiệu quả hoạt động Với chiến lƣợc kinh doanh theo định vị chiến lƣợc là sản phẩm tốt nhất nên công ty tập trung áp dụng công nghệ và đầu tƣ máy móc thiết bị hiện đại nhất để - 23 - sản xuất sản phẩm đạt chất lƣợng tốt nhất theo yêu cầu của khách hàng và tiêu chuẩn quốc tế, đƣợc xem xét ở 2 góc độ: chất lƣợng tốt nhất và giá cả cạnh tranh với sản phẩm cùng loại trên thị trƣờng. Công ty đã ban hành các quy định về quy trình công nghệ sản xuất, từ tiêu chuẩn của từng chủng loại vật tƣ, kiểm tra chất lƣợng vật tƣ đầu vào đến các bƣớc của quy trình công nghệ sản xuất đều đƣợc giám sát nghiêm ngặt. Khi thực hiện Hợp đồng với khách hàng đều có các báo giá kèm xác nhận của khách hàng hoặc đàm phán thống nhất các điều khoản của hợp đồng về trách nhiệm của các bên liên quan. Căn cứ các dữ kiện này sẽ xem xét về hiệu quả của từng đơn hàng, từng hợp đồng trƣớc khi triển khai và có đánh giá, rút kinh nghiệm sau khi hoàn thành. 2.6.2- Khách hàng mục tiêu Với lợi thế sẵn có về thị trƣờng, đặc biệt là toàn bộ thị trƣờng tại nƣớc bạn Lào và dây chuyền thiết bị hiện đại nên định hƣớng về khách hàng mục tiêu đƣợc công ty xác định rõ đối với khách hàng nƣớc ngoài là Công ty cấp nƣớc thủ đô Viêngchăn và Công ty liên doanh Hadao, đối với thị trƣờng trong nƣớc là các công ty cấp nƣớc các tỉnh, thành phố trong cả nƣớc. Điều này qua xem xét Báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh từ năm 2006 đến năm 2009 và 9 tháng đầu năm 2010, doanh thu của Công ty tập trung chính vào sản phẩm ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng gang cầu, chiếm khoảng 80% doanh thu và khách hàng chủ yếu là Công ty cấp nƣớc Viêng chăn, Công ty liên doanh Hadao và các Công ty cấp nƣớc trong nƣớc; khoảng 10% là các sản phẩm đúc khác, 7% là doanh thu các mặt hàng cơ khí và 3% còn lại là kinh doanh dịch vụ. 2.6.3- Đổi mới và cải tiến Xác định đƣợc việc đổi mới công nghệ là then chốt, bên cạnh phƣơng pháp đúc bằng dây chuyền máy ly tâm theo công nghệ của Đức, Công ty đã nghiên cứu và đi khảo sát tại các nƣớc về công nghệ đúc luyện kim. Công ty đang triển khai thực hiện dự án nâng cao năng lực đúc bằng mẫu xốp tự thiêu( EPS ), đây là công nghệ hoàn toàn mới, cho ra đời các sản phẩm với mẫu mã và chất lƣợng tốt nhất, sản lƣợng lớn và tỷ lệ sai hỏng gần nhƣ không có. - 24 - 2.7- Bản đồ chiến lược hiện tại của Công ty 2.7.1- Tài chính: về lĩnh vực này, mục tiêu là phải đạt đƣợc lợi nhuận theo kế hoạch, duy trì ổn định và tốc độ tăng trƣởng đạt các chỉ tiêu hàng năm. Để đạt đƣợc mục tiêu, Công ty đã thực hiện các phƣơng án nhƣ sau: Một là, nghiên cứu quy trình sản xuất và sắp xếp lại nhân lực các bộ phận để giảm các chi phí đầu vào, nhƣ: nguyên vật liệu, nhân công, công suất hoạt động của dây chuyền…nhằm giảm giá thành, tăng năng suất lao động để kinh doanh có hiệu quả cao nhất. Hai là, đẩy mạnh công tác bán hàng, tăng mạnh doanh thu, đƣa sản phẩm cải tiến ra thị trƣờng, tập trung khai thác triệt để các thị trƣờng tiềm năng trong nƣớc và khu vực để khẳng định thƣơng hiệu, đồng nghĩa với việc doanh thu sẽ đƣợc đẩy mạnh. Công ty đã góp vốn thành lập công ty liên doanh Hadao với Công ty cấp nƣớc Thủ đô Viêngchăn. Đây là chiến lƣợc quan trọng để giữ vững và mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm tại nƣớc bạn Lào. Ba là, phát huy lợi thế các vị trí đất đai nằm trong nội thành để di chuyển ra các cơ sở sản xuất của công ty ở ngoại thành ( huyện Đông Anh – TP Hà Nội) theo chủ trƣơng của Thủ tƣớng và Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội về chuyển mục đích sử dụng đất của các cơ sở sản xuất từ nội thành ra ngoại thành, chuyển sang góp vốn để kinh doanh xây dựng nhà ở bán cho các đối tƣợng có nhu cầu. Đồng thời, khi chuyển đổi, Thành phố sẽ hỗ trợ 50% số tiền thu từ nộp tiền sử dụng đất để công ty nâng cấp trang thiết bị cho cơ sở sản xuất. Đây là điều kiện để công ty có thêm nguồn tài chính, bổ sung vốn cho việc đầu tƣ thiết bị công nghệ. 2.7.2- Định hƣớng khách hàng: Tại phần khách hàng mục tiêu trong chƣơng trình hành động chiến lƣợc của Công ty, do đặc thù ngành nghề nên đã xác định đối với 2 thị trƣờng, thị trƣờng nƣớc ngoài là Công ty cấp nƣớc Viêngchăn và Công ty liên doanh Hadao, đối với thị trƣờng trong nƣớc là các công ty cấp nƣớc các tỉnh, thành phố. 2.7.3- Định hƣớng Quy trình bên trong: Quy trình bên trong đƣợc hiểu là các quy chế quy định ban hành nội bộ để tổ chức thực hiện và giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, cụ thể: - 25 - Một là, các quy định về quản lý hoạt động: sản xuất của công ty diễn ra thƣờng xuyên, liên tục để tạo ra các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Vì vậy, Công ty ban hành các quy định, quy trình, gồm: nhập vật tƣ đầu vào, quy trình xuất vật tƣ đƣa vào sản xuất, quy trình luân chuyển bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, quy trình nhập sản phẩm sau khi hoàn thiện và xuất bán hàng hóa, quy trình thanh toán lƣơng sản phẩm và lƣơng khoán của bộ phận sản xuất trực tiếp. Các quy trình này đều đƣợc mô tả một cách ngắn gọn, dễ hiểu và khoa học, hợp lý nhằm tiết kiệm chi phí ở mức tối đa, hạ giá thành sản phẩm để hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc hiệu quả và nhịp nhàng, mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Hai là, các quy định, quy trình quản lý khách hàng: Do đặc thù là sản phẩm của Công ty trải dài và rộng khắp trên cả nƣớc và thị trƣờng Lào nên Công ty có quy định về trình tự và thủ tục để bảo hành sản phẩm một cách nhanh chóng và thuận lợi nhất phục vụ yêu cầu của khách hàng, việc chăm sóc khách hàng, chính sách sau bán hàng đƣợc công ty quy định bằng các quy chế cụ thể theo một quy trình rõ ràng và công khai. Ba là, các quy trình cải tiến: hoạt động đổi mới của công ty đƣợc quan tâm thƣờng xuyên, thể hiện bằng việc hàng năm Công ty đều phát động các phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật và đều có tổng kết, đánh giá và trao thƣởng đối với những cá nhân, tập thể có những sáng kiến đem lại hiệu quả cho công ty, các đề tài tiêu biểu: thay đổi mẫu đúc trụ nƣớc chữa cháy để tiết kiệm đƣợc trọng lƣợng, hạ giá thành sản phẩm; thay đổi công nghệ đúc bể cáp thông tin để sản xuất hàng loạt; cải tiến mẫu đúc van nƣớc các loại; đề tài cải tiến công nghệ láng xi măng với ống gang cầu. Công ty cũng nghiên cứu để cho ra đời 1 số sản phẩm mới và đổi mới đầu tƣ công nghệ mới bằng việc thực hiện Dự án nâng cao năng lực đúc bằng mẫu xốp tự thiêu. Bốn là, các quy trình điều tiết và xã hội: Là một công ty có sản phẩm ở hầu hết các tỉnh, thành phố và thị trƣờng nƣớc bạn Lào nên Công ty đều có các quy định để ứng xử với từng vùng miền gắn liền với phong tục tập quán để đảm bảo duy trì mật thiết các mối quan hệ để ổn định và mở rộng thị trƣờng nhƣng vẫn đảm - 26 - bảo duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên; đồng thời, có trách nhiệm với cộng đồng, xã hội. 2.7.4- Định hƣớng học hỏi và tăng trƣởng: Ngày nay, thời đại công nghệ thông tin ngày càng hiện đại nên Công ty đã ý thức đƣợc vấn đề này là quan trọng, đã đầu tƣ và thƣờng xuyên nâng cấp các phần mềm, nhƣ: phần mềm kế toán cho toàn công ty, phần mền quản lý nhân sự, quản lý kế hoạch, hệ thống mạng nội bộ, hệ thống mạng internet và trang web của công ty. Xác định môi trƣờng làm việc có kỷ cƣơng và chuyên nghiệp nên công ty chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp đến từng cá nhân để nâng cao vai trò và ý thức trách nhiệm với công việc, các bộ phận trong công ty có mối liên hệ chặt chẽ và hỗ trợ, phối hợp với nhau, nâng cao vai trò của hoạt động theo nhóm. Từ những phân tích nhƣ trên, có thể mô tả qua mô hình Delta Projec và bản đồ chiến lƣợc nhƣ trang sau: - 27 - Mô hình Delta Project hiện tại của Công ty Mai Động Định vị theo hƣớng sản phẩm tốt nhất Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là một doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam và khu vực, kinh doanh đa ngành - đa nghề và đa lĩnh vực, trong đó tập trung chính vào sản phẩm ống và phụ kiện đƣờng nƣớc bằng gang cầu và compozit cốt sợi thủy tinh, chuyển giao công nghệ thiết bị sản xuất nƣớc sạch. - Chất lƣợng sản phẩm tốt nhất theo yêu cầu, đảm bảo tiến độ, giá cả cạnh tranh. - Giá trị cốt lõi: con ngƣời là tài sản quý giá nhất. Cơ cấu ngành - Xuất hiện nhiều đối thủ canh tranh tiềm năng, nhất là các doanh nghiệp của Trung Quốc. - Các chính sách của Nhà nƣớc với ngành cơ khí nói chung còn nhiều bất cập. - Vốn nhà nƣớc cho ngành cơ khí còn thiếu tập trung và khó cạnh tranh với nhà thầu nƣớc ngoài với các dự án tài trợ hoặc vay vốn nƣớc ngoài. Xác định vị trí cạnh tranh - Thị trƣờng rộng lớn và tiềm năng trong nƣớc và khu vực ( tại Lào). - Công ty có dây chuyền sản xuất hiện đại theo công nghệ tiên tiến. - Tình hình tài chính còn hạn chế do phải tiếp nhận các công ty làm ăn thua lỗ của Thành phố Hiệu quả hoạt động - Công ty có thị trƣờng trên cả nƣớc và thị trƣờng Lào. - Tạo đƣợc thƣơng hiệu với bạn hàng, nhất là tại thị trƣờng Lào. - Duy trì và tăng trƣởng đƣợc nguồn vốn. - Chƣa tạo đƣợc giá trị gia tăng lớn cho khách hàng. Các công việc kinh doanh Sản xuất kinh doanh ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng gang cầu và compozit cốt sợi thủy tinh, chuyển giao công nghệ thiết bị sản xuất nƣớc sạch. Đổi mới cải tiến - Áp dụng công nghệ đúc hiện đại theo phƣơng pháp ly tâm, đầu tƣ công nghệ đúc bằng mẫu xốp tự thiêu(EPS). - Ứng dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO: 9001 – 2008 đƣợc BSI công nhận. Xác định khách hàng mục tiêu - Trong nƣớc: Công ty xác định khách hàng mục tiêu là công ty cấp nƣớc các tỉnh, thành phố. - Thị trƣờng Lào: Công ty cấp nƣớc Viêngchăn, Cty LD Hadao. Bản đồ chiến lƣợc 4 quan điểm: Tài chính, khách hàng, Quá trình bên trong, Học hỏi và tăng trƣởng - 28 - Bản đồ chiến lƣợc hiện tại của Công ty Mai Động Xây dựng thƣơng hiệu công ty Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình điều tiết và xã hội - Thu hút nhiều lao động tại địa phƣơng, tạo ra công ăn việc làm ổn định. - Chú trọng ATLĐ và sức khỏe. Khả năng làm việc theo nhóm còn hạn chế Thực hiện chủ trƣơng chuyển đổi các cơ sở sản xuất trong nội thành để hƣởng hỗ trợ tài chính theo chính sách Giá cả cạnh tranh, phù hợp với mặt bằng chung. Sẵn sàng cung cấp hàng hóa kịp thời Giải pháp giá trị khách hàng Quy trình quản lý hoạt động - Sản phẩm chƣa đáp ứng đƣợc hết nhu cầu của khách hàng. - Quy trình quản lý rủi ro chƣa đầy đủ. Quy trình quản lý khách hàng - Lựa chọn khách hàng mục tiêu rõ ràng. - Tăng cƣờng phát triển khách hàng tiềm năng. Quy trình cải tiến - Ứng dụng công nghệ đúc hiện đại vào sản xuất bằng phƣơng pháp đúc ly tâm và bằng mẫu xốp tự thiêu. - Duy trì phong trào sáng kiến, sáng tạo. Xây dựng phong cách lao động chuyên nghiệp và văn hóa doanh nghiệp. Đội ngũ lãnh đạo có tuổi đời trẻ nên kinh nghiệm còn ít Công ty Mai Động Giảm chi phí đầu vào: nguyên liệu, nhân công, năng suất lao động Sử dụng hết công suất của dây chuyển thiết bị sản xuất sản phẩm Tập trung khai thác triệt để thị trƣờng tiềm năng trong nƣớc và khu vực để tăng doanh thu Chất lƣợng sản phẩm đáp ứng đúng yêu cầu Đáp ứng mọi sự lựa chọn của khách hàng Tăng cƣờng chính sách chăm sóc sau bán hàng Đầu tƣ thiết bị dây chuyền sản xuất hiện đại 29 Chương V- ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY MAI ĐỘNG 1. Đánh giá các mục tiêu trung – dài hạn, ngắn hạn với sứ mệnh: Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty phù hợp với các mục tiêu của Công ty đặt ra, đã tập trung giữ vững và ổn định thị trƣờng ống và phụ kiện bằng gang cầu đối với thị trƣờng trong nƣớc và phát triển mở rộng tại thị trƣờng nƣớc bạn Lào. Những năm gần đây, doanh thu xuất khẩu và lợi nhuận không ngừng tăng cao, đem lại thu nhập ổn định cho ngƣời lao động, có thể đƣợc mô tả qua bảng thống kê sau: Bảng 2- Kết quả kinh doanh hàng xuất khẩu TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Doanh thu xuất khẩu Triệu USD 1.210 1.430 1.050 4.252 2 Tổng lợi nhuận Triệu đồng 574 2.050 656 4.850 (Nguồn: P.Tài chính – Kế toán Công ty Mai Động ) Đồng thời, Công ty đã nghiên cứu, cho ra đời loại sản phẩm ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng vật liệu mới là compozit cốt sợi thủy tin, có trọng lƣợng nhẹ và chịu đƣợc môi trƣờng nƣớc mặn, rất thích hợp trong ngành hóa dầu. 2. Tính hiệu quả của Chiến lƣợc kinh doanh so với môi trƣờng bên trong và bên ngoài: Công ty đã xác định đƣợc mục tiêu nên việc thực hiện Chiến lƣợc kinh doanh có hiệu quả, sản phẩm khẳng định đƣợc uy tín và thƣơng hiệu, doanh thu năm sau cao hơn nhiều năm trƣớc, kết quả kinh doanh tƣơng đối ổn định, đời sống cán bộ công nhân viên đƣợc nâng cao nhƣ các nội dung đã phân tích trên đây. Chiến lƣợc kinh doanh này là phù hợp với môi trƣờng bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. 3. Đánh giá những khó khăn về nội lực của Công ty với môi trƣờng bên ngoài: Mặc dù có những bƣớc đi đúng hƣớng nhƣ vậy nhƣng trong quá trình triển khai thực thi Chiến lƣợc kinh doanh vẫn còn gặp phải khó khăn từ nội lực đơn vị, các khó khăn đó là: 30 Một là, về tình hình tài chính: nhƣ phần trên tôi đã trình bày, do phải tiếp nhận các đơn vị sáp nhập về công ty với những hậu quả nặng nề nhƣ vậy nên trong những năm vừa qua Công ty còn có khó khăn về tài chính, nhiều thời điểm khi triển khai hợp đồng đã ký với khách hàng thì vật tƣ đầu vào phục vụ sản xuất không kịp thời do ngân hàng tập trung thu nợ để xử lý các tồn tại cũ, không cho vay để mua vật tƣ, nguyên nhân một phần do phải thực hiện chỉ đạo của Chính phủ và ngân hàng Nhà nƣớc về việc giảm dƣ nợ tín dụng để kìm chế lạm phát, điều này tập trung vào các năm 2007 – 2008. Chính vì nguyên nhân này nên thời hạn giao hàng theo cam kết của các hợp đồng lớn nhiều khi bị chậm, gây phiền hà cho khách hàng, nhất là với đối tác là Công ty cấp nƣớc thủ đô Viêngchăn. Hai là, về lao động: do ảnh hƣởng chung của nền kinh tế trong nƣớc và khu vực trong những năm vừa qua nên việc thiếu hụt lực lƣợng lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp và kỹ thuật chuyên ngành đúc luyện kim là áp lực rất lớn đối