Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh dịch vụ tài chính của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

liệu định lượng là phương pháp hiện hữu để phân tích thu thập thông tin, các dữ liệu định lượng được thu thập từ: - Phân tích các tài liệu định lượng như cá hồ sơ được sử dụng để ra quyết định - Các báo cáo, số liệu thống kê - Các báo cáo, mẫu biểu thu thập dữ liệu, các giao dịch nghiệp vụ Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 14 - 3.2. Phân tích định tính: Xem xét các tài liệu định tính để thu được: - Các thông tin tiềm ẩn quan trọng: Trạng thái tâm lý, những gì được coi là tốt/ xấu - Hình ảnh, lôgô, biểu tượng Tài liệu định tính bao gồm: - Các bảng ghi nhớ - Website của tổ chức, tài liệu hướng dấn, sổ tay về chính sách của Ngân hàng. Sau khi tiến hành phỏng vấn, nghiên cứu, thu thập dữ liệu sẽ được phân loại, sắp xếp, tổng hợp, phân tích đánh giá. Qua đó, bổ sung những dữ liệu thiếu sót, không lôgic để hoàn thiện. Các dữ liệu được chọn lọc bằng các phương pháp: - Tổng hợp - Thống kê - Phân tích So sánh - Phân tích tương quan - Phương pháp tổng hợp Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 15 - CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI MẢNG DỊCH VỤ TÀI CHÍNH CỦA NGÂN HÀNG AGRIBANK 1. Giới thiệu về AGRIBANK 1.1. Tổng quan về AGRIBANK Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Agribank là ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn. Agribank là một trong số các ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt Nam với 1.034 ngân hàng đại lý tại 95 quốc gia và vùng lãnh thổ (tính đến tháng 12/2009). 1.2. Các sản phẩm dịch vụ mảng Tài chính Ngân hàng AGRIBANK Huy động vốn  Tài khoản tiền gửi: - Tiền giửi thanh toán - Gửi, rút nhiều nơi - Tiền gửi Tiết kiệm: Ngắn, Trung, Dài hạn - Giấy tờ có giá: Kỳ phiếu, Chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn. Tín dụng  Tín dụng tiêu dùng  Vay bảo lãnh  Vay đầu tư  Vay ưu đãi xuất nhập khẩu  Cho vay cầm cố giấy tờ có giá  Tín dụng theo hạn mức  Dịch vụ thu ngân sách Nhà nước  Dịch vụ Nhờ thu tự động  Dịch vụ nhờ thu xuất nhập khẩu.. 1.3. Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng AGRIBANK Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 16 - Hình 8. Sơ đồ tổ chức của AGRIBANK (Nguồn: ) 1.4. Một số kết quả hoạt động chính của AGRIBANK Một số chỉ tiêu hoạt động quan trọng: Hệ thống mạng lưới: 2.200 Chi nhánh và Phòng Giao dịch Vốn tự có + Lãi lũy kế : 20.989 tỷ đồng Tổng Tài sản: 386.868 tỷ đồng. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 17 - Tổng dư nợ: 284.617 tỷ đồng Tổng số cán bộ: 35.000 người 2. Định vị chiến lƣợc mảng Dịch vụ tài chính của AGRIBANK 2.1. Lựa chọn chiến lƣợc Agribank luôn không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới để tiếp tục giữ vững vị trí ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, tương lai gần phát triển theo hướng trở thành Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng mạnh và hiện đại trong nước, có uy tín cao trên thị trường khu vực và quốc tế. Chiến lược phát triển thương hiệu Agribank sẽ gắn với phương châm vì sự thịnh vượng và phát triển bền vững của khách hàng, ngân hàng, đối tác và cộng đồng. Mảng dịch vụ tài chính của Agribank gắn với định vị chiến lược: " Giải pháp khách hàng toàn diện" 2.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh Sứ mệnh: “Agribank - Mang phồn thịnh đến khách hàng”. Tầm nhìn: Agribank phấn đấu tiếp tục là ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo, chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là khu vực nông nghiệp, nông thôn. 2.3. Giá trị cốt lõi - Định hướng khách hàng là nền tảng của mọi hoạt động. - Văn hóa của Agribank là: Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng và Hiệu quả. Bảng tổng hợp một số chỉ tiêu chủ yếu của Agribank (Đơn vị tính: Tỷ VNĐ) CHỈ TIÊU Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng Nguồn vốn 233,900 282,500 363,001 434,331 Tổng Dư nợ 186,230 230,800 284,617 354,112 Doanh số thanh toán quốc 98,403 116,258 186,180 221,574 Doanh số thanh toán Ngoại tệ 105,300 116,258 186,180 179,450 Tổng số nợ xấu 1.9% 2.5% 2.7% 2,6% (Nguồn: Báo cáo thường niên Agribank năm 2009) Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 18 - - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. - Kết hợp hài hòa lợi ích khách hàng, nhân viên và cổ đông là đảm bảo sự thành công của Ngân hàng. - Bên cạnh nhiệm vụ kinh doanh, Agribank còn thể hiện trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp lớn với sự nghiệp An sinh xã hội của đất nước. 3. Chiến lƣợc hiện tại của AGRIBANK thông qua các tiêu chí cơ bản của mô hình Delta Project 3.1. Phạm vi kinh doanh Với chiến lược kinh doanh là giải pháp khách hàng toàn diện, AGRIBANK tập trung vào mảng dịch vụ tài chính gồm 2 phần cơ bản gồm: * Nguồn vốn huy động: Tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn huy động luôn đạt được tốc độ tăng trưởng ổn định, mức độ tăng trưởng hàng năm đạt 28%/năm. Đảm bảo sự phát triển bền vững, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín dụng. * Công tác tín dụng: Tình hình tăng trưởng tín dụng trong giai đoạn 2006-2009 ở mức bình quân 24%/năm. Các đối tượng tín dụng của Agribank là: Doanh nghiệp nhà nước (55%), Doanh nghiệp ngoài quốc doanh, Hợp tác xã, Hộ sản xuất... Chất lượng tín dụng luôn được cải thiện. Năm 2009 tỷ lệ nợ xấu là 2,6% trong tổng dư nợ. Phân loại nợ và trích dự phòng rủi ro theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước và bám sát thông lệ quốc tế. 3.2. Năng lực cốt lõi Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu; chuẩn hóa hệ thống logo; Slogan; Thông điệp truyền thông; bảo hộ thương hiệu; xây dựng chiến lược hoạt động truyền thông cho thương hiệu Agribank và các sản phẩm dịch vụ của Agribank; tổ chức quản trị thương hiệu; xây dựng và phát triển văn hóa Agribank một cách chuẩn mực và chuyên nghiệp, vun đắp giá trị cốt lõi… 3.3. Cấu trúc ngành Xem xét 5 áp lực lượng cạnh tranh của M.Porter: Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 19 - Áp lực cạnh tranh của ngành ngân hành không chỉ đến từ sự xuất hiện ngày càng nhiều ngân hàng nước ngoài, mà còn là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng nội địa với nhau và với các kênh đầu tư khác như chứng khoán, bất động sản, vàng... Đó là: Cạnh tranh từ các thị trường khác: Tăng trưởng của ngành ngân hàng luôn gắn với diễn biến của nền kinh tế. Khi nền kinh tế thế giới lẫn trong nước được dự báo vẫn còn khó khăn, hoạt động của ngành ngân hàng không thể không bị ảnh hưởng. Trong khi đó, các ngân hàng còn phải đối phó với sự cạnh tranh từ các kênh đầu tư khác như chứng khoán, bất động sản… Một số yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh dịch vụ tài chính ngân hàng Agribank, sử dụng mô hình PEST. a. Môi trƣờng chính trị, pháp luật (P) + Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. + Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các ngân hàng nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các ngân hàng trong nước. + Ngân hàng Nhà nước kiển soát các hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng taoj cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh tiền tệ của các ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh và Ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. b. Môi trƣờng kinh tế (E) - Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam từ 5% -:- 6%. - Nền kinh tế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, hoạt động ngân hàng có nhiều cơ chế khuyến khích về vốn, công nghệ, thị trường, tăng cường quản lý các doanh nghiệp, định hướng kinh doanh đạt kết quả cao. c. Môi trƣờng xã hội – dân số (S) - Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào - Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao ảnh hưởng tốt sản phẩm huy động vốn và hoạt động tín dụng, ví dụ: tín dụng hộ gia đình, tín dụng tiêu dùng cá nhân, tín dụng bất động sản... - Chất lượng dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng chuyên nghiệp, nâng cao, đáp ứng tốc độ phát triển của ngành. d. Môi trƣờng công nghệ (T) Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 20 - - Việc ứng dụng công nghệ ngân hàng mới, xu hướng chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng cao như: dịch vụ internet banking, mobile banking, thanh toán điện tử... - Hiện đại hóa công nghệ ngân hàng trong khâu thanh toán và các nghiệp vụ cơ bản, thanh toán điện tử chương trình kế toán ngân hàng, quản lý dữ liệu trên máy tính e. Môi trƣờng kinh tế quốc tế (W) Hội nhập nền kinh tế quốc tế là cơ hội và thức đối với hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam. Hình 9: Mô hình PEST phân tích môi trường vĩ mô của Ngân hàng Agribank 3.2. Vị thế cạnh tranh Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành tài chính ngân hàng Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài: HSBC, Standard Chartered (Anh), ANZ (Úc-New Zealand), Shinhan (Hàn Quốc), Hong Leong Bank của Malaysia) hoạt động tại Việt Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng với ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những đối thủ đáng gờm. Các ngân hàng không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ. Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho vay giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt. Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của nhà cung cấp Sự cạnh tranh của các ngân hàng trên thị trường tài chính Tình hình tài chính của khách hàng Nguy cơ cạnh tranh của các kênh đầu tư và tín dụng khác Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 21 - Số lượng các ngân hàng nước ngoài tiếp tục tăng lên và đi cùng với đó là sự sang lọc các ngân hàng quy mô nhỏ và kém hiệu quả. Thị phần tín dụng sẽ bị thu hẹp dần. Hình 10: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh của ngành tài chính ngân hàng Tổng hợp phân tích SWOT: - Điểm mạnh (S): Mạng lưới các chi nhánh và phòng giao dịch rộng khắp, đây là những lợi thế mà Agribank có được: Thị phần ổn định, khách hàng dồi dào, Phát triển thị trường bán lẻ. Xây dựng thương hiệu tạo dựng niềm tin đối với khách hàng trong và ngoài nước. - Điểm yếu (W): Chịu sự chi phối từ Chính phủ, hoạt động không hoàn toàn vì mục đích thương mại. Cơ chế quản lý chưa phù hợp. Sản phẩm chưa đa dạng, nghèo nàn về sản phẩm, chất lượng dịch vụ chưa cao. Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực tài chính quốc tế. Công tác quản trị rủi ro ngân hàng còn thấp, chưa có khả năng dự bảo rủi ro. - Cơ hội (O): Tốc độ phát triển nền kinh tế khả quan trong tương lai Cơ hội mở rộng thị trường từ việc Việt Nam tham gia WTO việc tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ các ngân hàng nước ngoài rất cao. CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH Năng lực cạnh tranh cao Cạnh tranh: lãi suất, chi phí,chất lượng, đa dạng sản phẩm Quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP Nhà cung cấp đồng thời là khách hàng Cạnh tranh chi phí, lãi suất, chất lượng dịch vụ Liên doanh – Liên kết cung cấp các sản phẩm ngân hàng tiện ích CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm với các mức lãi suất khác nhau Sản phẩm tiền gửi và tín dụng trên thị trường ngân hàng phong phú, đa dạng CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG Các ngân hàng nhà nước, ngân hàng liên doanh, các ngân hàng nước ngoài Các công ty tài chính, đầu tư Các kênh đầu tư trên thị trường tài chính, chứng khoán, bất động sản CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Cac kênh đầu tư khác trên thị trường như chứng kháon, bất động sản, vàng... Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 22 - Nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các tiện ích ngân hàng lớn, tạo cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính công nghệ có triển vọng cao. - Thách thức (T): Sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai, với công nghệ hiện đại, năng lực tài chính lớn mạnh, trình độ chuyên nghiệp từ các ngân hàng trong nước và nước ngoài tham gia vào thị trường trong nước. Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng phi ngân hàng và quỹ đầu tư trong và ngoài nước càng gia tăng, đặc biệt là sự lớn mạnh của các ngân hàng thương mại cổ phần, liên doanh.. Rủi ro thị trường tài chính như: lãi suất, tỷ giá, và cán cân vốn tự do hóa, khủng hoảng tài chính quốc tế. Nền kinh tế trong giai đoạn hội nhập và phát triển, phát triển chưa bền vững. Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các đối thủ cạnh tranh khác. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 23 - Bảng phân tích SWOT - Các đặc điểm này đã phù hợp với sứ mệnh cuả Ngân hàng là "Agribank - Mang phồn thịnh đến khách hàng". 3.4. Khách hàng mục tiêu Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Tận dụng mạng lưới rộng khắp để phát triển sản phẩm dịch vụ. Đáp ứng các yêu cầu tốt nhất dành cho khách hàng Đa dạng hóa sản phẩm huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao. Đẩy mạnh hợp tác phát triển các mảng thanh toán quốc tế đa biên. Sự hỗ trợ của Chính phủ và các tổ chức quốc tế để tiếp cận và sử dụng nguồn vốn „giá rẻ‟ để phát triên công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, củng cố phát huy thị phần.. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, nghèo nàn về sản phẩm. chưa đáp ứng các nhu cầu thực tế của người tiêu dùng. Năng lực tài chính yếu so với chuẩn mực tài chính quốc tế. Trình độ công nghệ ngân hàng chưa cao. Công tác kiểm soát quản trị rủi ro thấp, chưa có khả năng dự đoán và dự báo rủi ro. Cơ hội (O) Thách thức (T) Tốc độ phát triển nền kinh tế khả quan Cơ hội mở rộng thị trường khi tham gia thị trường tài chính quốc tế. Nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng các tiện ích ngân hàng lớn, cơ hội phát triển sán phẩm mang tính công nghệ cao là có triển vọng. Cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trong tương lai với công nghệ hiện đại, năng lực tài chính lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên nghiệp. Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng, quỹ đầu tư trong và ngoài nước ngày càng lớn mạnh và mạng lưới, quy mô, năng lực tài chính... Rủi ro biến động lãi suất, tỷ giá.. Nguồn nhân lực dẽ bị lôi kéo bởi các đối thủ cạnh tranh. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 24 - Agribank đủ năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, với độ an toàn và chính xác cao đến mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước. Hiện nay Agribank đang có 10 triệu khách hàng là hộ sản xuất, 30.000 khách hàng là doanh nghiệp. Các khách hàng truyền thống của Ngân hàng AGRIBANK là các doanh nghiệp hoạt động trong sản xuất kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực tài chính, công nghiệp, dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu... Các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Ngoài ra còn có các hộ sản xuất kinh doanh tiểu thủ công nghiệp. - Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực: đầu tư, tài chính, kinh doanh dịch vụ du lịch... - Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng - Chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 25 - 3.5. Mô hình Delta Project hiện tại của AGRIBANK Ngân hàng AGRIBANK Giải pháp khách hàng toàn diện Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là một ngân hàng hàng đầu định hướng đến trở thành một tập đoàn Tài chính –Ngân hàng hàng đầu ở Việt Nam - Sứ mệnh : "Agribank - Mang phồn thịnh đến khách hàng" - Gía trị cốt lõi: Định hướng khách hàng là nền tảng của mọi hoạt động Các công việc kinh doanh Nguồn vốn huy động: tăng trưởng ổn đinh, đảm bảo phát triển bền vững Tăng trưởng tín dụng cao, ổn định. Chất lượng tín dụng được cải thiện Dự phòng rủi ro. Tích cực xử lý nợ tồn đọng Xác định khách hàng mục tiêu Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết,liên doanh với các Ngân hàng, công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh. - Tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần lớn - Mạng lưới chi nhánh rộng khắp trong cả nước - Vị trí cạnh tranh cao Cơ cấu ngành - Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều Ngân hàng thương mại mạnh - Các ngân hàng nước ngoài - Các ngân hàng liên doanh 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Đổi mới cải tiến - Triển khai Dự án hiện đại hóa hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng (IPCAS) - Cung cấp các sản phẩm công nghệ ngân hàng điện tử: Internet bạning, Mobile Banking, thương mại điện tử... Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 26 - 4. Bản đồ lƣợc hiện tại của AGRIBANK thông qua các tiêu chí cơ bản của Bản đồ chiến lƣợc 4.1. Về mặt tài chính: - Đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu bằng việc thực hiện cam kết xử lý nợ xấu và cơ chế tăng vốn điều lệ - Giữ vững củng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho công nghiệp hóa – hiện đại hóa phát triển nông nghiệp và nông thôn phù hợp với chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. - Mở rộng mạng lưới kinh doanh an toàn, hiệu quả và phát triển bền vững. Lành mạnh hóa tài chính thông qua cải thiện chất lượng sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, giảm chi phí đầu vào. Nâng cao hiệu quả nguồn vốn, đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn và hiệu quả hoạt động tài chính tiền tệ ngân hàng. Hình 10. Về mặt tài chính Giá trị cổ đông dài hạn Chiến lược năng suất Chiến lược phát triển Cải thiện kết cấu chi phí Tăng sử dụng tài sản Mở rộng cơ hội thu nhập Tăng giá trị khách hàng GÓC ĐỘ TÀI CHÍNH GÓC ĐỘ KHÁCH HÀNG Giá cả Chất lượng Tính sẳn có Lựa chọn Tính năng Dịch vụ Nhãn hiệu Mối quan hệ Hình ảnh GÓC ĐỘ NỘI BỘ Các quy trình quản lý hoạt động Các quy trình sản xuất và chyển giao sả phẩm/dịch vụ - Nguồn cung cấp - Sản suất - Phân phối - Quản lý rủi ro Các quy trình quản lý khách hàng Các quy trình làm tăng giá trị khách hàng - Lựa chọn - Có được kháchhàng - Khả năng giử chân khách hàng - phát triển Các quy trình đổi mới Các quy trình tạo ra sản phẩm và dịch vụ mới - Danh mục cơ hôi - Đầu tư R&D - Thiết kế - Đưa ra thị trường Các quy trình điều chỉnh và xã hội Các quy trình cải thiện cộng đồng và môi trường - Môi trường - An toàn và sứckhoẻ - Việc làm - Cộng đồng Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 27 - 4.2. Về mặt khách hàng. Tận dụng mạng lưới rộng khắp để phát triển sản dịch vụ. Đa dạng hóa các sản phẩm gửi tiền và huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao ở các thành phố lớn. Đẩy mạnh quan hệ hợp tác, mở Văn phòng Đại diện tại một số nước trong khu vực để đẩy mạnh thanh toán đa biên… Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Giữ vững và củng cố vị thế chủ đạo trong vai trò cung cấp tài chính tín dụng cho khu vực nông nghiệp và nông thôn. Tập trung đầu tư phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại các khu đô thị, khu công nghiệp.. Xác định rõ các bộ phận khách hàng cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Hình 11. Về mặt khách hàng 4.3. Về mặt nội bộ: Phát triển các sản phẩm dịch vụ trên nền tảng công nghệ thông tin phù hợp với sản phẩm, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và yêu cầu hội nhập. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 28 - Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Agribank trở thành “Lựa chọn số một” đối với khách hàng hộ sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh tế trang trạng. Xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độ lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững. Hình 12. Về mặt nội bộ 4.4. Về khả năng học hỏi và phát triển: Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa doanh nghiệp Agribank chuyên nghiệp, uy tín. Triển khai áp dụng công nghệ thông tin, nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ ngân hàng. Xây dựng triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ thống kế toán theo chuẩn mực quốc tế. Nâng cao năng suất lao động, ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao. Tăng cường đào tạo tại chỗ, khuyến khích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên. Tích cực áp dụng công nghệ thông tin, đào tạo từ xa. Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại, nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ, trên cơ sở xây dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt tình, sáng tạo. Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 29 - Cải tổ cơ cấu tổ chức, điều hành đưa Agribank trở thành một Tập đoàn Tài chính đa ngành, đa lĩnh vực hàng đầu ở Việt Nam đóng vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn. Hình13. Về mặt học hỏi và phát triển Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 30 - 4.5. Bản đồ Chiến lƣợc của AGRIBANK Từ những xây dựng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lược của AGRIBANK được thể hiện như sau: 4.2 Bản đồ chiến lƣợc Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Lựa chọn khách hàng mục tiêu và truyền thống Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý tập trung - Còn thiếu nhất quán Quy trình quản lý khách hàng Phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến Ứng dụng san phẩm công nghệ cao Quản trị rủi ro hoạt động ngân hàng Quy trình điều tiết và xã hội Tạo giá trị gia tăng trong mỗi sản phẩm - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Tăng cường đào tạo và tự đào tạo Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao Doanh thu hoạt động huy động vốn và lãi suất tín dụng tăng cao Tham gia phát triến sản phẩm chất lượng cao Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu AGRIBANK Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 31 - CHƢƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA NGÂN HÀNG AGRIBANK 1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lƣợc của Ngân hàng AGRIBANK Qua phân tích đánh giá chiến lược hiện tại của AGRIBANK nhận thấy rằng: - Quá trình thực thi chiến lược quản trị hướng đến hoạt động kinh doanh của Agribank ngày càng ổn định, an toàn và có định hướng kinh doanh dài hạn. Đặc biệt trong giai đoạn Việt nam gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế như WTO, thực thi hiệp định thương mại Việt Mỹ.. - Hướng đến mục tiêu phát triển ổn định, lâu dài, nâng cao vị thế của Agribank trên trường thị trường. - Nâng cao lợi nhuận, hiệu quả, tối đa hoá lợi nhuận cho khách hàng và cổ đông nhưng vẫn đảm bảo an toàn hệ thống. Chiến lược kinh doanh mảng dịch vụ tài chính của Agribank là rõ ràng, lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động cao. Phù hợp với sứ mạng của Ngân hàng là “Mang phồn thịnh đến khách hàng”. Phấn đấu đạt được tốc độ tăng trưởng cao, ổn định giữ vững vị thế là ngân hàng hàng đầu Việt Nam - Trong tương lai định hướng trở thành Tập đoàn Tài chính Ngân hàng vững mạnh. 2. Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ bên trong và bên ngoài Ngân hàng AGRIBANK 2.1. Tính hiệu quả của chiến lƣợc trong mối quan hệ bên ngoài Ngân hàng AGRIBANK Các nhân tố ngoại tác có khả năng tác động đến hiệu quả chiến lược của AGRIBANK bao gồm: 2.1.1. Môi trƣờng kinh tế - chính trị - xã hội Tình hình kinh tế giai đoạn 2006-2010 có nhiều thuận lợi cho hoạt động ngân hàng và Agribank: Tăng trưởng GDP bình quân 7,5%, lạm phát bình quân kiểm soát được là 4,2%. Hoạt động thu hút vốn đầu tư nước ngoài tăng. Chính sách tài chính tiền tệ của Mạc Thị Lan - MBA – EV9 - 32 - Ngân hàng Nhà nước là chính sách thận trọng, đảm bảo tốc độ tăng lạm phát không quá tốc độ tăng trưởng kinh tế. (Báo cáo tổng kết Ngân hàng Nhà nước) An ninh và hệ thống chính trị Việt Nam ổn định. Có nhiều vận hội và thách thức mới, tiến trình hội nhập khu vực và thế giới trong lộ trình triển khao cá cam kết song phương và đa phương như Hội nhập WTO, Hiệp định thương mại Việt Mỹ tạo cơ hội và đồng thời cũng đặt ra nhiều thách thức cho Agrigbank trong thời gian tới. Nhiều ngành nghề kinh doanh mới được phát triển, cơ hội mở rộng thị phần khách hàng cho Agrigbank. 2.1.2. Môi trƣờng pháp lý Môi trường luật pháp Việt Nam có nhiều cải tiến, theo hướng thông thoáng và thích nghi với môi trường luật pháp quốc tế. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp và Agrigbank trong hoạt động kinh doanh. 2.1.3. Môi trƣờng