Đồ án Xây dựng chiến lược công ty DHT giai đoạn 2010 - 2015

và “Các hoạt động/ nhiệm vụ chính của hoạt động quản trị chiến lược?” đa phần những người được hỏi trả lời chưa chính xác khái niệm này cũng như những nhiệm vụ cụ thể của nó. Một lý do rất rõ là những nhà quản trị Công ty DHT chưa được đào tạo về quản trị nói chung hay quản trị kinh doanh nói riêng, 100% số thành viên ban quản trị Công ty DHT được phỏng vấn có trình độ học vấn là cử nhân đại học. Vì vậy, có thể kết luận hiện tại Công ty DHT chưa tổ chức hoạt 22 động quản trị chiến lược một cách hệ thống. Các chiến lược ngắn hạn và dài hạn của công ty được quyết định một phần do kết quả thảo luận giữa các thành viên ban quản trị công ty, một phần do Tổng Giám đốc công ty tự quyết định. – Công ty DHT không chính thức công bố về báo cáo sứ mệnh và tầm nhìn. Khi được hỏi “Công ty có báo cáo sứ mệnh không?” và “Công ty có tuyên bố viễn cảnh không?”, 100% những người được hỏi cho biết công ty không chính thức công bố về báo cáo sứ mệnh và tầm nhìn hay viễn cảnh, nhưng các thành viên ban quản trị đều nắm rõ những nội dung liên quan tới tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Theo Tổng Giám đốc Công ty, sứ mệnh hàng đầu của họ là “Xây dựng DHT thành một tập đoàn kinh tế đa lĩnh vực với sự phát triển bền vững, và đóng góp vào ổn định xã hội và phát triển đất nước.”. Tổng hợp các câu trả lời của thành viên ban quản trị, Công ty DHT hoạt động với những sứ mệnh sau:  Chất lượng, uy tín là ưu tiên số một của DHT.  Khách hàng là trung tâm, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất của mọi hoạt động của công ty.  Quan hệ hợp tác rộng rãi trên nhiều lĩnh vực.  Xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết dẫn tới thành công.  Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh là ưu tiên hàng đầu của Công ty DHT . kinh doanh Công ty DHT Để thực hiện sứ mệnh của mình, những giá trị cốt lõi sau được các nhà quản trị Công ty DHT coi trọng:  Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của DHT.  Đoàn kết, hợp tác trong công việc, tính kỷ luật cao, tác phong công nghiệp là giá trị cốt lõi, là văn hóa doanh nghiệp của DHT.  Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, liên tục được cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng.  Lợi nhuận là yêu cầu tiên quyết cho sự tồn tại và tăng trưởng của DHT.  Trách nhiệm với xã hội là phương châm hoạt động của DHT. 23 ủa Công ty DHT thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình DPM và bản đồ chiến lƣợc SM Để áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào công ty DHT, ngoài những nhân tố nêu trên (về tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi), những nhân tố sau được nghiên cứu sử dụng các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập được: hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động đổi mới cải tiến trong sản xuất kinh doanh, hoạt động xác định khác hàng mục tiêu, hoạt động tài chính, cơ cấu quản lý và đánh giá của khách hàng về công ty. 4.3.1 H Theo Tổng Giám đốc Công ty DHT, hiện tại công ty đang hoạt động trên hai lĩnh vực chính là kinh doanh xuất nhập khẩu và sản xuất. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty được thể hiện trong hình dưới đây: Hình 2: Tăng trƣởng doanh thu Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010 (Nguồn: Báo cáo tài chính công ty DHT) Doanh thu Công ty DHT tăng mạnh từ năm 2006 tới năm 2008, sau đó giảm nhẹ vào năm 2009 và hiện đang có xu hướng tăng trở lại. Số liệu phân tích trên là doanh thu danh nghĩa, nếu tính theo doanh thu thực tế có tính tới giá trị lạm phát thì doanh thu DHT giảm mạnh từ sau 2008. Như vậy, mặc dù có lợi nhuận và hoạt động kinh doanh liên tục phát triển nhưng từ sau 2008 hoạt động kinh doanh sản xuất của DHT đang có xu hướng xấu đi. Ban lãnh đạo công ty DHT đã nhận thức được thực trạng này và họ đang tìm mọi hướng đi để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 2006 2007 2008 2009 2010 Tỉ V N D 24 4.3.2 H Hoạt động đổi mới cải tiến sản xuất kinh doanh, theo kết quả phỏng vấn, năm trong số tám người được hỏi (chiếm khoảng 62,5%) cho rằng DHT hiện chưa có nhiều tiến bộ trong đổi mới hoạt động sản xuất, các sản phẩm chỉ dừng lại ở giai đoạn lắp ráp và thi công. Về hoạt động kinh doanh, những nhân viên chịu trách nhiệm hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa đã và đang nghiên cứu sản phẩm mới cũng như phương pháp tiêu thụ sản phẩm mới theo hai hình thức đa dạng hóa và phát triển theo ngành dọc. 100% những cán bộ lãnh đạo công ty được hỏi cho biết họ đang chờ đợi những hiệu quả vượt trội từ kết quả đổi mới trong hoạt động kinh doanh của công ty. 4.3.3 H Cho tới nay khách hàng của công ty DHT chủ yếu là các doanh nghiệp (chiếm 95%). Với nhóm khách hàng này, công ty đang tiếp cận và mở rộng thị trường bằng hình thức liên hệ trực tiếp để xác định nhu cầu của khách hàng và từ đó khoanh vùng nhóm khách hàng mục tiêu. Với khách hàng là hộ gia đình (chiếm 5%), công ty DHT hiện chưa có nhiều biện pháp tiếp thị và quảng bá sản phẩm (các sản phẩm từ nhôm và nhựa cho các công trình xây dựng). Khi được hỏi, các thành viên ban lãnh đạo cho biết công ty chưa đầu tư vào nhóm khách hàng là hộ gia đình vì hiện tại công ty đang tập trung chủ yếu mọi nguồn lưc vào nhóm khách hàng là doanh nghiệp. Những người được phỏng vấn cũng cho biết, khách hàng hộ gia đình là nhóm khách hàng tiềm năng mà công ty cần quan tâm trong dài hạn. 4.3.4 Hoạt động Về cơ cấu vốn, công ty DHT hoạt động trên hai nguồn vốn chính là vốn chủ sở hữu và vốn vay. Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năn từ 2007 tới 2010 (tháng 1-9) lần lượt là 3,75; 2,43; 2,88; và 1,34, như trình bầy trong hình dưới đây. Hình 3: Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năm từ 2007 tới 2010 công ty DHT 0 1 2 3 4 2007 2008 2009 2010 25 (Nguồn: Bảng cân đối kế toán công ty DHT) Như vậy, tỷ lệ đòn bẩy tài chính và vốn chủ sở hữu của công ty thay đổi liên tục trong các năm với 2 lần thay đổi vốn điều lệ từ 8 tỷ lên 16 tỷ và lên 32 tỷ. Tổng vốn huy động trong các năm dao động từ 38 tỷ tới 75 tỷ với nhiều vòng quay vốn, trung bình 3,5 tháng/vòng quay. 4.3.5 C Hiện tại Công ty DHT được tổ chức theo chức năng và vị trí địa lý. Mô hình này cho phép các lãnh đạo cấp cao thẩm quyền cao nhất trong đưa ra quyết định. Theo bốn trên tám người được phỏng vấn, phương thức tổ chức theo chức năng truyền thống và hình thức tập quyền làm kéo dài thời gian ra quyết định và trong nhiều tình huống ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. 4.3.6 Đ Công ty DHT chưa xây dựng phòng marketing và quan hệ công chúng do vậy, hiện tại những hoạt động liên quan tới khách hàng do phòng kinh doanh đảm nhận. Theo đánh giá của những thành viên ban lãnh đạo công ty được phỏng vấn, cơ cấu khách hàng của DHT là khá ổn định với những nhóm khách hàng thân thiết được ưu tiên hàng đầu và những khách hàng tiềm năng. Với những khách hàng thân thiết, công ty DHT đã và đang giữ được mối quan hệ tốt và có uy tín cao. Tuy nhiên, nhóm khách hàng tiềm năng có thể chưa hài lòng với hoạt động của công ty. Theo ông Trưởng phòng Kinh doanh và ông Giám đốc chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh, một số khách hàng không hài lòng khi họ không ký được những hợp đồng dài hạn với mức giá cố định với công ty. 26 Công ty DHT Hình 4: Mô hình DPM hiện tại của công ty DHT Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - phát triển thành một tập đoàn kinh tế đa ngành nghề, lĩnh vự - Chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt. - Giá trị cốt lõi: Con người là giá trị cốt lõi của hoạt động công ty DHT Các công việc kinh doanh Đa ngành nghề như: xuất khẩu, nhập khẩu, và sản xuất Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh. - Hoạt động kinh doanh đang có xu hướng giảm từ năm 2009 tới nay. Xác định vị trí cạnh tranh - Chưa có hoạt động cụ thể đánh giá vị trí cạnh tranh của công ty Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều Tổng công ty và Công ty mạnh - Các tập đoàn và Công ty nước ngoài - Các Tập đoàn và Công ty ngoài ngành khác 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi Đổi mới cải tiến - Chưa áp dụng công nghệ mới vào sản xuất - Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu. 27 Bản đồ chiến lƣợc SM đề xuất cho công ty DHT Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chưa lựa chọn, xác đị nh khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Chưa áp dụng hệ thống quản lý khoa học - Hệ thống quản lý tập quyền Quy trình quản lý khách hàng - Xác đị nh khách hàng mục tiêu - Quản lý và chăm sóc khách hàng - Chưa phân khúc thị trường Quy trình cải tiến - Chưa ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Tăng cường khoa học quản lý Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm, phúc lợi cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm, bảo vệ môi trường - Quan tâm đến môi trường Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, nhưng chưa có kiến thứcquản lý cao Đạo tạo đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao Phát triển đa ngành nghề, lĩnh vực Chi phí cao Hiệu quả sử dụng vốn chưa hợp lý Tỷ lệ vốn huy động (vốn vay/vốn chủ sở hữu) thúc đẩy tăng trưởng doanh thu Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chưa chú trọng xây dựng thương hiệu Chiến lược năng xuất Chiến lược tăng trưởng 28 29 4.5 2006 – 2010 Những phân tích nêu trên về hiện trạng quản trị chiến lược kinh doanh của công ty DHT cho thấy hoạt động quản trị kinh doanh chiến lược của công ty còn yếu. Mặc dù có những hoạt động cụ thể về kế hoạch ngắn hạn và dài hạn nhưng nhìn chung những hoạt động này còn mang tính tự phát, xuất phát từ nhu cầu thực tế và kinh nghiệm của ban lãnh đạo nhiều hơn là từ nghiên cứu với cơ sở kiến thức về quản trị học. Hiện trạng phát triển của công ty cho thấy công ty đã và đang phát triển đa ngành nghề theo như mục tiêu phát triển ban đầu nhưng sự phát triển này hai năm gần đây cho thấy một số yếu điểm, điển hình là doanh thu của công ty giảm trong hai năm liên tiếp cuối giai đoạn nghiên cứu 2006 – 2010. 30 CHƢƠNG 5 PHÂN TÍCH - DOANH N 2011 – 2015 Để đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015, những kết quả phân tích nhận định hiện trạng chiến lược nêu trên của công ty DHT được sử dụng. Ngoài ra, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty DHT được thực hiện để xác định vị trí cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của công ty. Do vậy, chương này gồm những phần sau: - Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty DHT - Đề xuất chiến lược kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2011-2015 5.1 Để xác định vị trí cạnh tranh của công ty DHT, việc phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài được thực hiện với kết quả như sau: 5.1 DHT Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài công ty DHT được tổng hợp từ kết quả phỏng vấn tám thành viên ban lãnh đạo công ty DHT. Để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào tới hoạt động sản xuất kinhd doanh công ty DHT, phân tích PEST được sử dụng. - Môi trường chính trị, luật pháp (P): Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước. Ngoài ra, Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp. 31 - Môi trường kinh tế (E): Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% đết 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trưởng kinh tế năm 2010 của Việt Nam từ 5% đến 6%. Nền công nghiệp nặng Việt nam đang phát triển, kèm theo đó là sự phát triển mạnh của ngành khí công nghiệp. Ngành công nghiệp nuôi trồng gia súc và thủy hải sản phát triển nhanh chóng những năm gần đây dẫn theo sự phát triển của những ngành công nghiệp phụ trợ. Ngoài ra, Việt nam đang được coi là một công trường đang xây dựng với nhiều dự án xây dựng lớn. Đây là điều kiện thuận lợi cho ngành sản xuất và lắp ráp sản phẩm nhôm và nhựa phục vụ xây dựng. - Môi trường xã hội – dân số (S): Việt nam có nguồn nhân lực trẻ, dồi dào, và đang dần được đào tạo tốt hơn với hệ thống giáo dục ngày càng phát triển, đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho nhiều ngành trong đó có xuất nhập khẩu và sản xuất ngành nhôm và nhựa. Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao ảnh hưởng tốt sản phẩm xây dựng. - Môi trường công nghệ (T): Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hướng chuyển giao công nghệ hiện đại là môi trường thuận lợi để phát triển của ngành khí công nghiệp và lắp ráp sản xuất sản phẩm từ nhôm và nhựa cho xây dựng. Tiêu chuẩn công nghệ đối với hàng nông hải sản giúp loại bỏ những đối thủ cạnh tranh với công nghệ thấp, và tạo môi trường phát triển cho những doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu sạch, đáp ứng tiêu chuẩn về công nghệ. Một nhân tố đặc biệt quan trong trong xu hướng hội nhập kinh tế hiện tại là môi trường kinh tế quốc tế. Những năm gần đây từ 2007, ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt nam. Công ty DHT cũng nằm trong vùng chịu ảnh hưởng đó đặc biệt là với hoạt động xuất – nhập khẩu thiết bị hàng hóa. Mô hình 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter được sử dụng để phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó. 32  Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành: Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao so với công ty DHT. Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp nhập khẩu nguyên liệu sản xuất nông hải sản (Công ty cổ phần tập đoàn Long Hải, Công ty cổ phần hóa chất công nghiệp Tân Long, Công ty TNHH Việt Hồng), các công ty xuất khẩu thủ công mỹ nghệ (Công ty Artex Thăng Long, Artex Po, Artex D&T), các công ty nhập khẩu các công ty cung cấp sản phẩm nhôm và nhựa xây dựng (Công ty Cơ khí Đông Anh, Công ty Cổ phần nhôm Đông Á, Tập đoàn Ausdoor, Tập đoàn Smart Door), các công ty ngành khí công nghiệp (Công ty Sao Mai, Công ty cổ phần khí công nghiệp Bắc Hà). Trong thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư máy móc thi công hiện đại, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm mục đích: giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng đồng thời tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanh nghiệp mình đồng thời cũng rất chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói thị trường xây dựng Việt Nam càng ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ. Đây là thế lực mạnh nhất trong 5 thế lực cạnh tranh.  Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng: Đó là các doanh nghiệp mới ra đời tham gia vào ngành khí công nghiệp, thủ công mỹ nghệ, và sản xuất lắp ráp các sản phẩm nhôm và nhựa trong xây dựng như Công ty cổ phần nhôm Việt Đức, Nam Hải, An Phú. Ngoài ra còn có các doanh nghiệp nước ngoài như Công ty Khí công nghiệp Tailor Waton. Sự cạnh tranh này lớn hay nhỏ phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành lớn hay bé và phản ứng của các doanh nghiệp trong ngành gay gắt hay không gay gắt.  Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Đối với ngành khí công nghiệp và sản phẩm thủ công mỹ nghệ, công ty DHT không gặp phải cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, ngành sản xuất các sản phẩm từ nhôm và nhựa cho xây dựng gặp không ít các đối thủ cạnh tranh từ các công ty sản xuất các sản phẩm từ sắt và gỗ.  Sự cạnh tranh của nhà cung ứng: Trong ngành sản xuất các sản phẩm từ nhôm và nhựa, công ty gặp phải không ít khó khăn từ những nhà cung cấp nhôm và nhựa. Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng này càng ngày càng khốc liệt vì số nhà cung ứng ngày càng nhiều có tiềm năng về: tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị 33 tốt, khuyến mãi lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Ngoài ra các nhà cung ứng còn liên kết, liên doanh để đấu giá cung ứng vật liệu, máy móc, thiết bị cho khách hàng thỏa mãn mọi điều kiện của khách hàng.  Sự cạnh tranh của khách hàng: Khách hàng ngày càng lớn trong các năm trước nhưng nay giảm do suy thoái kinh tế. Khách hàng có nhiều lựa chọn do sản phẩm xây dựng phong phú, chất lượng, giá, dịch vụ cũng như các điều kiện khác tốt hơn. Ngoài ra với sản phẩm xây dựng khách hàng cũng tự làm được nên cạnh tranh của khách hàng là không cao. Hình 5: Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh áp dụng với Công ty DHT Từ phân tích PEST và 5 thế lực cạnh tranh có thể thấy hiện tại về cơ bản công ty DHT đang có vị trí cạnh tranh thấp. So với các đối thủ cạnh tranh ngành nhôm và nhựa, công ty DHT nhỏ về quy mô và chiếm thị phần không đáng kể. Đối với ngành thủ công mỹ nghệ, DHT là một công ty mới, nhỏ về quy mô và doanh thu. Tuy nhiên, trong ngành khí công nghiệp, DHT là một công ty chiếm thị phần khá cao và có uy tín so với các đối thủ cạnh tranh. 5.1 CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH  Năng lực ngày càng mạnh  Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm  Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị , dị ch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP  Số nhà cung cấp lớn  Cạnh tranh giá tiến độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán  Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG  Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm.  Sản phẩm thị trường phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG  Các doanh nghiệp mới ra đời  Các doanh nghiệp ngoài ngành  Các doanh nghiệp mở rộng quy mô CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ  Các sản phẩm thay thế ngành sắt và gỗ 34 Phân tích SWOT được sử dụng để phân tích điểm mạnh và điểm yếu trong nội lực công ty DHT. Từ kết quả phân tích SWOT, năng lực cạnh tranh của DHT được đánh giá. WOT Các lĩnh vực kinh doanh chính của DHT là: (1) Ngành khí công nghiệp, (2) Ngành thủ công mỹ nghệ, (3) Ngành nhôm – nhựa trong xây dựng, (4) Ngành nuôi trồng nông hải sản Lĩnh vực kinh doanh % Tổng doanh thu* của Cty DHT Điểm mạnh Điểm yếu Khí công nghiệp 52%  Dẫn đầu thị trường tại Việt Nam trong cung cấp máy, thiết bị, nguyên liệu phục vụ ngành khí công nghiệp.  Uy tín được khẳng định qua việc cung cấp số lượng lớn nhất và chất lượng tốt nhất tại Việt nam về xe bồn chở khí công nghiệp.  Nhân lực tại miền Bắc còn thiếu kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn.  Cạnh tranh doanh số giữa những nhân viên kinh doanh của công ty tại miền Nam. Thủ công mỹ nghệ 5%  Có uy tín về chất lượng và giá thành  Lợi nhuận cao.  Phòng trưng bày chất lượng cao tại TP Hồ Chí Minh và Hà Nội  Tập trung chưa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất.  Đội ngũ nhân viên chưa được đào tạo chuyên nghiệp Nhôm - nhựa xây dựng 15%  Được chứng minh qua các dự án thành công  Kỹ thuật và công nghệ hiện đại với đỗi ngũ kỹ sư và công nhân tay nghề cao.  Cơ sở hạ tầng nhỏ hẹp  Nhu cầu vốn lớn Nông hải sản 28%  Dẫn đầu trong nhập khẩu một số nguyên liệu đầu vào của ngành (DCP)  Có mạng lưới rộng khắp những nhà cung cấp nước ngoài (Trung Quốc, Châu Mỹ, Châu Phi)  Đội ngũ nhân viên còn mỏng chưa đủ để đảm bảo phát triển doanh thu.  Nhu cầu vốn lớn 35 Lĩnh vực kinh doanh Cơ hội Thách thức Khí công nghiệp  Dự báo về tăng trưởng dài hạn trong ngành công nghiệp nặng ở Việt Nam.  Sự cạnh tranh gay gắt từ các đơn vị quốc tế và những đơn vị mới gia nhập.  Phân tán quản lý vào các lĩnh vực kinh doanh khác. Thủ công mỹ nghệ  Nhu cầu về sản phẩm thủ công mỹ nghệ từ các nước đã phát triển ngày càng cao.  Nhiều doanh nghiệp mới thành lập, các công ty nước ngoài trực tiếp giao dịch với nhà sản xuất. Nhôm – nhựa xây dựng  Nhu cầu các sản phẩm cao cấp từ nhôm và nhựa gia tăng trong ngành xây dựng  Nhiều công ty, tổng công ty có thoài gian hoạt động lâu dài trong ngành  Chi phí nguyên vật liệu gia tăng Nông hải sản  Tiêu chí về hàm lược công nghệ và an toàn vệ sinh thực phẩm giúp loại bỏ nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành  Sự bất ổn định giá từ nhà cung cấp nước ngoài. (* Tính theo doanh thu chín tháng đầu năm 2010) Bảng 2: Phân tích SWOT Công ty DHT Phân tích SWOT cho thấy công ty DHT có năng lực cạnh tranh mạnh trong ngành khí công nghiệp và sản xuất nông hải sản. Với hai ngành này, công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể và đóng góp chủ yếu vào tổng doanh thu toàn công ty. Đầu tư chuyên sâu theo ngành dọc với hai ngành này sẽ tạo lợi thế cạnh tranh lớn cho công ty DHT. Phân tích SWOT cũng cho thấy năng lực cạnh tranh thấp của DHT đối với hai ngành nhôm – nhựa xây dựng và thủ công mỹ nghệ. Với hai ngành này, DHT có vị thế cạnh tranh thấp. Với tương lai phát triển của các đối thủ cạnh tranh, nếu không có những thay đổi và đầu tư đáng kể vào hai ngành này, công ty DHT sẽ gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, đây là hai ngành có tiềm năng phát triển mạnh, và công ty DHT mới bước đầu đầu tư vào hai ngành này, vì vậy để cải thiện năng lực cạnh tranh trong hai ngành này, công ty DHT cần tập trung hơn nữa mọi nguồn lực của mình. 36 5.2 2011 – 2015 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của DHT, phân tích phê phán chiến lược kinh doanh của DHT giai đoạn 2006-20110, chiến lược kinh doanh cho công ty giai đoạn 2011- 2015 được đề xuất như sau: 5.2 Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng mạng lưới cạnh tranh. - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực. - Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước. Cơ cấu ngành - Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Khí công nghiệp và Nhôm-nhựa xây dựng. - Thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao. - Tập trung nguồn lực để đầu tư phát triển thêm ngành năng lượng tái tạo, kính xây dựng. Hoạt động kinh doanh chính - Nhập khẩu máy, thiết bị, nguyên liệu ngành khí công nghiệp, nguyên liệu ngành nuôi trồng nông hải sản. - Chuyển hướng từ xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ sang hàng nông, lâm, hải sản. - Thành lập công ty chuyên về nông, lâm, hải sản. - Sản xuất, lắp ráp các sản phẩm từ nhôm, nhựa, kính trong xây dựng. Hiệu quả hoạt động - Củng cố và xây dựng văn hóa doanh nghiệp - Thành lập thêm hai phòng ban chức năng là phòng Tổ chức sự kiện và Quan hệ công chúng và phòng Quan hệ khách hàng - Tạo lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất Xác định khách hàng mục tiêu Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực: 37 - Khí công nghiệp: Các tập đoàn kinh tế, tổ chức nhà nước và các tổng Công ty. - Nhôm, nhựa, kính xây dựng: Các tập đoàn, công ty, tổng công ty, cá thu nhập cao và thấp trong xã hội cả trong nước và người nước ngoài. Đổi mới, cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh. - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. - Cải tiến dịch vụ khách hàng. 38 Hình 4: Mô hình Delta Project về chiến lƣợc kinh doanh của Công ty DHT giai đoạn 2011-2015 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Đến năm 2015 xây dựng DHT trở thành một tập đoàn lớn mạnh trong nước trên nhiều lĩnh vực - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của DHT - Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. - Văn hóa doanh nghiệp là giá trị cốt lõi của DHT Cơ cấu ngành - Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Khí công nghiệp và Xây lắp - Thu hẹp các hoạt động sinh lời ít, rủi ro cao - Tập trung nguồn lực phát triển ngành kính xây dựng và năng lượng tái tạo Xác đị nh vị trí cạnh tranh - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực, mở rộng mạng lưới cạnh tran