Ebook B2B Marketing - Tiếp thị giữa các tổ chức

h tranh trên thị trường, tính dao động theo mùa hay chu kỳ của thị trường, tỷ suất lợi nhuận, và các yêu cầu xã hội. Sau khi đã xác định các yếu tố như vậy, độ hấp dẫn của thị trường được xếp thành nhóm Cao, Trung bình, hay Thấp. Hàng ngang thể hiện sức mạnh của các đơn vị kinh doanh (busi- ness), nó thể hiện sức mạnh và yếu điểm của các công ty trên thị trường. Tiêu chí này được cấu thành qua xem xét các yếu tố: thị CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 117 phần tương đối của công ty trên thị trường, chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh về giá, khả năng bán hàng của công ty, chất lượng và số lượng của các nguồn thông tin thị trường mà công ty sở hữu, khả năng về quản lý của công ty. Tương tự như trên, sau khi cân nhắc các yếu tố, sức mạnh của công ty được xếp thành cao, trung bình, hay thấp Mô hình này có thể dùng để ứng dụng trong hoạch định tiếp thị công nghiệp. Aùp dụng nguyên lý của mô hình này, các công ty có thể phân loại các sản phẩm và dịch vụ thành những nhóm tương tự như các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Những nhóm sản phẩm và dịch vụ này cũng được đánh giá thông qua hai tiêu chí cơ bản nêu trên. Nguồn. General Electric’s Stoplight Strategy for Planning, Business, April 28, 1975 HÌNH 4.6 MẠNG KẾ HẠOCH HÓA KINH DOANH CHIẾN LƯỢC GENERAL ELECTRIC THẾ MẠNH CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG Cao Trung bình Thấp 5.0 0 Ca o 3.6 7 Tr un g bì nh 2.3 3ĐO Ä H ẤP D ẪN C ỦA N GA ØNH Th ấp 1.0 0 5.00 3.67 2.33 1.00 Ô tăng trưởng Ô biên giới Ô không tăng trưởng A C B 118 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Ví dụ Nhóm sản phẩm A (trong hình) được đánh giá cao ở cả hai tiêu chí, nên a đề nghị chiến lược “phát triển” (growth). Ngược lại, sản phẩm B được đánh giá thấp ở cả hai tiêu chí, nên chiến lược đề nghị là chấm dứt đầu ttư (divest) cho nhóm sản phẩm này. Đối với nhóm sản phẩm C, rơi vào ô biên giới, thì tình hình không rõ ràng như đối với A và B, nên đòi hỏi các nhà quản lý cân nhắc và đánh giá nhiều hơn để có thể ra quyết định. Ghi chú. Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận. Các SBU thành công có vòng đời của nó. Nó thường bắt đầu từ ô Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, rồi Bò sữa, và cuối cùng trở thành Con chó - kết thúc vòng đời. Vì lý do này, các công ty không những phải xem xét, đánh giá vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận mà còn phải xác định các vị trí trong tương lai của chúng để có những chính sách phù hợp. Ưu điểm Cải thiện khả năng phân tích và hoạch định của nhà quản lý. Cho phép các nhà quản lý ra các quyết định dựa trên số liệu nhiều hơn là dựa trên cảm tính. Khuyết điểm Hai tiêu chí của mô hình không dễ đo lường. Bên cạnh đó, các nhà quản lý có thể dùng các biến khác để tạo sai lệch về vị trí của nhóm sản phẩm trên mô hình vìlý do cá nhân. hay do tính chất thương lượng, nên các sản phẩm thường được đặt ở vị trí trung gian, ô biên giới. Bên cạnh đó khi xem xét từng sản phẩm riêng biệt vô hình chung nhà quản lý đã bỏ qua yếu tố liên kết của các sản phẩm với nhau (synergy). Ghi chú. Đây chỉ là một ví dụ về các tiêu chí/ trọng số/ điểm/ giá trị để minh họa cho mô hình. Các công ty phải tự phát triển các tiêu chí của chính mình trong ngành công nghiệp mà công ty mình đang hoạt động. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Hãy so sánh hai ma trận BGC và GE. Phân tích những ưu và nhược điểm của từng ma trận. 2. Chiến lược khác biệt hóa (differentiation) là gì? Công ty có thể tạo ra sự khác biệt từ đâu? Cái gì phân biệt giữa cái khác CH Ư Ơ N G 4. H O A ÏCH Đ ỊN H CH IẾN LƯ Ơ ÏC TIẾP TH Ị G IƯ ÕA CA ÙC TO Å CH Ư ÙC 119 (difference) với sự khác biệt (differentiation)? 3. X Y Z là m ột công ty nhỏ chuyên thiết kế và in ấn các tài liệu quảng cáo như brochure, leaflet, ..cho các công ty. Là m ột cơ sở nhỏ chỉ có 3 nhân viên nên X Y Z rất có lợi thế về giá. B ên cạnh đó Tùng, giám đốc công ty, lại rất nhanh nhẹn trong BẢNG 5.5. THẾ MẠNH CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG Cao Trung bình Thấp C a o Bảo vệ vị trí (Protect Position) - Đầu tư để phát triển ở mức tối đa có thể - Tập trung các nỗ lực nhằm duy trì sức mạnh Đầu tư để xây dựng (Invest to build) - Thách thức Người dẫn đầu thị trường - Xây dựng thế mạnh chọn lọc - Củng cố các yếu điểm Xây chọn (Build Selectively) - Tập trung xung quanh các thế mạnh - Tìm cách vượt qua các yếu điểm - Rút lui nếu thấy không thể phát triể T r u n g b ì n h Xây chọn lọc (Build Selectively) - Đầu tư lớn vào các phân khúc hấp dẫn - Xây dựng các khả năng để cạnh tranh - Tăng năng suất để tăng lợi nhuận Quản lý chọn lọc để đảm bảo thu nhập (Selectively manage to earnings) - Bảo vệ các chương trình hiện có - Tập trung đầu tư vào các phân khúc có tỷ suất lợi nhuận khá và rủi ro thấp Giới hạn mở rộng hay thu hoạch (Limi expansion or havest) - Tìm cách mở rộng thị trường không có rủi ro; hay tối thiểu hóa đ tư và hợp lý hóa sản xuất. Đ O Ä H A Á P D A Ã N C U Û A N G A Ø N H T h a á p Bảo vệ và tái tập trung (Protect and Refocus) - Quản lý để bảo vệ thu nhập hiện tại - Tập trung vào các phân khúc hấp dẫn - Bảo vệ các thế mạnh Quản lý để giữ thu nhập (Manage for earnings) - Bảo vệ vị trí ở các phân khúc có lợi nhuận - Nâng cấp các chuỗi sản phẩm - Tối thiểu hóa đầu tư Thanh lý (Divest) - Thanh lý tại thời điểm có lợi nhất - Giảm chi phí cố định và tránh đầu t 120 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC việc tìm kiếm khách hàng. Lúc đầu XYZ chỉ có 1 khách hàng, sau đó từ 1 khách hàng này, các khách hàng khác đặt hàng của XYZ khá nhiều. Lúc này Tùng và các nhân viên rất bận rộn. Tùng vẫn luôn chào mức giá rẻ nhất cho các khách hàng của mình để giữ họ. Mặt khác vẫn tiếp tục tìm kiếm các khách hàng mới. Gần đây Tùng nhận thấy, về mặt số lượng XYZ có khá nhiều khách hàng, nhưng một số khách hàng cũ không còn tiếp tục đặt hàng, còn các khách hàng mới thì rất khó tính và do định giá thấp nên lợi nhuận XYZ rất thấp. Vấn đề tiếp thị của XYZ là gì? Hãy thiết kế mục tiêu tiếp thị cho XYZ trong năm 2002 và phác thảo kế hoạch tiếp thị để thực hiện mục tiêu đó. BẢNG 4.6. CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH ĐỘ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG VÀ THẾ MẠNH CỦA SBU TRỌNG SỐ ĐIỂM (1-5) GIÁ TRỊ Tổng qui mô thị trường 0.20 4.00 0.80 Tốc độ phát triển hàng năm của thị trường 0.20 5.00 1.00 Tỷ suất lợi nhuận trong quá khứ 0.15 4.00 0.60 Mức độ cạnh tranh 0.15 2.00 0.30 Các yêu cầu về công nghệ 0.15 4.00 0.60 Aûnh hưởng của lạm phát 0.05 3.00 0.15 Các yêu cầu về nguyên liệu 0.05 2.00 0.10 Aûnh hưởng của môi trường 0.05 3.00 0.15 ĐO Ä H ẤP D ẪN C ỦA T HỊ T RƯ ỜN G 1.00 3.70 Thị phần 0.10 4.00 0.40 Tốc độ phát triển của thị phần 0.15 2.00 0.30 Chất lượng sản phẩm 0.10 4.00 0.40 Uy tín của nhãn hiệu 0.10 5.00 0.50 Hệ thống phân phối 0.05 4.00 0.20 Hiệu quả của chiêu thị 0.05 3.00 0.15 Năng lực sản xuất 0.05 3.00 0.15 Năng suất 0.05 2.00 0.10 Chi phí đơn vị 0.15 3.00 0.45 Cung cấp nguyên vật liệu 0.05 5.00 0.25 Hoạt động R&D 0.10 3.00 0.30 Quản trị nhân sự 0.05 4.00 0.20 SƯ ÙC MA ÏNH 1.00 3.40 CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 121 BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Công ty Phát Triển Đầu Tư Công Nghệ FPT hiện nay là một công ty tin học hàng đầu của Việt Nam. Công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực từ cung cấp sản phẩm tin học (phần cứng, phần mềm, các thiết bị phụ trợ...), intenet, viết phần mềm, đến cung cấp các giải pháp tổng thể về công nghệ thông tin. Công ty có trụ sở chính ở Hà Nội và chi nhánh ở Tp. HCM. Trung tâm phân phối thiết bị tin học FCD của công ty FPT HCM chịu trách nhiệm phân phối/ bán sỉ các sản phẩm, thiết bị tin học (phần cứng và phần mềm). Hiện nay trung tâm phân phối các sản phẩm như: máy tính cá nhân (PC) của các hãng như IBM, Compaq; màn hình (monitor) của Samsung; các thiết bị lưu điện UPS của Upselect; các sản phẩm phần mềm của Microsoft. FCD cũng có một số các đối thủ cạnh tranh trực tiếp (bán cùng loại sản phẩm) như Thakral Brother, Digiland phân phối máy Compaq, IBM. Hồng Quang phân phối máy Compaq, TIE phân phối Samsung Monitoer. Bách Thắng phân phối Microsoft...Tuy gặp cạnh tranh gay gắt nhưng trung tâm vẫn là nằm trong tốp dẫn đầu thị trường thành phố về doanh thu. Khách hàng chính của trung tâm là các công ty/ trung tâm tin học, công nghệ thông tin khu vực phía Nam. Các khách hàng này mua và bán lại sản phẩm của trung tâm cho các khách hàng sử dụng cuối cùng (có thể là các tổ chức, công ty, hay khách hàng cá nhân). Hiện nay trung tâm có khoảng 100 khách hàng, trên tổng số khoảng 350 công ty/ trung tâm tin học trên địa bàn thành phố. FCD phân các khách hàng của mình thành 2 nhóm: Master Deal- ers và Dealers. Master Dealer (thuật ngữ trong ngành) là để chỉ những khách hàng (đại lý) có doanh số mua từ 15.000 USD/ tháng trở lên. Những khách hàng này được hưởng những ưu đãi đặc biệt hơn về giá, tín dụng, và các hỗ trợ khác. Hiện nay FCD có khoảng 20 master dealer. Số còn lại là dealer. Do có nhiều đối thủ cạnh tranh phân phối cùng loại sản phẩm nên khách hàng có tính trung thành không cao. Khi cần mua một loại sản phẩm các dealer sẽ gọi điện hỏi giá ở nhiều nơi trước khi ra quyết định. Thông tin về giá trong ngành là tương đối hoàn hảo. 122 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Nghiên cứu thị trường mới đây của FCD cho thấy các dealers thường mua cùng 1 loại sản phẩm từ 2-3 nhà cung cấp. Bên cạnh giá, hỗ trợ kỹ thuật và tín dụng là các yếu tố hàng đầu mà họ quan tâm. 1. Năm 2002 trung tâm đề ra mục tiêu kinh doanh là trở thành đơn vị hàng đầu về phân phối sản phẩm tin học tại thành phố HCM. Hãy bình luận về mục tiêu trên. Theo Anh chị thế nào là “hàng đầu”? Hãy cụ thể hóa mục tiêu này và giải thích lý do. 2. Hãy đề ra các chiến lược và chương trình tiếp thị cho FCD nhằm đạt mục tiêu của mình. THUẬT NGỮ CHÍNH Business level strategy: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Control: điều khiển Corporate level strategy: chiến lược cấp tổng công ty Cost leadership strategy: chiến lược chi phí thấp nhất Differentiation strategy chiến lược tạo ra sự khác biệt Diversification strategy: chiến lược đa dạng hóa Evaluation: đánh giá Focus strategy: chiến lược tập trung (vào một góc của thị trường) Functional level strategy: chiến lược cấp chức năng Global level strategy: chiến lược cấp toàn cầu Market challenger: kẻ thách thức trên thị trường Market development strategy: chiến lược phat triển thị trường Market follower: người theo đuôi Market leader: lãnh đạo thị trường Market nicher: kẻ nép góc trên thị trường Market penetration strategy: chiến lược xâm nhập thị trường CHƯƠNG 4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC 123 Marketing mix: tiếp thị hỗn hợp Marketing objective: mục tiêu tiếp thị Marketing plan: kế hoạch tiếp thị Marketing planning: hoạch định tiếp thị Product development strategy: chiến lược phát riển sản phẩm Situation analysis; phân tích tình huống Strategic marketing: chiến lược tiếp thị Strategic planning: hoạch định chiến lược Strategy: chiến lược Tactical action program: các chương trình hành động chiến thuật Target: mục tiêu 124 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 125 CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨMÁ Ï Û ÅÁ Ï Û ÅÁ Ï Û ÅÁ Ï Û Å Mục tiêu chương: 1. Khái niệm về sản phẩm và dịch vụ. 2. Nguyên nhân thành công và thất bại của sản phẩm. 3. Chiến lược phát triển sản phẩm. 4. Quản trị các sản phẩm và dịch vụ hiện có. 5. Những dịch vụ hỗ trợ sản phẩm. 6. Vấn đề tổ chức quản lý sản phẩm trong công ty. 126 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC KHÁI NIỆM SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ Trên phương diện tiếp thị, khái niệm về sản phẩm không có gì khác so với khái niệm đã trình bày trong tiếp thị tiêu dùng. Sản phẩm là tất cả những gì cung cấp trên thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Ta có thể tóm lược khái niệm về sản phẩm qua mô hình bốn cấp độ của sản phẩm. Phần cơ bản chứa lõi của sản phẩm hay dịch vụ, là giá trị căn bản hay nhu cầu căn bản mà sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng. Ví dụ khi đi công tác xa, người ta có nhu cầu sử dụng khách sạn, nhà trọ. Lúc đó giá trị lõi mà dịch vụ này đáp ứng là chỗ ở. Phần thực tế là phần cụ thể hay phần vật chất của sản phẩm hay dịch vụ. Vì nếu chỉ đơn thuần là giá trị lõi như ví dụ về chỗ ở thì một căn nhà trọ hay một khách sạn 5 sao cũng giống như nhau. Phần này bao gồm các yếu tố như qui cách đóng gói, chất lượng, đặc tính và tên hiệu của sản phẩm hay dịch vụ. Không có các yếu tố nay sản phẩm hay dịch vụ chỉ là các ý tưởng. Khách hàng không mua các ý tưởng mà họ mua phần thực tế của sản phẩm và dịch vụ. Trong trường hợp khách sạn, đó là các chi tiết về phòng Tên Hiệu Lõi Đóng gói Đặc tính Chất lượng Giao hàng Lắp đặt PHẦN THUỘC TÍNH GIA TĂNG PHẦN THỰC TẾ PHẦN CƠ BẢN SẢN PHẨM TIỀM NĂNG Bảo hành Hô trợ kỹ thuật CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 127 ngủ như: giường, nệm, chăn, nhà vệ sinh, giá phòng, các bài trí, ...Các sản phẩm mới trên thị trường thường cạnh tranh ở cấp độ này. Phần thuộc tính gia tăng bao gồm các yếu tố dịch vụ nhằm gia tăng các giá trị cho khách hàng, các yếu tố này thường bao gồm giao hàng, lắp đặt, dịch vụ sau khi mua, các hỗ trợ kỹ thuật... Mục đích của nó là tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ nhằm nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Đối với khách sạn có thể là trả phòng muộn, đưa đón miễn phí tại sân bay, đặt vé máy bay, hướng dẫn du lịch, tham quan. Thông thường khi sản phẩm bước vào giai đoạn trưởng thành hay suy thoái các công ty thường gia tăng thêm các thuộc tính cho sản phẩm và dịch vụ để tiếp tục hấp dẫn khách hàng. Tuy nhiên có sự chuyển đổi mang tính hướng tâm giữa các phần thuộc tính gia tăng và phần thực tế. Lần đầu tiên khi nhận được dịch vụ đưa đón miễn phí tại sân bay, khách hàng sẽ rất vui thích và cho đó là một bất ngờ thu vị, nhưng ở lần thứ hai khi quay lại, họ sẽ đương nhiên hưởng thụ dịch vụ đưa đón này mà không có chút ngạc nhiên. Lúc này giá trị gia tăng đã mất đi, và chuyển thành giá trị thực tế hay đương nhiên (cái khách hàng kỳ vọng). Tính chất này làm cho việc thỏa mãn khách hàng ngày càng khó khăn hơn và các công ty luôn phải sáng tạo tìm tòi để có được những giá trị mới cho khách hàng. Phần kế tiếp của chương này đề cập đến lý thuyết chu kỳ sống của sản phẩm, nghĩa là sản phẩm không vĩnh viễn nó có đời sống hữu hạn. Đến một lúc nào đó nó sẽ được thay thế bởi các sản phẩm mới có tính năng ưu việt hơn – đó là các sản phẩm tiềm năng. Ví dụ các sản phẩm đĩa DVD đã thay thế các sản phẩm băng video truyền thống. Hay máy vi tính đã thay thế hoàn toàn các máy đánh chữ thông thường. Ở chương một, chúng ta đã tiến hành phân loại sản phẩm kỹ lưỡng. Ở chương này chúng ta tiếp tục sử dụng sự phân loại đó. Nghĩa là các sản phẩm công nghiệp được phân thành bảy nhóm 128 B2 B M A RK ETIN G - TIẾP TH Ị G IƯ ÕA CA ÙC TO Å CH Ư ÙC BẢNG 5.1. SO SÁNH MỘT SỐ SỰ KHÁC BIỆT VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM GIỮA THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC & THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG YẾU TỐ THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG THỊ TRƯỜNG TỔ CHỨC Tầm quan trọng của chiến lược sản phẩm Quan trọng nhưng đôi khi bị lu mờ do giá và khuyến mãi. Thường giữ vai trò quan trọng hơn tất cả các yếu tố khác. Nhu cầu Được sản xuất để phục vụ nhu cầu trực tiếp của người tiêu dùng. Đặc tính nhu cầu có nguồn gốc và nhu cầu phối hợp. Người mua và người sử dụng Thường là một người. Người mua và người sử dụng không phải là một. Vòng đời sản phẩm Thường ngắn do cạnh tranh gay gắt, khách hàng thay đổi thị hiếu nhanh. Thường dài hơn, đặc biệt là đối với các sản phẩm truyền thống, ngắn đối với các sản phẩm công nghệ cao. Các hoạt động hỗ trợ Quan trọng đối với các sản phẩm tiêu dùng lớn, nhưng thứ yếu đối với nhiều sản phẩm khác. Rất thiết yếu vì các khách hàng rổ chức thường yêu cầu các dịch vụ hỗ trợ ngay trong bản yêu cầu kỹ thuật. Đóng gói Để bảo vệ và chiêu thị. Chủ yếu là để bảo vệ sản phẩm, chức năng chiêu thị rất yếu. Các yếu tố thẩm mỹ Rất quan trọng trong thành công của sản phẩm. Không quan trọng đối với phần lớn các sản phẩm. Tỷ lệ thất bại Rất cao, khoảng 80%. Thấp, khoảng 30 - 40%. Tầm quan trọng của nghiên cứu tiếp thị Thường là yếu tố chính trong việc phát triển các sản phẩm mới. Thường không đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển sản phẩm mới. CH Ư Ơ N G 5. CH IẾN LƯ Ơ ÏC SA ÛN PH A ÅM 129 BẢNG 5.2. MỨC ĐỘ TIÊU CHUẨN HAY CÁ BIỆT HÓA HOÀN TOÀN CÁ BIỆT TƯƠNG ĐỐI CÁ BIỆT TƯƠ NG ĐỐI TIÊU CHUẨN HOÀN TOÀN TIÊU CHUẨN SẢN PHẨM Sản phẩm được sản xuất để đáp ứng yêu cầu của một khách hàng cụ thể. Sản phẩm được sản xuất để đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường, chứ không chỉ là của một khách hàng. Sản phẩm được sản xuất để phục vụ nhu cầu của nhiều phân khúc, hay thị trường, với rất ít thay đổi. Sản phẩm được sản xuất để đáp ứng nhu cầu chung của khách hàng trên nhiều thị trường khác nhau. DỊCH VỤ Dịch vụ được phát triển để đáp ứng yêu cầu của một khách hàng cụ thể. Dịch vụ được phát triển để đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường, chứ không chỉ là của một khách hàng. Dịch vụ được phát triển để phục vụ nhu cầu của nhiều phân khúc, hay thị trường, với rất ít thay đổi. Dịch vụ được phát triển để đáp ứng nhu cầu chung của khách hàng trên nhiều thị trường khác nhau. SẢN PHẨM/ DỊCH VỤ Đáp ứng yêu cầu của một khách hàng cụ thể. Đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường, chứ không chỉ là của một khách hàng. Để phục vụ nhu cầu của nhiều phân khúc, hay thị trường, với rất ít thay đổi. Để đáp ứng nhu cầu chung của khách hàng trên nhiều thị trường khác nhau. 130 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC cơ bản là: thiết bị nặng, thiết bị nhẹ, sự cung ứng, bộ phận cấu thành, nguyên vật liệu thô, nguyên vật liệu đã qua chế biến, và các dịch vụ công nghiệp. Tuy nhiên ở đây, chúng ta có thể phân loại sản phẩm và dịch vụ công nghiệp theo mức độ tiêu chuẩn1 hay cá thể hoá2 của chúng. Khi đó trong quyết định về sản phẩm công ty sẽ quyết định nên chào bán sản phẩm/ dịch vụ với mức độ tiêu chuẩn thế nào. Thông thường các công ty không chỉ sản xuất hay cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ duy nhất, họ thường cung cấp một họ sản phẩm hay dịch vụ. Sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ cho việc tiếp thị chính những sản phẩm và dịch vụ đó. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM TRONG TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC Chiến lược sản phẩm liên quan đến nhiều vấn đề như: xác định chính sách sản phẩm, mục tiêu cụ thể của sản phẩm, loại sản phẩm và dịch vụ sẽ phát triển, duy trì và quản trị các họ sản phẩm hiện tại, các loại hình dịch vụ hỗ trợ sản phẩm như bảo hành, bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật. Những chi tiết này chúng ta sẽ xem xét kỹ ở các phần tiếp theo trong chương này. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM ! Cạnh tranh gia tăng. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trên mọi phương diện, các công ty không chỉ đối đầu với đối thủ trong nước mà còn đối đầu với các đối thủ trên toàn thế giới. ! Nhu cầu có nguồn gốc. Nhu cầu người tiêu dùng thay đổi rất nhanh chóng, do vậy nhu cầu của các khách hàng tổ chức cũng sẽ thay đổi theo để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. ! Tính phức tạp của việc mua hàng tăng cao. Khách hàng ngày càng khó tính và ứng dụng các kỹ thuật và công nghệ mới để đánh giá những nhà cung cấp. Họ với những triết lý kinh doanh, quản trị mới như JIT đã làm thay đổi hoàn toàn thực tiễn mua hàng công nghiệp. ! Yêu cầu về tiết kiệm lao động. Các công ty ngày càng hướng đến việc giảm qui mô, do vậy họ rất nhạy cảm với chi phí lao CHƯƠNG 5. CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM 131 động. Các máy móc, dây chuyền công nghệ tiết kiệm lao động ngày càng được ưa chuộng. ! Yêu cầu về tiết kiệm năng lượng. Các cuộc khủng hoảng về năng lượng đã làm tăng yêu cầu của khách hàng về việc giảm định mức năng lượng. ! Thiệt hại do sản phẩm thất bại. Tỷ lệ thất bại của sản phẩm ước 30 - 40%, sản phẩm thất bại có nghĩa là tổn thất về chi phí đầu tư từ việc tìm kiếm, nghiên cứu, thử nghiệm, đến việc đầu tư máy móc thiết bị, nhà xưởng để sản xuất. Trên đây ta đã điểm qua một vài thực trạng của thị trường, mà thông qua vai trò của hoạch định chiến lược sản phẩm có thể giảm thiểu những rủi ro này. LÝ DO THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA SẢN PHẨM CÔNG NGHIỆP Các yếu tố góp phần vào thành công của sản phẩm? Tìm lời giải cho câu hỏi trên là điều mà các nhà nghiên cứu tiếp thị, các học giả rất quan tâm. Nhiều nghiên cứu đã được tiến hành, câu trả lời chưa hoàn toàn thống nhất nhưng tựu chung thống nhất trên mấy nguyên nhân chính sau: ! Sản phẩm có tính cạnh tranh cao trên phương diện đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, cung cấp các tiện ích quan trọng và độc đáo cho khách hàng. ! Công ty có khả năng tiếp thị cao. ! Công ty có công nghệ cao và khả năng chuyên sâu về sản xuất. ! Thị trường mục tiêu rõ ràng, nhu cầu của khách hàng được hiểu rõ trước khi giới thiệu sản phẩm. Đối với dịch vụ ! Có khả năng tiếp thị tốt và hiểu biết khách hàng. ! Dịch vụ đầy tính sáng tạo và chất lượng cao. ! Độc đáo đối với khách hàng. ! Phù hợp với năng lực và danh tiếng của công ty. ! Thị trường có tốc độ phát triển cao. Các yếu tố góp phần vào thất bại của sản phẩm? Tương tự như việc nghiên cứu các yếu tố thành công, các nhà 132 B2B MARKETING - TIẾP THỊ GIỮA CÁC TỔ CHỨC nghiên cứu cũng không hoàn toàn thống nhất với nhau về nguyên nhân chính gây nên thất bại của các sản phẩm, tuy vậy họ đồng ý trên những nét cơ bản là: ! Công ty không có đủ năng lực tiếp thị, không có lợi thế cạnh tranh cần thiết, không có hiểu biết về thị trường. ! Sản phẩm không mang lại cho khách hàng bất cứ lợi ích quan trọng nào khi so sánh