Factors affecting the bond between staff and their organization at Dakruco Hotel

ận tiền trả của khách. Bộ phận Buồng: Bộ phận Buồng có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Bộ phận Buồng phối hợp cùng Bộ phận Lễ tân cung cấp dịch vụ lưu trú. Bộ phận Buồng tổ chức lo liệu đón tiếp, phục vụ nơi nghỉ ngơi của khách, quản lý việc cho thuê buồng và quán xuyến quá trình khách ở như: Làm vệ sinh, bảo dưỡng, bài trí các buồng, các khu vực công cộng; Phục vụ các dịch vụ thuộc phạm vi Bộ phận Buồng; Giữ yên tĩnh và an toàn tính mạng, tài sản của khách và khách sạn; Chịu trách nhiệm về toàn bộ tài sản thuộc khu vực buồng; Thường xuyên kiểm tra, duy trì những số liệu cần thiết về tình hình khách, hệ thống buồng; Giữ mối quan hệ với lễ tân và các bộ phận khác như bộ phận bàn, bar, bếp, kĩ thuật bảo dưỡng, kế toán, bảo vệ để xúc tiến dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ. Bộ phận Nhà hàng: là bộ phận đón tiếp và phục vụ các món ăn, đồ uống cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu về ăn uống cho khách: Phục vụ khách ăn uống đúng giờ, đúng quy tắc và đúng quy trình đã được quy định; Tìm hiểu và nắm vững yêu cầu của khách, phối hợp chặt chẽ với bar, bếp để đáp ứng tốt mọi yêu cầu của khách; Tạo môi trường hấp dẫn để khách thưởng thức món ăn, đồ uống; Duy trì tốt vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường. Bộ phận Bếp: Là nơi chế biến những món ăn theo yêu cầu của khách. Có trách nhiệm chế biến các món ăn phục vụ khách lưu trú, khách địa phương, chế biến các món ăn phục vụ các bữa tiệc lớn nhỏ theo yêu cầu: Chế biến các món ăn thơm ngon, hấp dẫn khách hàng; Nghiên cứu, sáng tạo làm phong phú thực đơn của khách sạn. Bộ phận kĩ thuật: Đảm bảo sự hoạt động tốt của tất cả các trang thiết bị trong khách sạn. Bộ phận IT: Đảm nhận công tác bảo trì, bảo dưỡng hệ thống máy tính, hệ thống Wifi, điện thoại, các phần mềm ứng dụng, máy chiếu Bộ phận bảo vệ: Chịu trách nhiệm đảm bảo trật tự an toàn trong khách sạn, bảo vệ tính mạng, tài sản của khách lưu trú và của khách sạn. Bộ phận dịch vụ: Phục vụ các dịch vụ bổ sung như cắt tóc, thể dục thẩm mĩ, massage- sauna đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng. Nhìn chung các phòng và bộ phận chức năng của Khách sạn khá đầy đủ. Khách sạn có thể đảm bảo tốt hoạt động kinh doanh nhờ sự phối hợp của các bộ phận chức năng liên quan.. 3.1.5. Tình hình về lao động và quản lý lao động của khách sạn Dakruco 3.1.5.1. Tình hình về lao động của khách sạn Nhìn vào bảng số lượng lao động ở trên chúng ta có thể thấy được rằng số lượng lao động tại khách sạn đang giảm dần qua các năm. Năm 2014 giảm 8 lao động, chiếm tỷ lệ 3,83% so với năm 2013, trong đó giảm nhiều nhất lần lượt ở phòng kinh doanh, bộ phận nhà hang, buồng, lễ tân. Có một số bộ phận trong năm 2014 tăng lao động nhưng không đáng kể, đáng chú ý là bộ phận nhân sự tăng thêm 2 người. Trong năm 2015 số lượng lao động tiếp tục giảm mạnh, số lượng giảm là 11 người, tỷ lệ giảm là 5,47%. Ngoại trừ bộ phận IT, Spa, lễ tân có tăng lao động nhưng không đáng kể, các bộ phận còn lại đều có sự giảm lao động so với năm trước. Bảng 3.1. Số lượng nguồn lao động tại khách sạn từ 2013 - 2015 (Đơn vị tính: người) Stt Bộ phận Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Chênh lệch 2014/2013 2015/2014 +/- % +/- % 1 Ban Giám Đốc 2 2 2 0 0 0 0 2 Phòng Kinh doanh 15 12 10 -3 -20,00 -2 -16,67 3 Phòng Nhân sự 10 12 9 2 20,00 -3 -25,00 4 Phòng Kế toán 15 15 13 0 0,00 -2 -13,33 5 Phòng Bảo vệ 16 15 14 -1 -6,25 -1 -6,67 6 Phòng Kỹ thuật 12 13 13 1 8,33 0 0,00 7 Bộ phận IT 1 2 3 1 100,00 1 50,00 8 Bộ phận Buồng 40 37 35 -3 -7,50 -2 -5,41 9 Bộ phận Lễ tân 14 13 14 -1 -7,14 1 7,69 10 Bộ phận Spa 10 12 14 2 20,00 2 16,67 11 Bộ phận Nhà hàng 41 37 33 -4 -9,76 -4 -10,81 12 Bộ phận Bếp 33 31 30 -2 -6,06 -1 -3,23 TỔNG CỘNG 209 201 190 -8 -3,83 -11 -5,47 (Nguồn: Phòng Nhân sự của khách sạn Dakruco) 3.1.5.2. Công tác quản lý lao động của khách sạn Công tác tuyển dụng lao động Để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường hiện nay thì cần phải liên tục đổi mới công tác quản trị nhân sự, một trong số đó là tuyển chọn, tuyển dụng lao động. Đối với các bộ phận khác nhau khách sạn áp dụng các phương pháp tuyển dụng khác nhau như: Tuyển dụng lao động chủ yếu là hợp đồng ngắn hạn, sau thời gian làm việc nếu xét thấy người lao động có năng lực thì khách sạn sẽ ký hợp đồng dài hạn, hình thức này giúp nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn, ngoài ra giảm được chi phí đào tạo lại nguồn lao động. Tuy nhiên vẫn có thể không giữ chân được một số nhân viên có năng lực khi họ tới làm một nơi có điều kiện môi trường tốt hơn. Tuyển dụng thông qua hồ sơ nộp, thông báo đăng tuyển trên kênh thông tin. Quy trình tuyển dụng trực tiếp qua các cuộc phỏng vấn, tuyển đúng theo tiêu chuẩn công việc, bố trí đúng người đúng việc, tránh dư thừa lãng phí lao động, áp dụng cho công việc cần kỹ năng xử lý tình huống. Đây là phương pháp đạt hiệu quả cao được nhiều khách sạn áp dụng. Tuyển dung thông qua người quen giới thiệu, thường là những người có uy tín và công nhân viên của khách sạn vào các bộ phận cần chuyên môn như pha chế quầy bar, bếp. Nguồn tuyển dụng của khách sạn thường là từ nguồn quen biết nội bộ và tuyển dụng nhân viên mới bên ngoài. Nguồn nội bộ: Nguồn lao động này thường được ưu tiên trước tiên vì hiểu rõ về công việc, thích nghi và cấp độ trung thành với công việc, khách sạn sử dụng nguồn lao động này đề bạc lên cấp cao hơn hoặc ký hợp đồng dài hạn trên cơ sở năng lực chuyên môn và trình độ tay nghề theo đề nghị của cấp quản lý trực tiếp. Đối với chức vụ quản trị cao cấp áp dụng hồ sơ thuyên chuyển, còn đối với chức vụ quản trị thấp hơn thì áp dụng phương pháp niêm yết công việc còn trống công khai tại công ty. Nguồn tuyển dụng nội bộ có ưu điểm tạo cơ hội thăng tiến công bằng, gắn bó và tích cực làm việc, ít tốn kém và hội nhập tốt vào môi trường làm việc. Bên cạnh đó cũng có một vài nhược điểm khi thuyên chuyển công việc mà những người không chuyển được công việc dễ bị cấp trên của của mình có thành kiến không tốt. Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài: Đối với lao động gián tiếp: các bộ phận kế toán thì khách sạn chủ yếu tuyển nhân lực từ các ứng viên đã học tại các trường đại học chính quy và có kinh nghiệm trên 1 năm. Đối với bộ phận trực tiếp: phục vụ, lễ tân, pha chế,thì khách sạn chủ yếu tuyển nhân lực từ các ứng viên đã từng học tại các trường đại học chuyên ngành quản trị nhà hàng khách sạn, các trung tâm đào tạo nghiệp vụ chuyên ngành nhà hàng khách sạn. Tuy nhiên mặc dù là tuyển dụng mới bên ngoài nhưng khách sạn vẫn luôn ưu tiên ứng viên có mối quan hệ với ban lãnh đạo và nhân viên trong khách sạn nếu như người đó có nhu cầu làm việc và được các nhân viên giới thiệu, có thể tuyển lại các nhân viên cũ. Công tác bố trí, sử dụng lao động Khách sạn chỉ có thể hoạt động tốt khi nguồn nhân lực được tổ chức quản lý tốt và có sự phân công cụ thể đồng thời xây dựng được mối quan hệ tốt giữa các bộ phận. Việc phân công lao động trong khách sạn Dakruco chủ yếu dựa trên cơ sở năng lực và kiến thức của người lao động để phân công đúng khả năng, đúng người, đúng việc. Quá trình phân công lao động cho từng nhân viên được thực hiện liên tục thông qua kết quả lao động. Từ đó đánh giá khả năng, năng lực và sắp xếp công việc mới phù hợp. Nhìn chung sự phân công lao động trong khách sạn mới ở mức tương đối hợp lý, cơ bản đảm bảo được số lao động cần thiết trong mỗi bộ phận và sắp xếp đúng người đúng việc. Trong thực tế khi công việc đòi hỏi phải có sự thay đổi về nhân sự thì các cán bộ quản lý thường dùng phương pháp thuyên chuyển vị trí công việc trong nội bộ khách sạn. Tuy nhiên việc này dễ bị tác động bởi các yếu tố chủ quan do người quản lý có cảm tình riêng hay có thành kiến với ai đó sẽ dẫn đến sự bất công bằng, kiềm chế khả năng sáng tạo của mỗi cá nhân, làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đặc biệt do đặc điểm riêng của ngành kinh doanh khách sạn là phục vụ 24/24 giờ trong ngày, do đó khách sạn chia thời gian lao động một ngày làm 3 ca và áp dụng với hầu hết các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách (Ca 1: Từ 6h - 14h; Ca 2: Từ 14h - 22h; Ca 3: Từ 22h - 6h sáng hôm sau) Các ca làm việc được áp dụng chủ yếu đối với các bộ phận buồng, lễ tân, bảo vệ vì đây là những bộ phận duy trì hoạt động liên tục của khách sạn. Tuy yêu cầu của công việc là liên tục nhưng không có giờ cao điểm nên khi giao ca có thể thay toàn bộ ca trước mà không ảnh hưởng đến hoạt động của mỗi bộ phận hay toàn bộ khách sạn. Còn đối với bộ phận lễ tân và nhà hàng bao giờ cường độ lao động cũng lớn hơn vì lượng khách vào và ra khỏi khách sạn chủ yếu là tập trung vào thời điểm 6h30 – 14h30. Do đó việc phân công theo ca, luân phiên ca trực là hợp lý. Riêng bộ phận nhà hàng: bàn, bar, bếp lực lượng lao động chỉ phục vụ trong ngày và được chia làm 2 ca (Ca 1: Từ 6h - 14h; Ca 2: Từ 14h - 22h) Trong trường hợp khách sạn có tiệc lớn thì số lao động của 2 ca được gộp lại cùng làm để có thể đáp ứng được công việc. Trong trường hợp khách sạn có nhiều hợp đồng với thời gian liên tục thì lao động ở các bộ phận khác của khách sạn sẽ được điều động đến để giúp đỡ nhau cùng hoàn thành nhiệm vụ. Đối với bộ phận lao động làm việc gián tiếp như hành chính tổng hợp, kế toán, Các nhận viên ở bộ phận này làm việc 6 ngày trong tuần, nghỉ chủ nhật và làm theo giờ hành chính từ 7h30 – 17h. Nhưng thực tế chỉ có 7,5h/ngày vì trong 8 tiếng đó thì có 30 phút là để ăn trưa. Quy định về giờ làm việc trong khách sạn khá chặt chẽ. Mọi nhân viên đều phải tuân thủ đúng giờ làm việc bất kể giữ chức vụ gì. Việc theo dõi thời gian làm việc của mỗi người được bộ phận bảo vệ ghi chép đầy đủ giờ đến và giờ về để tránh tình trạng đi muộn về sớm. Nhân viên nào vi phạm sẽ bị trừ điểm thi đua. Chính vì vậy nhân viên ở đây rất tích cực trong công việc tuân thủ không chỉ giờ giấc mà cả trang phục cũng như các thông tin về báo cáo tài chính, phương thức kinh doanh tạo nên đội ngũ lao động đồng đều, có quy củ, xây dựng phong cách làm việc của khách sạn Dakruco. Như vậy việc phân công lao động có vai trò hết sức quan trọng, nếu phân công hợp lý sẽ tạo hiệu quả cao trong quá trình hợp tác giữa các nhân viên và ngược lại. Yêu cầu về sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận trong khách sạn thể hiện rất rõ trong việc phục vụ khách. Khách sạn Dakruco, có 11 bộ phận chuyên môn, sự kết hợp giữa các bộ phận nói chung khá tốt, tạo thành một dây chuyền làm việc liên tục từ khi khách đến cho tới khi khách rời khỏi khách sạn và để lại ấn tượng tốt cho khách. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Về cơ bản, hoạt động đào tạo tại Khách sạn được thực hiện theo quy trình sau đây: Hình 3.2. Quy trình đào tạo của khách sạn Dakruco (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Dakruco) Xác định nhu cầu đào tạo: Quản lý các bộ phận có trách nhiệm xác định nhu cầu công việc cần đào tạo thêm, học hỏi thêm để báo cáo cho bộ phận nhân sự để đảm bảo hiệu quả công việc. Nhu cầu đào tạo dựa vào kế hoạch kinh doanh của khách sạn, năng lực thực hiện công việc của nhân viên tại các bộ phận, cũng như để đáp ứng kịp thời hoạt động kinh doanh. Xây dựng kế hoạch đào tạo: Trách nhiệm của quản lý các bộ phận là xem xét và đưa ra kế hoạch đào tạo cho phòng nhân sự xét duyệt. Bộ phận nhân sự và giám Xác định nhu cầu đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo Phê duyệt Đào tạo bên ngoài Đánh giá sau đào tạo Đào tạo nội bộ đốc sẽ quyết định xét duyệt nhân viên nào sẽ được đào tạo. Từng bộ phận khác nhau nhu cầu đào tạo khác nhau, nhân viên lễ tân được đào tạo thêm kỹ năng giao tiếp, nhân viên pha chế, phục vụ, bảo trì hay bảo vệ được đào tạo thêm qua các khóa học bồi dưỡng, kỹ năng chuyên môn kỹ thuật, được đào tạo đa dạng tùy vào từng bộ phận. Phê duyệt: Sau khi Bộ phận nhân sự và Giám đốc xem xét và xét duyệt các nhu cầu đào tạo thì bộ phận nhân sự sẽ tìm ra các cách thức đào tạo phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn. Tiếp theo, Khách sạn gửi tờ trình xin chủ trương của Công ty mẹ. Tùy theo tình hình tài chính và kế hoạch đào tạo chung của Công ty mẹ, Tổng giám đốc sẽ phê duyệt toàn phần hoặc một phần kế hoạch mà Khách sạn đệ trình. Sau đây là các hình thức đào tạo mà khách sạn Dakruco áp dụng: Đào tạo tại chỗ: Đối với nhân viên mới vào làm việc sẽ được các nhân viên có kinh nghiệm lâu hơn kèm cập, hướng dẫn để nâng cao trình độ, biết kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn. Đối với tất cả các nhân viên đang làm việc tại khách sạn, Khách sạn thuê giảng viên từ trung tâm về diễn giảng. Đào tạo ngoài khách sạn: Vì tính chất công việc của Khách sạn là thường xuyên và liên tục nên việc cử nhân viên đi học tại các trung tâm hầu như khách sạn chưa thực hiện. Đào tạo ngoài khách sạn mới chỉ dừng lại ở một số trường hợp là cán bộ lãnh đạo. Đánh giá sau đào tạo: Sau mỗi khóa đào tạo thường thì người hướng dẫn trực tiếp sẽ đánh giá khả năng tiếp thu của mỗi học viên. Sau đó bộ phận nhân sự sẽ đánh giá việc thực hiện kế hoạch và lưu các giấy chứng nhận của nhân viên vào hồ sơ cá nhân sau khi đào tạo. Bộ phận nhân sự đánh giá hiệu quả thực hiện kế hoạch đào tạo thông qua 2 giai đoạn với giai đoạn 1 là đánh giá sau khóa học cần đánh giá học viên đã tiếp thu, học hỏi thêm được gì và giai đoạn 2 đánh giá sau khóa đào tạo là học viên đã vận dụng các kiến thức vào thực tiễn có hiệu quả ra sao. Bảng 3.2. Thống kê hoạt động đào tạo tại khách sạn Năm ĐVT 2013 2014 2015 Đào tạo chuyên môn Người 32 37 28 Đào tạo khác Người 177 164 160 Tổng cộng 209 201 188 (Nguồn: Phòng nhân sự Khách sạn Dakruco) Qua bảng số liệu trên có thể thấy, hoạt động đào tạo của khách sạn tập trung cho chuyên môn còn ít, đào tạo chuyên môn chiếm tỷ lệ khoảng 15 - 18% trên tổng số nhân viên hằng năm. Còn lại là các lớp tập huấn mang tính chất tuân thủ như An toàn thực phẩm, PCCC, luật Nhận xét về công tác đào tạo: Thông qua công tác đào tạo phát triển nhân lực tại khách sạn Dakruco cho thấy khách sạn áp dụng các phương pháp đào tạo phổ biến hiện nay, dựa trên nhu cầu thực tế và quy tắc đào tạo đưa ra quy trình và lựa chọn phương pháp đúng đắn, điều này giúp cho khách sạn giảm được chi phí đào tạo. Các chương trình đào tạo trong thời gian qua của Khách sạn chủ yếu tập trung vào các khóa học như: Vệ sinh an toàn thực phẩm, Phòng cháy, chữa cháy, tập huấn về công tác thuế, văn bản luật nói chung là các chương trình tập huấn mang tính tuân thủ các quy định của các cơ quan mà chưa thực sự chú trọng về các chương trình, nội dung nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn. Kế hoạch đào tạo được lập và trình để xin chủ trương, tuy nhiên có thể không được thực hiện nếu không được phê duyệt vì lý do nào đó. Ngân sách đào tạo trong những năm qua thực sự còn khiêm tốn. Một số chương trình đào tạo quan trọng như nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên, nâng cao tay nghề các đầu bếp chưa được thực hiện. 3.1.6. Tình hình kinh doanh của khách sạn Qua bảng số liệu cho thấy tình hình kinh doanh của khách sạn những năm gần đây chưa đạt lợi nhuận dương, liên tục trong 3 năm (từ năm 2012 – 2014) khách sạn lỗ mỗi năm trên 25 tỷ đồng. Nguyên nhân lỗ được xác định chủ yếu do chi phí khấu hao và lãi vay quá cao, riêng chi phí khấu hao mỗi năm khoảng 12,5 tỷ đồng. Hoạt động kinh doanh của khách sạn hầu như mới chỉ bù đắp chi phí biến đổi và một phần định phí. Ngoài ra có thể nói doanh thu của khách sạn khá thấp so với cơ sở vật chất sẵn có. Doanh thu thấp một phần do công suất phòng của khách sạn tương đối thấp qua các năm. Theo tình hình hoạt động kinh doanh thực tế tại khách sạn, công suất phòng bình quân chung của cả hai khu A và B đạt khoảng 40%, khu B, khách sạn 3 sao, công suất phòng bình quân khoảng 60%, như vậy công suất phòng của khu A, khách sạn 4 sao chưa đạt 40%, trong khi đó, cơ sở vật chất và trang thiết bị chiếm tỷ lệ vốn đầu tư cao lại nằm ở khu khách sạn 4 sao này. Có thể nói, để khách sạn kinh doanh có lãi trong những năm tới còn rất nhiều khó khăn, ít nhất xét trên các số liệu tài chính nói trên. Ngoài ra môi trường kinh tế nói chung đang trong giai đoạn khó khăn và đặc biệt môi trường kinh doanh du lịch tại Đắk Lắk nói riêng còn nhiều khó khăn chưa được tháo gỡ sẽ tạo ra những bất lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch như Dakruco. Khách sạn Dakruco được hoàn thành và đưa vào kinh doanh từ tháng 6 năm 2009. Với loại hình kinh doanh lưu trú thì thời gian này chưa phải là dài, do đó kết quả kinh doanh âm là điều bình thường. Do vậy trước mắt điều quan trọng với Dakruco là chiến lược kinh doanh như thế nào và lựa chọn đối tượng khách hàng sao cho phù hợp để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả trong thời gian tới. Bảng 3.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2013 - 2015 (Đơn vị tính: triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 28.760 29.200 30.072 2. Các khoản giảm trừ doanh thu - - - 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 28.760 29.200 30.072 4. Giá vốn hàng bán 40.571 45.862 46.380 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp (11.811) (16.662) (16.308) Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 dịch vụ 6. Doanh thu hoạt động tài chính 63 22 20 7. Chi phí tài chính 14.150 8.678 10.556 Chi phí lãi vay 14.100 8.641 10.519 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (25.898) (25.319) (26.845) 9. Thu nhập khác 15 32 7 10. Chi phí khác - 12 5 11. Lợi nhuận khác 15 20 2 11. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (25.883) (25.298) (26.843) 12. Chi phí thuế TNDN - - - 13. Lợi nhuận sau thuế TNDN (25.883) (25.298) (26.843) (Nguồn: Báo cáo tài chính của Khách sạn) 3.1.7. Những thuận lợi và khó khăn của khách sạn 3.1.7.1. Thuận lợi Dakruco là khách sạn 4 sao đầu tiên trên địa bàn Đắk Lắk, nhận được sự quan tâm giúp đỡ của các cấp chính quyền địa phương trong quá trình hình thành và phát triển. Khách sạn tọa lạc trên một khuôn viên rộng lớn, có vị trí thuận lợi về nhiều mặt, thuộc trung tâm của thành phố Buôn Ma Thuột nên dễ dàng được mọi người nhận biết. Có sự đầu tư mạnh mẽ về cơ sở vật chất, có đầy đủ các loại dịch vụ đảm bảo phục vụ các nhu cầu của khách. Có đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ trung, đầy nhiệt huyết trong công việc, có khả năng nhanh chóng tiếp thu những kiến thức, kỹ năng mới để phục vụ cho công việc. 3.1.7.2. Khó khăn Hoạt động du lịch trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk chưa thực sự được phát triển, chưa khai thác được hết các thế mạnh vốn có của địa phương, điều này đã ảnh hưởng lớn đến tình hình kinh doanh của khách sạn. Sự ra đời ngày càng nhiều của các khách sạn cao cấp trên địa bàn tỉnh Đắk Lắk đã chia sẻ bớt thị phần khách của khách sạn Dakruco. Bên cạnh đó sự cạnh tranh trong việc thu hút nhân viên giỏi ngày càng gay gắt, khách sạn gặp nhiều khó khăn trong công tác giữ chân nhân viên. Đội ngũ nhân sự quản lý của các bộ phận còn thiếu, một số bộ phận cán bộ quản lý chưa có nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Chính sách trả lương của khách sạn còn nhiều hạn chế, mức lương còn thấp nhiều so với các khách sạn khác trên địa bàn, điều này sẽ rất khó khăn để nhân viên toàn tâm toàn ý trong công việc. 3.2. Phương pháp nghiên cứu 3.2.1. Phương pháp và thiết kế nghiên cứu 3.2.1.1. Nghiên cứu định tính Từ sơ sở lý thuyết sẽ tiến hành xây dựng thang đo nháp. Sau đó nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và thảo luận với 24 cán bộ, nhân viên tại Khách sạn để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến cho phù hợp, hoàn thiện thang đo về sự gắn bó của nhân viên. Kết quả nghiên cứu sơ bộ sẽ là cơ sở dùng để thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi sẽ được tham khảo ý kiến của những người có chuyên môn như giảng viên giảng dạy, ban giám đốc, lãnh đạo phòng nhân sự của các khách sạn... Thiết kế bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi gồm 2 phần - Phần I: Bảng câu hỏi được thực hiện trên cơ sở thang đo đã được lựa chọn. Nội dung và các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp. Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Với lựa chọn số 1: hoàn toàn không đồng ý, 2: không đồng ý, 3: không ý kiến, 4: đồng ý, 5: hoàn toàn đồng ý với câu phát biểu. - Phần II: Bao gồm các thông tin cá nhân nhằm phân loại đối tượng phỏng vấn như giới tính, độ tuổi, thu nhập, thời gian công tác, bộ phận làm việc, trình độ học vấn... 3.2.1.2. Nghiên cứu định lượng Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực tiếp các nhân viên tại khách sạn thông qua bảng câu hỏi. Dữ liệu thu thập được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS với các công cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo với Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan, hồi quy. Phân tích Independen Sample T- test, ANOVA để làm rõ vấn đề liên quan đến các giả thuyết của nghiên cứu. 3.2.1.3. Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: Giai đoạn nghiên cứu định tính và giai đoạn nghiên cứu định lượng. Giai đoạn 1 là thực hiện nghiên cứu định tính: Trước tiên cần tìm hiểu các cơ sở lý thuyết nói về sự gắn bó trong công việc của nhân viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế tại khách sạn Dakruco đề xuất mô hình nghiên cứu ban đầu. Sau đó tiến hành thảo luận tay đôi (n = 24) nhằm hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát và hoàn thiện thang đo chính thức. Giai đoạn 2 là thực hiện nghiên cứu định lượng: Tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với n = 188. Sau khi thu thập thông tin từ bảng câu hỏi khảo sát thì tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS dựa trên kết quả của hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình. Cuối cùng là đề xuất các giải pháp đối với khách sạn nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên. Nghiên cứu định tính Thang đo chính thức Thảo luận tay đôi Điều chỉnh thang đo Xây dựng thang đo nháp Cơ sở lý thuyết Giai đoạn 1 Nghiên cứu sơ bộ Hình 3.3. Sơ đồ Quy trình nghiên cứu 3.2.2. Thiết kế mẫu, chọn mẫu 3.2.2.1. Thiết kế mẫu Theo kinh nghiệm thì kích thước mẫu dựa vào hai yếu tố: kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường. Theo Hair & ctg (2006), kích thước mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ số quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là cứ mỗi biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát. Nghiên cứu có 36 biến đo lường, do vậy kích thước mẫu phải là 5 x 36 = 180 (Nguyễn Đình Thọ, 2014). 3.2.2.2. Phương pháp chọn mẫu Do số lượng lao động trực tiếp tại khách sạn Dakruco là 188 người nên nghiên cứu này sẽ tiến hành điều tra tổng thể mẫu là 188 người để đảm bảo số lượng và chất lượng bảng hỏi. 3.2.3. Công cụ phân tích Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu để đo mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức là thang đo Likert 5 điểm. Dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được nhập bằng phần mềm Microsoft Excel, được phân tích bằng phần mềm phân tích thống kê SPSS. 3.2.4. Phương pháp thu thập dữ liệu 3.2.4.1. Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như: Thu thập các thông tin từ khách sạn thông qua các báo cáo như báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây, báo cáo tình hình lao động, thông tin về cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn ...; Các sách, giáo trình về Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị kinh doanh; Các bài báo, các công trình nghiên cứu đã được công bố và các luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ; Thu thập từ Internet về các vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu. 3.2.4.2. Dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc phỏng vấn trực tiếp các nhân viên khách sạn bằng bảng câu hỏi đã chuẩn bị trước và được sử dụng để tiến hành các phân tích cần thiết. 3.2.5. Xử lý và phân tích dữ liệu Các dữ liệu sau khi thu thập được tác giả tiến hành làm sạch, mã hóa và xử lý thông qua phần mềm SPSS. Các phương pháp phân tích sử dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: Để thực hiện đánh giá sự gắn bó của nhân viên, thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên được kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy tuyến tính bội thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS. Đánh giá độ tin cậy các thang đo: độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha, qua đó các biến có hệ số tương quan tổng biến nhỏ (<0.3) sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu (>0.6). Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) dùng để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Trong nghiên cứu chúng ta thu thập lượng biến khá lớn nhưng các biến có liên hệ với nhau nên chúng ta gom chúng thàn