Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều tác động mạnh đến lựa chọn chiến
lược của doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá sức mạnh của ngành
và của doanh nghiệp. Có quan điểm đánh giá bằng mô hình đơn biến, lúc đó biểu hiện
sức mạnh của ngành thông qua khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kì cụ thể, biểu
hiện sức mạnh của doanh nghiệp thông qua vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Có
nhiều quan điểm đánh giá bằng mô hình đa biến như Mc Kinsey, Cần chú ý rằng có thể
đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp trên toàn bộ thị trường. Việc lựa chọn
đối tượng thị trường đánh giá có liên quan đến các lựa chọn chiến lược toàn cục (cấp
doanh nghiệp) hay bộ phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược).
101 trang |
Chia sẻ: maiphuongdc | Lượt xem: 4153 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
h tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 45
- Bầu không khí và nề nếp làm việc trong doanh nghiệp.
- Quy định về quan hệ công tác giữa bộ máy quản lý với cơ cấu chính trị – xã hội
của doanh nghiệp.
g) Các vấn đề trong phân tích nội bộ doanh nghiệp
- Nguồn lực hữu hình:
+ Nguồn lực về tài chính
Khả năng vay vốn
Khả năng tự tài trợ
+ Nguồn lực tổ chức
Cấu trúc các báo cáo chính thức và kế hoạch chính thức, điều khiển và phối
hợp
+ Nguồn lực vật chất
Tiếp cận nguồn lực
Sự tinh xảo và việc bố trí thiết bị của công ty
+ Nguồn lực về kỹ thuật công nghệ
Nguồn công nghệ như: bằng sáng chế, thương hiệu, bản quyền và bí mật
thương mại.
- Nguồn lực vô hình
+ Nguồn nhân lực:
Hiểu biết
Độ tin cậy
Khả năng quản lý
Thói quen tổ chức
+
4.2- Tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp
Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định các
điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu này
được thực hiện thông qua biểu tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp. Về kết
cấu và nguyên tắc xác định biểu này cũng được thiết lập giống với biểu đánh giá các yếu
tố môi trường kinh doanh. Bảng tổng hợp được mô tả như sau:
Các yếu tố
bên trong
Mức độ quan
trọng của yếu tố
Mức độ tác
động đối với
Tính chất tác Điểm quan trọng
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 46
doanh
nghiệp
đối với ngành doanh nghiệp động
(1) (2) (3) (4) (5)
Liệt kê các
yếu tố bên
trong cần
đánh giá
Thang điểm
đánh giá do
doanh nghiệp
quy định có
tham khảo ý
kiến chuyên gia
Thang điểm do
doanh nghiệp
quy định
Chiều hướng tác
động
-Tích cự c: +
- Tiêu cực: -
Nhân kết quả của
cột 2 với cột 3 và
đặt dấu ở cột 4 cho
từng yếu tố
Bảng 2: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về thực trạng doanh nghiệp
Ví dụ:
Việc tổng hợp dựa trên ý kiến chuyên gia và sử dụng phiếu hỏi khi xây dựng chiến
lược ở công ty Diesel Sông Công.
Phiếu điều tra về đánh giá những yếu tố nội bộ công ty
Là một thành viên trong công ty đề nghị ông (bà) cho điểm vào bằng cách
khoanh tròn vào phần điểm đánh giá các yếu tố dưới đây theo cách sau:
Mức độ quan trọng đối với ngành chia làm ba mức:
- Tác động mạnh : 3 điểm
- Tác động trung bình: 2 điểm
- Tác động yếu: 1 điểm
Mức động quan trọng đối với doanh nghiệp cũng được xác định như sau:
- Tác động mạnh: 3 điểm
- Tác động trung bình: 2 điểm
- Tác động yếu: 1 điểm
Nếu là điểm yếu kém của doanh nghiệp thì phần tính chất tác động chọn dấu
- , nếu là điểm mạnh chọn dấu +
Các yếu tố bên trong doanh
nghiệp
Mức độ quan
trọng của yếu tố
đối với ngành
Mức độ tác
động đối với
DN
Tính
chất tác
động
Điểm
quan
trọng
(1) (2) (3) (4) (5) =2x3
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 47
1.
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu
+ -
3 2 1 3 2 1
2.
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu
+ -
3 2 1 3 2 1
3.
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu
+ -
3 2 1 3 2 1
4.
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu
+ -
3 2 1 3 2 1
5.
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu
+ -
3 2 1 3 2 1
6.
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu
+ -
3 2 1 3 2 1
7.
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu
+ -
3 2 1 3 2 1
8.
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu
+ -
3 2 1 3 2 1
9.
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu
+ - 3 2 1 3 2 1
3 2 1 3 2 1
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu
+ -
3 2 1 3 2 1
Mạnh TB Yếu Mạnh TB Yếu + -
Tổng hợp phân tích môi trường nội bộ công ty có thể khái quát trong bảng sau:
Trong đó các yếu tố được đánh giá như sau:
Mức độ quan trọng đối với ngành chia làm ba mức:
- Tác động mạnh : 3 điểm
- Tác động trung bình: 2 điểm
- Tác động yếu: 1 điểm
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 48
Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm phần đánh
giá điểm mạnh điểm yếu được tham khảo ý kiến chuyên gia nhưng được xây dựng
theo nguyên tắc như sau:
- Đối với mức độ quan trọng đối với ngành. Được đánh giá dựa vào một số tiêu
chuẩn sau:
+ Mức độ hay khả năng thực hiện yếu tố đó của ngành
+ Số lượng doanh nghiệp hay kinh nghiệm tiến hành đạt hiệu quả từ những đơn
vị khác của ngành đó hoặc của tại các doanh nghiệp tương tự ở nước khác.
+ Chi phí và lợi ích dự kiến khi tiến hành yếu tố đó đối với ngành.
+ Những tác động đối với ngành khi doanh nghiệp áp dụng các giải pháp đó.
Sau đó các yếu tố được đánh giá dựa theo bảng cho điểm của chuyên gia có
trọng số mức độ quan trọng.
Mức động quan trọng đối với doanh nghiệp cũng được xác định như sau:
- Tác động mạnh: 3 điểm
- Tác động trung bình: 2 điểm
- Tác động yếu: 1 điểm
Tính chất tác động được xác định theo phương án sau:
Nếu là điểm yếu đánh dấu ( -) điểm mạnh dấu(+)
Điểm quan trọng được xác định bằng cách nhân điểm tác động đối với ngành
với điểm tác động tới doanh nghiệp và lấy dấu của mục tính chất tác động. Trong
đó điểm đối với mức độ quan trọng đối với ngành và mức độ tác động tới doanh
nghiệp được tập hợp dựa trên phiếu điều tra của 40 cán bộ, công nhân viên trong
nhà máy và các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất cơ khí. Theo cách
này số điểm quan trọng đối với ngành được tập hợp rồi lấy trọng số theo từng yếu
tố. Sau đó được chia cho trọng số của yếu tố có trọng số bé nhất để thành giá trị
nguyên và làm tròn về giá trị nguyên theo nguyên tắc làm tròn thông thường. Điểm
đánh giá sẽ được lấy theo điểm làm tròn từ trọng số.
Mức độ quan trọng của các yếu tố được coi là điểm yếu đối với ngành được
tính theo bảng dưới đây:
STT Tên yếu tố Số điểm
đánh giá
Trọng số Điểm đánh
giá làm tròn
1. Bảo hành kém 42 0,052566 1
2. Không có sản phẩm truyền thống 44 0,055069 1
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 49
3. Nhập khẩu nguyên vật liệu 69 0,086358 2
4. Chất lượng lao động thấp 71 0,088861 2
5. Số công nhân lớn tuổi cao 75 0,093867 2
6. Tài chính hạn chế 75 0,093867 2
7. Bộ máy quản lý cồng kềnh 76 0,095119 2
8. Nghiên cứu và phát triển kém 77 0,09637 2
9. Công nghệ lạc hậu 79 0,098874 2
10. Marketing kém 79 0,098874 2
11. Quản lý kém 112 0,140175 3
Tổng cộng 799 1 19
Bảng 3.7 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng những điểm yếu của doanh
nghiệp đối với ngành
Mức độ quan trọng của các điểm mạnh đối với ngành được xác định thông qua
bảng dưới đây:
STT Tên yếu tố Số điểm
đánh giá
Trọng số Điểm đánh
giá làm tròn
1. Uy tín tốt 78 0,268966 2
2. Kinh nghiệm trong sản xuất cơ khí 83 0,286207 2
3. Lao động dồi dào và rẻ 42 0,144828 1
4. Có thiết bị chuyên dụng và đồng bộ 43 0,148276 1
5. Cơ sở vật chất tốt 44 0,151724 1
Tổng cộng 290 1 7
Bảng 3.8 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng những điểm mạnh của doanh
nghiệp đối với ngành
Mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp của các điểm yếu cũng được đánh giá
dựa trên phiếu điều tra và tập hợp như sau:
STT Tên yếu tố Số điểm
đánh giá
Trọng số Điểm đánh
giá làm tròn
1. Không có sản phẩm truyền thống 42 0,04492 1
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 50
2. Bảo hành kém 41 0,04385 1
3. Nhập khẩu nguyên vật liệu 67 0,071658 2
4. Chất lượng lao động thấp 71 0,075936 2
5. Bộ máy quản lý cồng kềnh 79 0,084492 2
6. Số công nhân lớn tuổi cao 82 0,087701 2
7. Nghiên cứu và phát triển kém 107 0,114439 3
8. Marketing kém 109 0,116578 3
9. Quản lý kém 112 0,119786 3
10. Tài chính hạn chế 112 0,119786 3
11. Công nghệ lạc hậu 113 0,120856 3
Tổng số 935 1 23
Bảng 3.9 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng của những điểm yếu đối với
doanh nghiệp
Mức độ quan trọng của những điểm mạnh đối với doanh nghiệp cũng được tính
toán trong bảng sau đây:
STT Tên yếu tố Số điểm
đánh giá
Trọng số Điểm đánh
giá làm tròn
1. Uy tín tốt 77 0,243671 2
2. Kinh nghiệm trong sản xuất cơ khí 81 0,256329 2
3. Lao động dồi dào và rẻ 75 0,237342 2
4. Có thiết bị chuyên dụng và đồng bộ 41 0,129747 1
5. Cơ sở vật chất tốt 42 0,132911 1
Tổng cộng 316 1 8
Bảng 3.10 - Điểm đánh giá mức độ quan trọng của những điểm mạnh đối
với doanh nghiệp
Từ các bảng nêu trên, ta rút ra được bảng tổng hợp phân tích môi trường nội bộ
của doanh nghiệp như sau:
Các yếu tố bên trong doanh Mức độ quan Mức độ tác Tính chất Điểm
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 51
nghiệp trọng của yếu tố
đối với ngành
động đối
với DN
tác động quan
trọng
(1) (2) (3) (4) (5) =2x3
1. Bảo hành kém 1 1 - -1
2. Không có sản phẩm truyền
thống
1 1 - -1
3. Nhập khẩu nguyên vật liệu 2 2 - -4
4. Chất lượng lao động thấp 2 2 - -4
5. Số công nhân lớn tuổi cao 2 2 - -4
6. Tài chính hạn chế 2 3 - -6
7. Bộ máy quản lý cồng kềnh 2 2 - -4
8. Nghiên cứu và phát triển
kém
2 3 - -6
9. Công nghệ lạc hậu 2 3 - -6
10. Marketing kém 2 3 - -6
11. Quản lý kém 3 3 - -9
12. Uy tín tốt 2 2 + +4
13. Kinh nghiệm trong sản
xuất cơ khí
2 2 + +4
14. Lao động dồi dào và rẻ 1 2 + +2
15. Có thiết bị chuyên dụng
và đồng bộ
1 1 + +1
16. Cơ sở vật chất tốt 1 1 + +1
Bảng 3.11: Tổng hợp các yếu tố nội bộ công ty
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty với các đối thủ hiện tại ta phân tích các
yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh. Trong đó mức đánh giá các yếu tố đó được phân thành ba
mức là:
- Nếu yếu tố đó là lợi thế tốt được 3 điểm
- Nếu yếu tố là lợi thế trung bình được 2 điểm
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 52
- Nếu yếu tố đó là điểm yếu được 1 điểm
Ta có bảng so sánh các yếu tố cạnh tranh giữa công ty và đối thủ cạnh tranh mạnh
nhất là các sản phẩm của Trung Quốc về mặt hàng chủ yếu là động cơ và các sản phẩm
cơ khí. Đây là bản tổng hợp do phòng kế hoạch công ty đánh giá có tham khảo dựa trên
sự góp ý kiến đánh giá của Tổng công ty. Điểm trung bình là mức 2 điểm.
Stt Tiêu chuẩn đánh giá
Trọng
số
Trung
Quốc
Cty
Diesel
Điểm
theo trọng
số của SP
Tquốc
Điểm
trọng số
của SP
công ty
1 Giá sản phẩm 0.1 3 1 0.3 0.1
2 Chất lượng sản phẩm 0.1 2 2 0.2 0.2
3 Nguyên vật liệu 0.05 3 1 0.15 0.05
4 Năng lực quản lý 0.15 2 1 0.3 0.15
5 Năng lực công nghệ 0.2 3 1 0.6 0.2
6 Hệ thống phân phối và
bán hàng
0.05 1 2 0.05 0.1
7 Thông tin 0.1 2 2 0.2 0.2
8 Năng lực sản xuất 0.1 3 2 0.3 0.2
9 Năng lực tài chính 0.15 2 1 0.3 0.15
Tổng 1 2.4 1.35
Bảng 3.16 – So sánh năng lực cạnh tranh về sản phẩm cơ khí của công ty
Diesel Sông Công với sản phẩm của Trung Quốc
Trọng số được đánh giá theo mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành và được coi
là quan trọng nhất là yếu tố công nghệ. Như vậy qua bảng trên ta thấy năng lực cạnh
tranh của công ty ở dưới mức trung bình thể hiện năng lực cạnh tranh yếu. Trong khi đó
đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty là các sản phẩm có nguồn gốc từ Trung Quốc có
sức cạnh tranh trên mức trung bình thể hiện năng lực cạnh tranh mạnh do đó các điểm
yếu của công ty được thể hiện ở những điểm đánh giá. Trong đó điểm yếu kém nhất là
công nghệ tiếp đó là năng lực quản lý và năng lực tài chính. Yếu kém nữa là vấn đề chi
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 53
phí sản xuất cao dẫn đến giá bán sản phẩm cao khó cạnh tranh. Để thấy rõ những điểm
yếu và điểm mạnh của công ty và của đối thủ ta có biểu đồ sau:
Năng lực sản xuất
Biểu đồ cạnh tranh
0
0.1
0.2
0.3
0.5
0.6
Giá sản phẩm
Chất lượng sản phẩm
Nguyên vật liệu
Năng lực quản lý
Năng lực công nghệ
Hệ thống phân phối và bán hàng
Thông tin
Năng lực tài chính
Năng lực cạnh tranh của
sản phẩm động cơ Trung Quốc
Năng lực cạnh tranh của các sản
phẩm động cơ của công ty Diezel
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 54
Đồ thị 2- So sánh năng lực cạnh tranh của công ty Diezel với các đối thủ có
nguồn gốc Trung Quốc
Chương V
Công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược
5.1 – Phân tích cơ hội nguy cơ mạnh yếu
5.1.1- Khái quát
Với phần kết quả phân tích về môi trường kinh doanh như trên, doanh nghiệp có thể
tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu
hướng và mức độ tác động của chúng. Tuy nhiên, như thế là chưa đủ vì mỗi cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong tương lai với độ chắc chắn khác nhau. Chẳng
hạn có thể có cơ hội tác động rất mạnh đến doanh nghiệp song khả năng trở thành hiện
thực của nó rất thấp, nếu doanh nghiệp bỏ qua không đánh giá điều này, đặt quá nhiều kỳ
vọng vào cơ hội trên vào cơ hội trên sẽ không thực hiện được các kỳ vọng đó.
Để đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu gắn với khả năng xuất hiện chúng trong
thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp trước hết phải thông qua bảng tổng hợp môi trường
kinh doanh. Chúng ta quy ước các nhân tố được coi là tốt thì là cơ hội còn các nhân tố
xấu, cản trở được coi là nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu
đánh giá đối thủ cạnh tranh thì điểm cộng dồn từ phía đối thủ cho biết lĩnh vực nào gây ra
nguy cơ từ phía đối thủ.
5.1.2- Đánh giá thứ tự ưu tiên các cơ hội và nguy cơ
Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có
đủ nguồn lực để khai thác hết các cơ hội cũng như không thể sẵn sàng đối phó với mọi
nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra trong thời kỳ chiến lược. Vì vậy, việc xác định thứ tự ưu tiên
đối với các cơ hội và nguy cơ là hoàn toàn cần thiết. Để xác định thứ tự ưu tiên đối với
các cơ hội, nguy cơ các nhà quản trị có thể sử dụng ma trận cơ hội nguy cơ. Ma trận thứ
tự ưu tiên các cơ hội là ma trận có một trục mô tả xác suất để doanh nghiệp có thể tranh
thủ một cơ hội nào đó và trục kia mô tả mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở ba mức là cao, trung bình và
thấp. Tương tự ma trận ưu tiên các nguy cơ cần đối phó là một ma trận mà một trục mô tả
xác suất xảy ra nguy cơ và trục kia mô tả tác động của nguy cơ đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Xác suất có
thể tận
Cao + + + + + + + + + + + + + + - - - - - - - -
Trung bình + + + + + + - - - - - - - - - - : : : : : : : : :
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 55
dụng các
cơ hội
Thấp - - - - - - - - : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :
Cao Trung bình Thấp
Tác động của cơ hội
+ + + ưu tiên cao - - - - Ưu tiên TB : : : : : : ít được ưu tiên
5.1.3 Hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu
Để hình thành các ýtưởng chiến lược trên cơ sở, cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần
sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một trục mô tả điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô
tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kì chiến
lược xác định; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược nhằm
tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu.
Cơ sở để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và
yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi
trường bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố được sắp xếp theo trật tự ưu tiên sẽ được
đưa vào các cột và hàng của ma trận này.
Bảng 2.10. Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)
Việc hình thành ma trận này dựa trên thứ tự ưu tiên của các yếu tố và được sắp
xếp theo hai trục.
Các yếu tố nội bộ
doanh nghiệp
Các yếu tố môi
trường kinh doanh
Các điểm mạnh (S)
1. Thiết bị đồng bộ
2. Nguồn lao động dồi dào và
giá rẻ
Các điểm yếu (W)
1. Công nghệ lạc hậu
2. Hao phí nhiên, nguyên vật
liệu lớn.
3. Chất lượng lao động thấp
Các cơ hội (O)
1. Thị trường mở rộng
2. Sự tăng trưởng của nền kinh tế
3. Có cơ hội thay thế công nghệ
Mở rộng thị trường hiện tại Thâm nhập thị trường công
nghệ cao(O3W1)
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 56
Các nguy cơ (T)
1. Số lượng các đối thủ cạnh
tranh trong ngành nhiều
Bảng 1.4 – Ma trận SWOT hình thành các phương án chiến lược
Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp
logic: nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý tưởng chiến lược
Từ những kết quả trên ta sử dụng ma trận SWOT để xác định các phương án chiến
lược cho công ty trong thời gian tới. Ma trận đó được thiết lập như sau:
Các yếu tố nội bộ
doanh nghiệp
Các yếu tố môi
trường kinh doanh
Các điểm mạnh (S)
1. Thiết bị chuyên dụng và
đồng bộ
2. Nguồn lao động dồi dào và
giá rẻ
3. Có kinh nghiệm cao trong
sản xuất các sản phẩm cơ khí
4. Cơ sở vật chất và các mối
quan hệ hiện có
5. Có uy tín trong sản xuất sản
phẩm cơ khí
Các điểm yếu (W)
1. Công nghệ lạc hậu
2. marketing kém.
3. Chất lượng lao động thấp
4. tuổi trung bình của công nhân cao
5..Nhập khẩu nguyên vật liệu
6. Bộ máy quản lý cồng kềnh
7. Nghiên cứu và phát triển kém
8. Tài chính kém
1. Quản lý kém
2. Không có sản phẩm truyền
thống
Các cơ hội (O)
1. Thị trường mở rộng
2. Sự tăng trưởng của nền kinh tế
3. Có cơ hội thay thế công nghệ
4. Xu hướng tăng các sản phẩm thuê
gia công của các công ty khác.
5. Có sự hỗ trợ của chính phủ
6. Sự chuyển dịch ngành cơ khí sang
các nước đang phát triển.
7. Sự phát triển của ngành CN ôtô, xe
máy
- Mở rộng thị trường mới đặc
biệt là nguồn đơn hàng gia
công (S1,4,5- O4,).
- Tiếp tục duy trì các sản
phẩm hiện tại để tạo công ăn
việc làm (S4, O2).
- Chiến lược đón đầu với các
sản phẩm phục vụ công
nghiệp ôtô, xe máy và tận
dụng cơ hội thâm nhập thị
trường nước ngoài(S2,3,5 –
O6,7,8).
- Đầu tư đổi mới công nghệ để thâm
nhập thị trường công nghệ cao
(O1,3,4,5W1,2).
- Khai thác các nguồn tài chính từ
nội bộ công ty và nguồn liên doanh
để đầu tư (W9, O3)
- Đẩy mạnh hoạt động Marketing
(W1, O2)
- Tuyển dụng lao động có trình độ
cao để thâm nhập thị trường nước
ngoài (W3, O5).
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 57
8. Tăng đầu tư vào lĩnh vực nông
nghiệp
Các nguy cơ (T)
1. Số lượng các đối thủ cạnh tranh
trong ngành nhiều
2. Xu hướng thâm nhập các sản phẩm
công nghệ cao của nước ngoài
3. Cạnh tranh của các sản phẩm cùng
loại của nước ngoài.
4. Nhà cung cấp gây khó khăn
- Đẩy mạnh hoạt động
Marketing. Tăng cường và
hoàn thiện các dịch vụ sau bán
hàng đối với các khách hàng
mới để tăng khả năng cạnh
tranh (S3,4,5 –T1,2, 3)
- Tăng cường hoạt động
nghiên cứu thị trường đặc biệt
là tìm kiếm các nhà cung ứng
để chủ động nguồn đầu
vào.(S4,T4)
- Đầu tư cho NC & PT để tăng khả
năng cạnh tranh khi hội nhập
(W8T3).
- Đầu tư đổi mới công nghệ để cạnh
tranh với sản phẩm của nước ngoài
và tiết kiệm chi phí (W1, T3).
- Đẩy mạnh hoạt động Marketing
đặc biệt là dịch vụ sau bán hàng và
hỗ trợ cho tìm kiếm các nhà cung
ứng (W1, T1,2,3)
Như vậy các phương hướng chiến lược mà công ty theo đuổi sẽ như sau:
1- Thâm nhập thị trường mới đặc biệt là thị trường nước ngoài.
2- Tiếp tục duy trì các sản phẩm hiện tại để tạo công ăn việc làm.
3 - Đầu tư đổi mới công nghệ để thâm nhập thị trường công nghệ cao đặc biệt là
thị trường xuất khẩu và tăng khả năng cạnh tranh của công ty.
4 - Đẩy mạnh hoạt động Marketing vừa để thâm nhập thị trường mới vừa để
cạnh tranh với các sản phẩm của nước ngoài.
5 - Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động này vừa để góp
phần cải tiến sản phẩm cũ để tăng khả năng cạnh tranh và góp phần vào việc phát
hiện cầu của các sản phẩm khác.
6 – Tuyển dụng lao động có trình độ cao cùng với cải tiến công nghệ đặc biệt là
ứng dụng những công nghệ mới vào sản xuất sản phẩm để tăng cường lợi thế cạnh
tranh.
5.2- Quy trình lựa chọn chiến lược
5.2.1- Yêu cầu của lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lượclà một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống
mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình
thành các chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến
hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 58
chức, đào tạo cán bộ, công nhân,… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù
hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kì cụ thể cần
phải quán triệt một số yêu cầu sau:
Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh
Doanh nghiệp được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và lợi ích kinh tế
– xã hội khác trong dài hạn. Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại phát triển
bền vững nên phải được nên phải được thể hiện trong hoạch định chiến lược kinh doanh.
Yêu cầu bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình
xây dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả
năng nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế và xoá bỏ các hạn hẹp cũng như khắc phục
những điểm yếu đang tồn tại và có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiến lược.
Mọi phương án chiến lược đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên
cơ sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế – xã hội lâu dài.
Thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược
Qúa trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Để bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải
tiếp nối, kế thừa các thành tựa và khắc phục các tồn tại của quá trình trước. Tính liên tục
và kế thừa còn được ước định bởi các sự kiện và quá trình kinh tế cũng như bởi yêu cầu
của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động sản xuất – kinh
doanh.
Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất cứ sự gián
đoạn chiến lược nào. Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu lâu dài của
mình. Tính kế hừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược sau phải kế
thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kì chiến lược trước. Đây là điều kiện để
doanh nghiệp thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến lược, vừa giảm
thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược lại vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành
công.
Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng
Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lược
đề cập. Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề cập đến.
Tính toàn diẹn thể hiện trước hết ở việc xác định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát
toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới trong thời kì
chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giả pháp chiến lược. Các giải pháp chiến
lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục triệt để mọi
Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên 59
điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xoá bỏ mọi đe doạ có thể xuất hiện trong
thời kì chiến lược.
Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt như thực
trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lược; mạnh, yếu gì?); cái gì sẽ xảy ra
trong tương lai gắn với thời kì chiến lược (cơ hội, đe dọa, mạnh và yếu gì?); cái gì sẽ xảy
ra trong tương lai gắn với thời kì chiến lược (cơ hội, đe doạ, mạnh và yếu gì?); mục đích
cần đạt trong thời kì chiến lược; cách thức đạt được các mụch đích đã vạch (cần sử dụng
các nguồn lực, giải pháp cụ thể nào và quan hệ giữa các giải pháp ra sao?); công cụ,
phương tiện để kiểm soát xem đã đạt được các mục tiêu ở mức độ nào ?…
Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi
Tính nhất quáncủa chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu và
các giải pháp chiến lược. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy chiến lược.
Chiến lược kinh doanh có thể gắn với các thời kì dài hoặc ngắn song đều có chung
đặc điển là rất bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược có thể
mang tính chất định tính cao. Các chiến lược chức năng vừa đóng vai trò là mộ
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- chien_luoc_kinh_doanh_va_phat_trien_doanh_nghiep_1245.pdf