Giáo trình Chiến lược và chính sách kinh doanh (Phần 2)

u chi phí (Low Cost Provider Strategy) a. Khái niệm Chiến lược dẫn đầu chi phí tìm kiếm thiết lập lợi thế cạnh tranh dài hạn bằng cách tập trung vào và thực hiện tốt các hoạt động của chuỗi giá trị tại mức chi phí thấp hơn đáng kể so với đối thủ cạnh tranh. Nó cho phép doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách thiết lập giá bán thấp hơn đối thủ. b. Những ưu điểm Chiến lược dẫn đầu chi phí có một số ưu điểm như sau: làm giảm khả năng gây áp lực về giá từ người mua, có thể đẩy đối thủ sang các lĩnh vực khác và làm giảm cạnh tranh về giá, rào cản cho các đối thủ tiềm năng muốn cạnh tranh về giá, làm giảm sự hấp dẫn của các sản phẩm 29 thay thế, chịu đựng được sự gia tăng chi phí từ nhà cung cấp và đạt được lòng thành theo thời gian. c. Các Yêu Cầu Đối Với Một Công Ty Theo Đuổi Chiến Lược Người Cung Cấp Chi Phí Thấp Để theo đuổi thành công chiến lược dẫn đầu chi phí, các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các nguồn lực và các kỹ năng như: đầu tư nguồn vốn được kéo dài và khả năng tiếp cận với nguồn vốn, các kỹ năng kỹ thuật tiến bộ, sự giám sát lao động khắc nghiệt, sản phẩm được thiết kế thuận tiện cho sản xuất Về mặt tổ chức, doanh nghiệp phải có khả năng kiểm soát chi phí chặt, có các báo cáo kiểm tra được trình bày chi tiết và thường xuyên, trách nhiệm và tổ chức được cấu trúc, sự động viên được dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu định lượng nghiêm ngặt. d. Các Rủi Ro của Công Ty Theo Đuổi Chiến Lược Người Cung Cấp Chi Phí Thấp Chiến lược dẫn đầu chi phí không tránh khỏi các đối thủ cạnh tranh bắt chước, công nghệ thay đổi, các nền tảng khác hỗ trợ dẫn đầu chi phí bị xói mòn. 4.2.2 Chiến Lược Sự Khác Biệt Rộng (Broad Differentiation Strategy) a. Khái niệm Chiến lược sự khác biệt tìm kiếm xây dựng lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm hoặc dịch vụ bằng cách làm sản phẩm có các đặc tính khác với các đặc tính của sp sẵn có của đối thủ, sự khác biệt này rất khó bị bắt chước Ưu điểm Chiến lược sự khác biệt có thể giúp làm doanh nghiệp giảm sự cạnh tranh khi mà DN tạo sự khác biệt thành công, làm cho người mua ít nhạy cảm với giá đối với các sp có sự khác biệt và xây dựng được lòng trung thành thương hiệu để ngăn cản các đối thủ tiềm năng. b. Phương pháp để đạt lợi thế cạnh tranh bằng sự khác biệt Thêm vào sản phẩm các thuộc tính / đặc tính mà giúp làm giảm chi phí sử dụng sản phẩm của người mua như: làm giảm sự lãng phí vật liệu thô của người mua, giảm yêu cầu tồn kho của người mua, gia tăng độ tin cậy sản phẩm để làm giảm chi phí bảo trì và sửa chữa, cung cấp hỗ trợ kỹ thuật. c. Các Yêu Cầu Để Một Công Ty Có Thể Theo Đuổi Chiến Lược Tạo Sự Khác Biệt  Các nguồn lực và các kỹ năng 30 Để theo đuổi thành công chiến lược sự khác biệt, các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị các nguồn lực và các kỹ năng như: khả năng mạnh về marketing, kỹ thuật sản phẩm, ngọn lửa sáng tạo, khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản, danh tiếng công ty về chất lượng hoặc dẫn đầu công nghệ, truyền thống lâu đời trong ngành công nghiệp, sự kết hợp các kỹ năng độc nhất được đúc kết từ các ngành kinh doanh khác.  Các yêu cầu về mặt tổ chức Về mặt tổ chức, doanh nghiệp phải có khả năng kết hợp mạnh giữa các chức năng như R&D, phát triển sp, và marketing, đo lường và khuyến khích chủ quan thay cho các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp phải có sự thú vị để hấp dẫn / lôi kéo lao động có kỹ năng cao, các nhà khoa học, hoặc những người sáng tạo d. Các Rủi Ro của Chiến Lược Sự Khác Biệt Rộng Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược sự khác biệt có thể gặp một số rủi ro như: sự bắt chước làm giảm đi sự khác biệt, làm cho sự khác biệt vô nghĩa, sự thay đổi công nghệ phá vỡ những đầu tư trước đây, sự khác nhau về chi phí ngày càng lớn giữa những đối thủ theo đuổi chiến lược người cung cấp chi phí thấp và các công ty theo chiến lược sự khác biệt 4.2.3 Chiến lược tập trung (Focus Strategy) a. Khái niệm Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung áp dụng các chiến lược dẫn đầu chi phí hoặc sự khác biệt trong một “khe hở” (Niche) thị trường hẹp. Doanh nghiệp có thể tập trung vào các vùng lãnh thổ đặc biệt, các đặc tính của sản phẩm, một nhóm khách hàng mục tiêu hoặc là kết hợp các yếu tố trên. Có 2 loại chiến lược tập trung: chi phí thấp – tập trung và sự khác biệt - tập trung: Chiến Lược Chi Phí Thấp – Tập Trung (A Focused Low-Cost Strategy) là chiến lược đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách phục vụ người mua trong một khe hở thị trường mục tiêu tại mức chi phí thấp hơn và giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này có thể áp dụng khi công ty có thể làm giảm chi phí đáng kể bằng việc chỉ tập trung vào một đoạn người mua. Chiến Lược Sự Khác Biệt – Tập Trung (A Focused Differentiation Strategy) là chiến lược cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ được thiết kế một cách cẩn thận để kêu gọi các sở thích và các nhu cầu độc nhất của một nhóm người mua giới hạn b. Các yêu cầu của chiến lược tập trung 31 Các nguồn lực và các kỹ năng được yêu cầu phổ biến: sự kết hợp các yêu cầu của chiến lược người cung cấp chi phí thấp và chiến lược tạo sự khác biết được nhắm đến một mục tiêu chiến lược đặc biệt. Các yêu cầu về mặt tổ chức: sự kết hợp các yêu cầu của chiến lược người cung cấp chi phí thấp và chiến lược tạo sự khác biết được nhắm đến một mục tiêu chiến lược đặc biệt c. Các Điều Kiện Ủng Hộ Chiến Lược Chi Phí Thấp - Tập Trung & Khác Biệt- Tập Trung Một doanh nghiệp nên theo đuổi chiến lược tập trung khi: khe hở thị trường mục tiêu đủ lớn để có thể sinh lợi và mang đến sự tăng trưởng tiềm năng, những người dẫn đầu ngành công nghiệp chọn không cạnh tranh ở khe hở thị trường, khó hoặc rất tốn kém cho những đối thủ cạnh tranh nhiều đoạn thị trường để đáp ứng các nhu cầu đặc biệt của một đoạn người mua & cùng một lúc làm hài lòng các mong muốn của các khách hàng chủ đạo, thị trường có nhiều khe hở và nhiều đoạn khác nhau, do đó cho phép công ty theo đuổi chiến lược tập trung chọn lấy một khe hở mà thích hợp với các thế mạnh nguồn lực và khả năng của công ty, có ít đối thủ tập trung vào cùng đoạn thị trường mục tiêu. d. Các Rủi Ro của Chiến Lược Chi Phí Thấp Tập Trung & Sự Khác Biệt Tập Trung Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể gặp các rủi ro như: đối thủ cạnh tranh sẽ tìm ra được các cách để làm tương ứng với các khả năng phục vụ khe hở thị trường của công ty, sở thích và nhu cầu của nhóm người mua trong một khe hở thị trường thay đổi dần dần hướng đến giống với các sở thích và nhu cầu của số đông các người mua, phân khúc quá hấp dẫn sẽ thu hút sự chú ý của các đối thủ 4.2.5 Chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt Chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt nhắm đến các người mua tìm kiếm các sản phẩm, dịch vụ từ tốt đến rất tốt tại một mức giá tiết kiệm, kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược sự khác biệt để làm ra sản phẩm tốt hơn tại mức chi phí thấp hơn, cung cấp cho khách hàng nhiều giá trị hơn so với tiền bỏ ra, cung cấp giá trị tốt hơn bằng cách đáp ứng mong muốn người mua về thuộc tính sản phẩm và thoả mãn mong muốn về giá của khách hàng. Yêu cầu để chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt: tạo ra chuỗi giá trị tốt hơn bằng cách loại trừ các hoạt động không thêm vào giá trị, hiệu suất rất cao trong quản lý chuỗi giá trị, có các thế mạnh nguồn lực và các năng lực cốt lõi cho phép công ty kết hợp các thuộc tính khác biệt tại mức chi phí thấp. Chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt được sử dụng khi người mua đa dạng với các sở thích khác nhau, người mua nhạy cảm với giá và giá trị. 32 Các rủi ro của chiến lược chi phí thấp – sự khác biệt: doanh nghiệp bị siết chặt bởi các công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt, người dẫn đầu chi phí có thể lấy khách hàng bằng cách cung cấp với giá thấp hơn và người theo đuổi chiến lược khác biệt có thể đánh cắp khách hàng với các thuộc tính sản phẩm, dịch vụ khác biệt hơn CÂU HỎI 1. Mục tiêu dài hạn là gì? Trình bày các lĩnh vực của mục tiêu dài hạn? 2. Trình bày 5 chiến lược giúp doanh nghiệp tạo ra lơi thế cạnh tranh? 33 CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC CÔNG TY: HỘI NHẬP, ĐA DẠNG HÓA, LIÊN MINH Mục tiêu học - Nắm được khái niệm chiến lược cấp công ty - Liệt kê, mô tả, đánh giá và cung cấp ví dụ của 14 loại chiến lược cấp công ty 6.1 Khái niệm chiến lược cấp công ty – Chiến lược chính (Grand strategies) Chiến lược chính là một kế hoạch dài hạn cung cấp sự hướng dẫn cơ bản cho các hoạt động chính để hướng đến đạt được các mục tiêu dài hạn. Các Chiến Lược Chính (Grand Strategies) bao gồm: Tăng trưởng tập trung, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết hợp, đổi mới, thôn tính theo chiều ngang, thôn tính theo chiều dọc, cắt giảm, trừ bỏ, bán tài sản, phá sản, liên doanh, mua lại, hợp nhất, liên minh chiến lược 1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (A Concentrated Growth) Chiến lược tăng trưởng tập trung liên quan đến việc tập trung nguồn lực vào việc tăng trưởng có lợi nhuận một sản phẩm đơn lẻ, trong một thị trường riêng lẻ, với một kỹ thuật nổi trội. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung có thể phát triển và khai thác sự tinh thông trong môi trường cạnh tranh đã định rõ ranh giới  Các yếu tố quyết định thành công của DN trong thị trường cạnh tranh Một doanh nghiệp muốn thành công trong thị trường phải có khả năng đánh giá nhu cầu thị trường, sự hiểu biết (kiến thức) về hành vi người mua, sự nhạy cảm của khách hàng về giá, hiệu quả của khuyến mãi  Các Điều Kiện Ủng Hộ Chiến Lược Tăng Trưởng Tập Trung Công ty nên theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung khi ngành công nghiệp mà công ty đang tham gia chịu đựng được các tiến bộ công nghệ then chốt, thị trường mục tiêu của công ty chưa bảo hòa, thị trường sản phẩm của doanh nghiệp đủ khác biệt để ngăn cản các đối thủ cạnh tranh trong các thị trường sp lân cận xâm nhập vào phân khúc của doanh nghiệp, đầu vào của công ty ổn định về giá, chất lượng và sẵn sàng về mặt số lượng tại mọi thời điểm cần thiết, thị trường ổn định, lợi thế cạnh tranh của DN dựa vào sản xuất hoặc phân phối hiệu quả, sự thành công nói chung của doanh nghiệp.  Mô Hình Lựa Chọn Chiến Lược Phát Triển của ANSOFT ANSOFT phác thảo mô hình lựa chọn các chiến lược dựa trên 2 biến là thị trường và sản phẩm. 34 SP Th. Hiện tại Mới Trường Hiện tại Xâm nhập thị Phát triển sản phẩm trường Mới Phát triển thị Đa dạng hóa trường  Chiến lược xâm nhập thị trường Chiến lược xâm nhập thị trường là chiến lược gia tăng sử dụng sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện tại, bằng cách gia tăng mức sử dụng của khách hàng hiện tại, gia tăng sản lượng mua, gia tăng tỷ lệ sản phẩm lỗi thời, quảng cáo những tính năng khác của SP, khuyến khích về giá để gia tăng sử dụn, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh, thiết lập sự khác biệt về thương hiệu rõ nét hơn, gia tăng khuyến mãi, cắt giảm giá, thu hút người chưa sử dụng SP mua SP, thuyết phục dùng thử sp thông qua chọn mẫu tiêu dùng, khuyến khích về giá, nâng giá hoặc hạ giá, quảng cáo các tính năng mới 2. Phát triển sản phẩm (Product development) Chiến lược phát triển sản phẩm đạt được chia sẻ thị phần trong thị trường đang tồn tại bằng cách cải tiến sản phẩm / dịch vụ. Phát triển sản phẩm liên quan đến sự sửa đổi quan trọng các SP đang tồn tại hoặc tạo ra các SP mới nhưng có liên quan đến SP cũ 3. Phát triển thị trường (Market development) Chiến lược Phát triển thị trường là chiến lược mang các SP/DV vào các thị trường, phân khúc thị trường mới, bao gồm tiếp thị các SP hiện tại, thường là chỉ sửa đổi hình thức bề ngoài, đến các khách hàng trong các khu vực thị trường liên quan bằng cách: mở rộng thị trường theo địa lý, mở rộng vùng, mở rộng toàn quốc, mở rộng ra nước ngoài, thu hút các khúc thị trường khác, bằng cách: phát triển các kiểu sp để kêu gọi các khúc khác, xâm nhập vào các kênh phân phối khác, quảng cáo trên các phương tiện khác. 4. Đa dạng hóa đồng tâm (Concentric Diversification) 35 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược mua lại các đơn vị kinh doanh liên quan đến đơn vị kinh doanh hiện tại về mặt công nghệ, thị trường hoặc sp. Việc mua này có ý nghĩa lớn khi gia tăng các điểm mạnh và cơ hội và làm giảm các điểm yếu và đe dọa cho công ty. 5. Đa dạng hóa kết hợp (Conglomerate Diversification) Chiến lược đa dạng hóa kết hợp là chiến lược mua lại một đơn vị kinh doanh bởi vì đơn vị kinh doanh này đang có những cơ hội đầu tư hứa hẹn nhất (không liên quan đến KD hiện tại). Chiến lược đa dạng hóa kết hợp quan tâm đến xu thế lợi nhuận của đơn vị kinh doanh cần mua Mục đích mua lại các ĐVKD là cân bằng doanh thu theo chu kỳ của đơn vị kinh doanh hiện tại với doanh thu không theo chu kỳ của đơn vị kinh doanh được mua, cân bằng giữa tiền mặt cao / cơ hội thấp với tiền mặt thấp / cơ hội cao 6. Đổi Mới (Innovation) Chiến lược đổi mới tạo ra lợi nhuận cao bằng cách đạt được sự chấp nhận các sản phẩm mới / sản phẩm được cải tiến từ khách hàng, tạo ra một vòng đời sp mới và do đó làm cho sp đang tồn tại trở nên lạc hậu, bổ sung những nổ lực R&D bằng cách kết hợp với các công ty khác trong ngành công nghiệp. 7. Thôn tính theo chiều ngang (Horizontal Integration) - Tăng trưởng bằng cách mua lại một hoặc nhiều công ty tương tự - có các hoạt động marketing và sản xuất tương tự nhau. 8. Thôn tính theo chiều dọc (Vertical Integration) Thôn tính theo chiều ngang là chiến lược mua lại các công ty mà là nhà cung cấp đầu vào (nguyên vật liệu thô) hoặc là khách hàng. 9. Cắt giảm (Turnaround) Chiến lược cắt giảm là chiến lược cắt giảm chi phí và cắt giảm tài sản để sống xót và làm hồi phục lại tình hình lợi nhuận đang suy giảm. Doanh nghiệp có thể giảm chi phí bằng cách làm giảm lực lượng lao động bằng cách giảm bớt số lượng người làm thuê, thuê thay vì mua máy móc, thiết bị, sàn lọc lại các hoạt động khuyến mãi, bỏ các khách hàng mang lại biên lợi nhuận thấp Doanh nghiệp có thể giảm tài sản bằng cách bán đất, tòa nhà, và các thiết bị không quan trọng đối với các hoạt động cơ bản, loại trừ các “bổng lộc” như máy bay của công ty, xe hơi của sếp 10. Trừ bỏ (Divestiture) 36 Chiến lược trừ bỏ là chiến lược bán một doanh nghiệp hoặc một đơn vị kinh doanh chính của doanh nghiệp. 11. Bán tài sản – Thanh lý (Liquidation) Chiến lược bán tài sản – thanh lý là chiến lược bán các tài sản của doanh nghiệp để thu giá trị còn lại của tài sản, giúp cực tiểu các khoản lổ cho các cổ đông. 12. Phá sản (Bankruptcy) Công ty lựa chọn chiến lược phá sản khi công ty không có khả năng chi trả các khoảng nợ đến hạn hoặc nợ lớn hơn tài sản mà công ty sở hữu 13. Liên doanh (Joint Venture) Chiến lược liên doanh là một thỏa thuận kinh doanh trong đó hai hoặc là nhiều công ty tạo ra một công ty mới và tất cả các bên tham gia đều đầu tư vào công ty mới. Chiến lược liên doanh giúp chia sẻ chi phí và rủi ro, đạt được nguồn lực ở thị trường mới, chia sẻ đầu ra của các nhà máy chưa sử dụng hết công suất, cơ hội hấp thu công nghệ mới, chia sẻ kênh phân phối, mở rộng dãy sản phẩm, ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh 14. Mua lại (Acquisitions) Chiến lược mua lại là chiến lược công ty tiến hành mua lại toàn bộ hoặc một phần cổ phần, tài sản của công ty khác. Chiến lược mua lại bao gồm các chiến lược thôn tính theo chiều ngang, thôn tính theo chiều dọc, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết hợp. 15. Hợp nhất (Merger) Hợp nhất là chiến lược kết hợp 2 công ty có sẵn thành một công ty mới hoàn toàn. Sau khi công ty mới hình thành thì 2 công ty cũ biến mất. 16. Liên minh chiến lược (Strategic Alliances) Liên minh chiến lược là chiến lược mà các công ty liên quan không có sở hữu một phần vốn của công ty khác. Thay vào đó, các công ty có thể hợp đồng để sản xuất một sản phẩm cho công ty nước ngoài để khai thác lợi thế địa phương như lao động, công nghệ, nguyên vật liệu. Doanh nghiệp nên xác định khung thời gian dài hạn và dự đoán trước các thuận lợi về mặt kinh tế trước khi tiến hành liên minh chiến lược. CÂU HỎI 1. Chiến lược chính là gì? 2. Trình bày các chiến lược đa dạng hóa, chiến lược phát triển và liên minh chiến lược? 37 CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY KINH DOANH ĐƠN NGÀNH Mục tiêu học - Hiểu được phương pháp lựa chọn chiến lược cho DN có ngành kinh doanh nổi bật hoặc DN kinh doanh đơn ngành - Nắm được ưu và nhược điểm của từng công cụ lựa chọn chiến lược 7.1 Lựa Chọn Chiến Lược cho Công Ty Kinh Doanh Đơn Ngành 7.1.1 Các yếu tố tác động đến chiến lược được chọn Chiến lược được chọn phải phù hợp với tình hình bên ngoài và tình hình bên trong công ty. Phù hợp với tình hình bên ngoài có nghĩa là chiến lược được chọn nên thoả mãn một hoặc nhiều hơn, các tiêu chí như: nắm bắt các cơ hội và / hoặc hạn chế các đe doạ, phù hợp với mức độ hấp dẫn (Cao, trung bình, thấp) của ngành công nghiệp, giúp công ty đương đầu với các lực lượng cạnh tranh hiệu quả, đối phó tốt với các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi, đối phó (Tấn công hoặc tự vệ) với chiến lược hiện tại của các đối thủ gần, đối phó với chiến lược tương lai của các đối thủ, giúp công ty đạt được các yếu tố thành công then chốt của ngành công nghiệp Phù hợp với tình hình bên trong có nghĩa là chiến lược được chọn phải đáp ứng một hoặc nhiều hơn các tiêu chí sau: giúp công ty xây dựng hoặc đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, khắc phục điểm yếu / cực đại điểm mạnh, phù hợp với vị thế cạnh tranh của công ty so với đối thủ. 7.1.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược  Phân tích SWOT Các khái niệm Cơ hội (Opportunities) là một tình huống trong môi trường tổng quan mà nếu nắm bắt được giúp công ty đạt được sự cạnh tranh chiến lược Đe dọa (Threats) là một tình huống trong môi trường tổng quan có thể cản trở công ty đạt sự cạnh tranh chiến lược Điểm mạnh là một lợi thế về nguồn lực tương đối so với các đối thủ cạnh tranh và các nhu cầu của thị trường mà doanh nghiệp phục vụ hoặc mong đợi để phục vụ Điểm yếu là sự hạn chế hoặc là thiếu thốn các nguồn lực hoặc các năng lực so với đối thủ cạnh tranh mà làm trở ngại sự thực hiện hiệu quả của doanh nghiệp 38 Ma trận TOWS Ma trận TOWS được hình thành từ 4 yếu tố: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa. Thông qua sự kết hợp 4 yếu tố này, 4 chiến lược SO, ST, WO, WT được hình thành. Ma Trận TOWS Yếu tố Các điểm mạnh (S) (5- Các điểm yếu (W) bên trong 10) (5-10) 1. 4. 7. 1. 4. 7. Yếu tố bên 2. 5. 8. 2. 5. 8. ngoài 3. 6. 9. 3. 6. 9. Các cơ hội (O) 1. 4. 7. Chiến lược SO Chiến lược WO 2. 5. 8. 3. 6. 9. Các đe dọa (T) 1. 4. 7. Chiến lược ST Chiến lược WT 2. 5. 8. Lecturer P.T. Hải 28/06/2013 1 3. 6. 9. 7-18 8 Chiến lược SO (điểm mạnh – cơ hội) là chiến lược mà doanh nghiệp đương đầu với vài cơ hội, có vài điểm mạnh. Công ty áp dụng chiến lược định hướng phát triển: sử dụng các điểm mạnh để nắm bắt các cơ hội Chiến lược WT (điểm yếu – đe dọa) được áp dụng khi doanh nghiệp đương đầu với tình hình không như mong đợi: đe dọa từ môi trường và vị thế nguồn lực yếu. Công ty tiến hành chiến lược cắt giảm sự liên quan của các sản phẩm / các thị trường. Chiến lược ST được áp dụng khi công ty có một vài điểm mạnh chủ yếu và đương đầu với môi trường không mong muốn. Công ty sử dụng các chiến lược tái triển khai các nguồn lực mạnh và các năng lực để tạo ra các cơ hội trong dài hạn Chiến lược WO (điểm yếu – cơ hội) được áp dụng khi công ty đương đầu với cơ hội thị trường ấn tượng nhưng bị giới hạn bởi các nguồn lực bên trong yếu. Công ty tập trung chiến lược vào việc loại trừ các điểm yếu bên trong để theo đuổi cơ hội thị trường hiệu quả Các hạn chế của phân tích SWOT: quá nhấn mạnh vào các điểm mạnh bên trong và không đề cao các đe dọa bên ngoài, tĩnh - gặp rủi ro do lờ đi các tình huống đang thay đổi, quá nhấn mạnh vào một điểm mạnh đơn giản hoặc thành phần chiến lược, một điểm mạnh không nhất thiết là nguồn của lợi thế cạnh tranh.  Ma trận lựa chọn chiến lược chính 39 Ma trận lựa chọn chiến lược chính quan tâm đến 2 biến trong quá trình lựa chọn: mục đích chủ yếu của chiến lược chính: khắc phục điểm yếu hay cực đại điểm mạnh, sự chọn lựa nhấn mạnh vào bên trong hoặc bên ngoài cho sự phát triển và khả năng sinh lợi. Ma trân lựa chọn chiến lược chính Khắc phục điểm yếu 1.Cắt giảm 1. Tích hợp theo 2.Trừ bỏ hàng ngang 3.Phát triển sản 2.Đa dạng hóa phẩm kết hợp Bên trong 4.Bán tài sản II I Bên ngoài (Tái sắp (Mua lại xếp lại III IV 1.Tích hợp theo hoặc hợp 1.Tăng trưởng tập trung nhất cho nguồn lực hàng ngang bên trong 2.Phát triển thị trường khả năng 2.Đa dạng hóa nguồn lực) DN) 3.Phát triển sản phẩm đồng tâm 4.Đổi mới 3.Liên doanh Cực đạiLecturerđiểm mạnh P.T. Hải 28/06/2013 3 7-36 6 Doanh nghiệp trong góc phần tư I khắc phục điểm yếu bằng cách nhấn mạnh vào bên ngoài để mang lại lợi nhuận, sự tăng trưởng. Doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược tích hợp theo chiều dọc để giảm rủi ro bằng cách giảm sự không chắc chắn của đầu vào hoặc dẫn vào các khách hàng. Doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược đa dạng hóa kết hợp cung cấp lựa chọn đầu tư có thể sinh lợi với việc mở rộng kinh doanh sang những lĩnh vực khác với truyền thống Doanh nghiệp trong góc phần tư II khắc phục điểm yếu bằng cách sắp xếp lại các nguồn lực bên trong, duy trì được cam kết của doanh nghiệp với sứ mạng ban đầu và theo đuổi chiến lược cắt giảm sản phẩm, thị trường, các hoạt động bởi vì tình hình tài chính và cạnh tranh nói chung của doanh nghiệp không cho phép duy trì các hoạt động. Nếu điểm yếu là trở ngại chính của thành công và việc cắt giảm không mang lại hiệu quả thì sẽ áp dụng chiến lược trừ bỏ: bán cả doanh nghiệp hoặc một đơn vị chính của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể chọn bán tài sản - đóng cửa hoạt động kinh doanh và bán tài sản để trả nợ và phân phối phần còn lại cho cổ đông Doanh nghiệp trong góc phần tư III nhấn mạnh vào bên trong để cực đại hóa điểm mạnh. Doanh nghiệp có các lựa chọn chiến lược: tăng trưởng tập trung ( Cam kết với sản phẩm, thị trường hiện tại, tái đầu tư nguồn lực để củng cố điểm mạnh), phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đổi mới. 40 Doanh nghiệp trong góc phần tư IV cực đại hóa điểm mạnh bằng cách tập trung vào bên ngoài. Các chiến lược mà doanh nghiệp có thể theo đuổi là tích hợp theo hàng ngang (làm gia tăng nhanh khả năng đầu ra, gia tăng lợi thế cạnh tranh), đa dạng hóa đồng tâm, liên doanh.  Mô Hình Chùm Chiến Lược Chính Mô hình chùm chiến lược chính được xây dựng dựa trên hai biến là vị thế cạnh tranh và tăng trưởng thị trường. Mô hình chùm chiến lược chính được minh họa trong hình bên dưới: Mô hình chùm chiến lược chính Tăng trưởng thị trường nhanh 1. Tái thiết lập lại tăng 1. Tăng trưởng tập trung trưởng tập trung 2. Tích hợp theo hàng 2. Tích hợp theo hàng ngang ngang Vị thế Vị thế 3. Đa dạng hóa đồng tâm 3. Trừ bỏ cạnh 4. Bán tài sản cạnh I II tranh tranh IV III yếu mạnh 1. Cắt giảm 1. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa đồng tâm 2. Đa dạng hóa kết hợp 3. Đa dạng hóa kết hợp 3. Liên doanh 4. Bán tài sản 5. Trừ bỏ Tăng trưởng thị trường chậm Lecturer P.T. Hải 28/06/2013 4 7-44 4 Nếu công ty có vị thế cạnh tranh mạnh và tham gia trong ngành công nghiệp tăng trưởng nhanh thì chiến lược được chọn thuộc về góc phần tư I, gồm 3 chiến lược: tăng trưởng tập trung, tích hợp theo hàng ngang và đa dạng hóa đồng tâm. Doanh nghiệp có thể tiếp tục tập trung vào kinh doanh hiện tại (tăng trưởng tập trung ). Nếu doanh nghiệp có nguồn lực nhiều hơn yêu cầu cho chiến lược tăng trưởng tập trung thì nên tích hợp theo hàng dọc. Doanh nghiệp có thể đa dạng hóa đồng tâm để mở rộng dãy sản phẩm và làm giảm rủi ro do dãy sản phẩm/dịch vụ hẹp. Nếu công ty có vị thế cạnh tranh yếu và tham gia trong ngành công nghiệp tăng trưởng nhanh thì chiến lược được chọn thuộc về góc phần tư II, gồm 4 chiến lược: tái thiết lập lại tăng trưởng tập trung, tích hợp theo hang ngang, trừ bỏ và bán tài sản. Doanh nghiệp phải đánh giá lại chiến lược hiện tại một cách nghiêm ngặt, tại sao chiến lược không có hiệu lực, chiến lược này có thể cạnh tranh hiệu quả hay không. Tùy theo câu trả lời mà doanh nghiệp có lựa chọn chiến lược hợp lý. Doanh nghiệp nên ưu tiên xem xét chiến lược tăng trưởng tập trung. Nếu 41 doanh nghiệp thiếu thành phần cạnh tranh quan trọng hoặc tính kinh tế trong quy mô để đạt được hiệu suất chi phí cạnh tranh thì chọn chiến lược tích hợp theo chiều ngang. Nếu doanh nghiệp có nhiều sản phẩm, có thể loại trừ sự hao mòn nguồn lực và nâng cấp cho các hoạt động kinh doanh khác bằng cách chọn 1 trong 2 chiến lược: trừ bỏ hoặc bán tài sản. Nếu công ty có vị thế cạnh tranh yều và tham gia trong ngành công nghiệp tăng trưởng chậm thì chiến lược được chọn thuộc về góc phần tư III, gồm 5 chiến lược: