Giáo trình môn học Quản trị chiến lược

h mẽ tới năng lực của công ty trong việc thực hiện các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn và dài hạn của nó. Kinh nghiệm chung là tất cả những sự tham gia tài chính dài hạn và ít nhất một bộ phận của sự tham gia tài chính ngắn hạn phải phù hợp với những nguồn vốn dài hạn - nghĩa là vốn cổ đông hoặc nợ dài hạn - để tránh những vấn đề nghiêm trọng của vấn đề thiếu tiền theo thời gian. Nói cách khác sẽ là dại dột khi sử dụng những khoản vay ngắn hạn để tài trợ cho những khoản đầu tư dài hạn. Trong rất nhiều trường hợp chiến lược tài chính của công ty được xác định trên cơ sở chiến lược chung của công ty. Công ty thường mua lại một phần lớn cổ phần của nó để tránh khả năng bị thôn tính. Những việc mua lại này có thể đòi hỏi công ty cắt giảm ngân sách hoạt động, làm chậm lại các hoạt động nghiên cứu phát triển, trì hoãn các khoản đầu tư, và sắp xếp lại các khoản vay mượn. Tình huống này minh hoạ sự cần thiết của việc hiểu biết các thông tin và các hệ số tài chính trong bối cảnh của toàn công ty. • Giá của các nguồn vốn so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. • Năng lực cho việc gia tăng thêm vốn cho các hoạt động hiện tại cũng như cho sự tăng trưởng và thôn tính. • Các chỉ số luân chuyển so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. • Các chỉ số đòn bẩy so với chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. • Các chỉ số hoạt động so với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. • Các chỉ số năng lực lợi nhuận so với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. • Các chỉ số về mức tăng trưởng so với chuẩn mực của ngành và so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. • Những quan hệ với những người cho vay và với cổ đông. • Chính sách chia lãi cổ phần. • Sự thích hợp của vốn và nguồn vốn. Hình 4.6. Phân loại các nguồn lực tài chính của công ty Viêc phân tích các chỉ số tài chính cũng như được trình bày ở phần trên đóng vai trò bổ sung rất quan trọng trong quá trình phân tích nội bộ. Tuy nhiên, phân tích tài chính tự nó cũng có những hạn chế nhất định. Thứ nhất, các chỉ số tài chính được tính toán dựa trên những số liệu kế toán và hoạt động của công ty khác nhau về cách tính mức khấu hao, giá trị hàng tồn kho, chi phí nghiên cứu phát triển, tiền trợ cấp, liên doanh liên kết và thuế . Ngoài ra các yếu tố thay đổi theo mùa cũng có thể ảnh hưởng đến các chỉ số so sánh. Vì vậy, sự tuân thủ theo các chỉ số hỗn hợp của ngành cũng không có nghĩa là công ty hoạt động bình thường hay nó được quản lý tốt. Cũng tương tự như vậy, sự xa rời các chỉ số trung bình của ngành cũng không phải luôn luôn chỉ ra rằng công ty đang hoạt động thật tốt hay không tốt. Chẳng hạn, chỉ số quay vòng tồn kho cao có thể cho thấy khả năng quản lý hàng tồn kho hiệu quả, và tình hình vốn luân chuyển tốt nhưng cũng có thể 65 KILOBOOK.com cho thấy rằng công ty đang thiếu hàng dự trữ một cách nghiêm trọng và tình trạng vốn luân chuyển đang xấu. Điều quan trọng cần thấy rằng điều kiện tài chính của một công ty không chỉ phụ thuộc vào các chức năng tài chính, mà còn lệ thuộc vào nhiều yếu tố khác như: (1) quản lý, marketing, vận hành, nghiên cứu và phát triển, và các hệ thống thông tin; (2) hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà phân phối, các chủ nợ, khách hàng, và cổ đông; (3) các khuynh hướng kinh tế, xã hội, dân số, kỹ thuật, chính trị của chính phủ. Vì vậy, sự phân tích các chỉ số tài chính cũng như tất cả các công cụ phân tích khác cần phải được sử dụng một cách khôn khéo, sáng suốt. 2. Văn hoá tổ chức và lãnh đạo. Các nhà quản trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tổ chức trong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh. Văn hoá tổ chức có thể được xem như một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành các hoạt động kinh doanh. Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng quan trọng tới các mục tiêu chiến lược và các chính sách; nó cũng tạo ra hoặc ngăn cản việc thực hiện một chiến lược được chon. Chất lượng của lãnh đạo - những điều thực hiện bởi quản trị cao cấp - có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và tiến hoá của văn hoá tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của công ty. John Kotter, một chuyên gia lớn về lãnh đạo, xem lãnh đạo là năng lực trong việc tạo ra sự thay đổi rộng lớn trong toàn bộ tổ chức thông qua chia xẻ tầm nhìn với một số lượng lớn các cá nhân trong toàn bộ tổ chức (truyền tầm nhìn và tạo ra một tầm nhìn chung). Những giá trị và những niềm tin của người sáng lập hoặc của tổng giám đốc thường hình thành văn hoá cho tổ chức. Mặc dù văn hoá và lãnh đạo của tổ chức là những ảnh hưởng quan trọng tới việc thực hiện những nhiệm vụ của tổ chức, song nó rất khó lượng hoá, phân tích và hiểu được. Các dạng khác nhau của phong cách lãnh đạo và văn hoá sẽ phù hợp với các tổ chức và ngành khác nhau. • Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên của tổ chức. • Sự nhất quán của văn hoá của các bộ phận với nhau và với văn hoá của toàn bộ tổ chức. • Năng lực của văn hoá trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo và sự cởi mở đối với những ý tưởng mới. • Khả năng để thích ứng và tiến hoá nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi trường và chiến lược. • Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động Hình 4.7. Đánh giá văn hoá tổ chức và năng lực lãnh đạo 3. Tính hợp pháp và danh tiếng 66 KILOBOOK.com Chiến lược thị trường - sản phẩm của một công ty là những hoạt động cốt lõi hướng tới mục tiêu tạo vị thế của công ty trong ngành và nhằm đạt tới lợi nhuận kinh tế bền vững. Những chiến lược chính trị nhằm tăng cường tính hợp pháp và danh tiếng của công ty được hướng tới tạo ra tính hợp pháp và quan điểm cộng đồng có lợi. Trong nhiều thời điểm, công chúng có thể nhận thức rằng sản phẩm hoặc các hoạt động của công ty hoặc của ngành có thể gây tác hại cho môi trường hoặc cho người tiêu dùng. Điều này có thể dẫn tới những quy định pháp luật hoặc sự phản đối có ảnh hưởng tới sự tăng trưởng và tiềm năng lợi nhuận. Những ngành có sự suy giảm trong tính hợp pháp và danh tiếng bao gồm ngành năng lượng nguyên tử, ngành thuốc lá do kết quả của những kết luận nghiên cứu y tế bất lợi - những nghiên cứu này gắn nó với bệnh ung thư và các bệnh tật khác, và ngành dầu khí sau những thảm hoạ tràn dầu. Hầu hết các ngành khác cũng đều chịu ảnh hưởng của rất nhiều dạng kiểm soát xã hội khác nhau. Ví dụ tính hợp pháp của ngành công nghiệp ô tô bị ảnh hưởng tiêu cực bởi nhận thức cộng đồng rằng sản phẩm của nó là tiêu tốn nhiên liệu nhiều và sự kiểm soát ô nhiễm. Điều này dẫn tới những tiêu chuẩn pháp luật về kiểm soát chất thải và tiết kiệm nhiên liệu. Việc quảng cáo của công ty thường phản ánh những tiêu chuẩn đạo đức của nó. Các quảng cáo được chứng minh là sai hoặc lừa dối có thể có những hậu quả nghiêm trọng đến tính hợp pháp và danh tiếng của công ty. Rất nhiều công ty được nhận thức là có sự hợp pháp và danh tiếng xã hội - do nó cung cấp các dịch vụ quan trọng hoặc do nó là quan trọng trong bảo vệ an ninh quốc gia - sẽ có lợi từ những chính sách có lợi của chính phủ. Ví dụ ngành công nghiệp hàng không hoặc những ngành công nghiệp kỹ thuật cao như điện tử, công nghệ sinh học, thường xuyên nhận được những khoản tài trợ to lớn của chính phủ cho việc phát triển sản phẩm mới. Tầm quan trọng ngày càng tăng đối với công ty một cách đơn lẻ hoặc tập thể (thông qua các hiệp hội chuyên ngành) trong việc phát triển và duy trì danh tiếng tốt và nhận thức về tính hợp pháp với các nhân vật có liên quan chủ yếu. Vị thế của công ty trong sự liên quan tới tính hợp pháp và danh tiếng là khó hơn rất nhiều trong việc đánh giá so với phần lớn các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ. Tuy nhiện, những yếu tố được bao gồm trong Hình 4.8 có thể giúp đỡ trong việc đánh giá. • Tính hiệu quả trong việc thích ứng với những quy định luật pháp nghiêm ngặt (như nghĩa vụ pháp lý về sản phẩm, môi trường ...) • Quan hệ với những nhóm khách hàng tích cực. • Quan hệ với các phương tiện truyền thông. • Quan hệ với những người lập chính sách và với quan chức chính phủ. • Khả năng đạt tới các nguồn tài trợ và quỹ của chính phủ. • Độ lớn của rào cản thương mại. Hình 4.8. Đánh giá tính hợp pháp và danh tiếng của công ty 67 KILOBOOK.com Tóm tắt Chương 4: 1. Vị thế cạnh tranh là vị thế đã chiếm lĩnh được bởi phối thức của công ty trong một thị trường cụ thể so với các đối thủ cạnh tranh. Giá trị chiến lược của vị thế thị trường phụ thuộc không chỉ vào giá trị tương đối của chúng khi so sánh với vị thế của đối thủ cạnh tranh mà còn vào tính hấp dẫn của thị trường. 2. Xây dựng vị thế mạnh trong những thị trường hấp dẫn mà công ty phục vụ là nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng của chiến lược cấp công ty. 3. Lợi thế cạnh tranh là các đăc trưng vượt trội của công ty về phối thức hay nguồn lực khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. giá trị chiến lược của lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường được xác định bởi tầm quan trọng của các yếu tố thành công tương ứng. Tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực phụ thuộc vào tính khan hiếm, khả năng tạo giá trị khách hàng và tính bền vững của chúng. 4. Để có được lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường, công ty cần phải phấn đấu hoặc là có được chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là cần phải khác biệt hoá sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu khách hàng, hoặc là đạt được cả hai điều kiện này. 5. Chất lượng tốt hơn, hiệu suất và hiệu quả cao hơn, đổi mới hơn và sẵn sàng đáp ứng khách hàng là các yếu tố quan trọng xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 6. Năng lực phân biệt (distinctive competency) là điểm mạnh cho phép công ty có được chất lượng, hiệu quả, khả năng đổi mới và đáp ứng khách hàng tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Năng lực phân biệt của một tổ chức được xây dựng dựa trên hai yếu tố bổ trợ cho nhau là tài nguyên và khả năng. 7. Tài nguyên hàm chỉ các nguồn tài lực, vật lực, nhân lực và tổ chức của công ty. Khả năng hàm chỉ những kỹ năng của tổ chức trong việc khai thác sử dụng các nguồn tài nguyên một cách có hiệu quả. 8. Dây truyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt động của công ty được phân thành hai nhóm: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty bao gồm các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, và dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm, và cấu trúc hạ tầng của công ty. 9. Phát triển lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực là mục tiêu và nhiệm vụ chủ yếu của chiến lược cấp kinh doanh và cấp các bộ phận chức năng của công ty. Câu hỏi thảo luận và ôn tập Mục tiêu Số 1: Xác định những tiềm lực thành công của doanh nghiệp: vị thế thị trường, các lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực. 68 KILOBOOK.com 1. Giải thích ý nghĩa và tầm quan trọng chiến lược của các yếu tố thành công của doanh nghiệp. 2. Cho những ví dụ về phối thức thị trường của một số công ty lớn của Việt Nam và đánh giá những phối thức này. Mục tiêu Số 2: Phân tích mạnh - yếu liên quan những tiềm lực thành công của doanh nghiệp trong mối quan hệ so sánh với các đối thủ cạnh tranh. 3. Đánh giá các tiềm lực thành công và so sánh giữa 2 công ty cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. 4. Tìm hiểu ý nghĩa của phân tích mạnh - yếu. Mục tiêu Số 3: Tìm hiểu và đánh giá những nguồn lực và năng lực đặc thù của công ty. 5. Khi nào thì lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực có thể bền vững nhất? 6. Cho ví dụ và đánh giá tầm quan trọng chiến lược của các nguồn lực và năng lực đặc thù của công ty. 69 KILOBOOK.com Chương 5 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Mục tiêu học tập: - Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp. - Đánh giá các hoạt động kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ tiếp tục duy trì, thiết lập mới hoặc loại bỏ nếu có. - Xác định các vị thế cạnh tranh mục tiêu mà các hoạt động kinh doanh khác nhau sẽ phải đạt được trong các thị trường tương ứng. - Xác định và đánh giá các lựa chọn chiến lược và các phương thức cần thiết để duy trì hay mở rộng các hoạt động kinh doanh chiến lược. 70 KILOBOOK.com 5.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược 5.1.1. Định nghĩa hoạt động kinh doanh chiến lược Mục đích chính của chiến lược công ty xây dựng và duy trì các vị thế cạnh tranh. Tuy nhiên trước khi xác định các vị thế này, cần phải có một sự thoả thuận rõ ràng về thị trường, phối thức thị trường và các nguồn lực cần thiết. Sự liên kết giữa một bên là các vị thế cạnh tranh với bên kia là phối thức thị trường và các nguồn lực, được hình thành cùng với khái niệm về hoạt động kinh doanh chiến lược. Một hoạt động kinh doanh chiến lược là một cấu trúc gồm ba yếu tố cần nhận dạng là thị trường đặc thù, các phối thức thị trường và các nguồn lực cụ thể. Phối thức thị trường được hiểu theo nghĩa rộng không chỉ bao gồm các sản phẩm và dịch vụ trọng tâm mà cả các dịch vụ kèm theo, các điều kiện về giá và các yếu tố khác. Một phối thức bao gồm nhiều biện pháp khác nhau trong một phối thức tiếp thị. Cần hiểu rằng khi nhận dạng các hoạt động kinh doanh chiến lược thì không chỉ xem xét đến các khác biệt trong sản phẩm hay dịch vụ cơ bản mà còn xem xét việc sử dụng khác biệt hoá của các yếu tố khác trong phối thức tiếp thị. Việc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược là cơ sở để đánh giá và hoạch định các tiềm lực thành công ở cấp độ vị thế thị trường. Các hoạt động kinh doanh phải được xác định độc lập với cấu trúc tổ chức hiện có. Mặc dù có thể có trường hợp một hoạt động kinh doanh chiến lược sẽ tương ứng với một đơn vị tổ chức, nhưng quan trọng là phải hiểu rằng các hoạt động kinh doanh và các bộ phận tổ chức là những vấn đề hoàn toàn khác nhau. Việc xác định các hoạt động kinh doanh phải dựa trên thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực, trong khi cấu trúc công ty thường dựa trên các tiêu chí hoàn toàn khác. Tuy nhiên, việc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược và việc hình thành chiến lược công ty, dựa trên các hoạt động kinh doanh này, thường sẽ yêu cầu xem xét lại cấu trúc tổ chức. Cần lưu ý rằng không phải mọi hoạt động kinh doanh đều được xem là hoạt động kinh doanh chiến lược và đưa vào hoạch định chiến lược. Theo yêu cầu trong hoạch định chiến lược, chúng ta tập trung toàn bộ công ty và các bộ phận quan trọng của nó, tiếp theo các hoạt động kinh doanh chỉ được đưa vào quá trình hoạch định chiến lược nếu chúng quan trọng cho sự thành công. Nói chung, điều này có nghĩa là hoạt động kinh doanh phải có tiềm năng tạo ra một phần lợi nhuận đáng kể cho công ty. 5.1.2. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược Khi thiết lập các định hướng chiến lược cho một hoạt động kinh doanh cụ thể, quan trọng cần biết là có phải hiệu chỉnh chúng theo định hướng của bất kì hoạt động kinh doanh nào khác hay không. Ví dụ như, việc bán đi hay giải thể một hoạt động kinh doanh bị lỗ kéo dài không phải là vấn đề đơn giản nếu chúng sử dụng nguồn thiết bị chung với các hoạt động kinh doanh khác. Bởi vì chi phí sản xuất của các hoạt động còn lại sẽ phải chịu thêm phần chi phí của hoạt động bị dừng, làm ảnh hưởng đến lợi nhuận trước đó. Hoặc có thể cần điều chỉnh các chiến lược cạnh tranh của hai hoạt động kinh doanh có nhãn hiệu khác nhau trong cùng một thị trường sao cho giảm thiểu sự cạnh tranh giữa chúng với nhau. Để nhấn mạnh tầm quan trọng về sự phụ thuộc hay độc lập của các hoạt động kinh doanh, cần phân biệt hai loại hoạt động kinh doanh chiến lược : Đơn vị kinh doanh chiến lược và lĩnh vực kinh doanh chiến lược. 71 KILOBOOK.com Loại hoạt động kinh doanh có nhu cầu phối hợp nhiều với các hoạt động kinh doanh khác được gọi là đơn vị kinh doanh chiến lược. Các yếu tố để xác định các hoạt động kinh doanh bao gồm thị trường, phối thức thị trường và nguồn lực. Để thiết lập các đơn vị kinh doanh thì yếu tố thứ hai, phối thức thị trường có tầm quan trọng trên hết. Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường riêng. Trong htực tế, các đơn vị kinh doanh luôn có một cách định vị thị trường hay phối thức tiếp thị riêng. Nhưng yêu cầu phù hợp chiến lược không có nghĩa là mỗi nhóm sản phẩm với cách định vị thị trường hay phối thức tiếp thị riêng của nó sẽ thành sức mạnh của đơn vị kinh doanh chiến lược. Các đơn vị kinh doanh chiến lược tạo ra một phối thức thị trường độc lập. Mặt khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược có rất ít quyền tự trị về thị trường phục vụ và /hay nguồn lực. Vì lý do này, các đơn vị kinh doanh thường cần có các điều chỉnh so với các hoạt động kinh doanh khác: • Hai đơn vị kinh doanh hoạt động trong cùng một thị trường có thể gây thiệt hại lẫn nhau thông qua các hoạt động cạnh tranh của chúng. Trường hợp xấu nhất là chúng có thể xâm chiếm doanh thu lẫn nhau. Ở đây các chiến lược không được điều chỉnh qua lại sẽ có nguy cơ "bị cộng hưởng tiêu cực" mạnh về doanh thu. • Hai đơn vị kinh doanh sử dụng cùng loại nguồn lực thì phụ thuộc lẫn nhau, hoặc phụ thuộc về cấu trúc chi phí hoặc về chất lượng sản phẩm của chúng. Ví dụ, chúng chỉ có thể có các chuyên gia chất lượng cao bằng cách cùng chia sẻ các chi phí có liên quan. Ở đây, các chiến lược nếu không được điều chỉnh qua lại với nhau sẽ bị mất đi tính hiệp lực về chi phí hay chất lượng. Do đó, các đơn vị kinh doanh chiến lược tạo ra phối thức thị trường độc lập nhưng cần phải phối hợp với các hoạt động kinh doanh khác về thị trường hay / và nguồn lực. Ngược lại, lĩnh vực kinh doanh chiến lược được tự chủ ở mức độ lớn: các lĩnh vực kinh doanh chiến lược không phải chia sẻ hoặc thị trường hoặc nguồn lực với các hoạt động kinh doanh khác. Tuy nhiên, trên thực tế hiếm khi có sự tự chủ tuyệt đối. Do đó, tiêu chí độc lập không nên áp dụng quá nghiêm ngặt, đặc biệt là về nguồn lực. Vẫn có thể nói về các lĩnh vực kinh doanh chiến lược miễn là các lĩnh vực này được độc lập sử dụng nguồn lực phù hợp với các lợi thế cạnh tranh của chúng. Cũng có vài trường hợp công ty phải tái tổ chức sao cho các nguồn lực dùng chung được phân chia và các đơn vị kinh doanh được cân nhắc cẩn thận để chuyển thành các lĩnh vực kinh doanh. Điều này nên làm khi mà lợi ích của động lực làm việc hay sự thực hiện được kì vọng là có thể bù đắp cho những mất mát có thể về sự cộng hưởng hay chi phí phát sinh do việc phân chia nguồn lực. Loại xê dịch này thường không đuọc xem xét trong lúc xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược ban đầu, nhưng có thể xuất hiện sau đó trong quá trình thảo luận, đánh giá lựa chọn chiến lược . Cũng cần lưu ý là sự tự chủ chiến lược không được dụng để gợi ý sự độc lập về tài chính. ví dụ, một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể hi vọng ở sự tiếp sức tài chính ban đầu từ các hoạt động kinh doanh khác trong công ty.nói cách khác, chiến lược của công ty có thể yêu cầu một hoạt động kinh doanh chiến lược tạo ra một dòng tiền tự do dương để dùng đầu tư vào các hoạt động kinh doanh chiến lược khác của công ty. Sự tự chủ 72 KILOBOOK.com chiến lược luôn luôn vận hành trong các giới hạn tài chính vì các nguồn lực tài chính luôn hạn chế. Bây giờ chúng ta có thể trình bày các định nghĩa của hai loại hoạt động kinh doanh chiến lược. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược • Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty • Là hoạt động có thể được hoạch định độc lập • Có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia sẻ đáng kể nào về các thị trường hay/ và các nguồn lực với bất kì hoạt động kinh doanh nào khác trong công ty. Đơn vị kinh doanh chiến lược • Là một hoạt động kinh doanh có đóng góp quan trọng vào sự thành công của công ty • Có một phối thức thị trường độc lập riêng • Khi hoạch định, cần phải điều chỉnh chiến lược của nó với các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác trong công ty, vì chúng hoạt động trong cùng một thị trường hay/và chia sẻ các nguồn lực với nhau. Hình 5.1. Định nghĩa lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược Hình 5.2. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược 73 ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV ĐV Lĩnh vực Mức độ phụ thuộc qua lại yếu Mức độ phụ thuộc qua lại mạnh KILOBOOK.com Định nghĩa về các lĩnh vực kinh doanh chiến lược là các bộ phận tương đối độc lập trong công ty cho thấy rằng mức độ phụ thuộc lẫn nhau và tiềm năng cho sự hiệp lực giữa chúng là yếu. Do đó, lĩnh vực kinh doanh là một công ty trong công ty. Mặt khác, các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc thể hiện phối thức thị trường riêng biệt bên trong một lĩnh vực kinh doanh chiến lược, hoặc là một phối thức thị trường riêng biệt trong một công ty, trong trường hợp của một công ty nhỏ với sự phụ thuộc qua lại về thị trường hay/ và các nguồn lực chung, các đơn vị kinh doanh liên kết tương đối chặt với các đơn vị kinh doanh khác trong một lĩnh vực kinh doanh hay một công ty nhỏ. Điều này tạo ra tiềm năng cho việc hiệp lực cần phải được khám phá và khai thác. Hình 5.3. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược Nguồn: Kuhn and Grunig (2004) 74 Phân chia công ty thành các lĩnh vực kinh doanh Phân chia công ty thành các đơn vị kinh doanh Phân chia lĩnh vực kinh doanh thành các đơn vị kinh doanh Không phù hợp Phù hợp Không phù hợp Phù hợp Không phù hợp Phù hợp Nhóm 1 - Cửa hàng bán lẻ địa phương - Toà soạn báo trong vùng Nhóm 2 Nhóm 2a Công ty sản xuất thực phẩm đóng hộp với nhãn hiệu riêng và cũng bán cho hệ thống bán lẻ nước ngoài theo nhãn của riêng họ. Nhóm 2b Nhà sản xuât dụng cụ trượt tuyết có 2 công ty, mỗi công ty có nhà máy và thương hiệu riêng. Nhóm 2c Nhà lắp ráp đồng hồ nhỏ có một dây chuyền lắp ráp và các nhãn hiệu khác nhau Nhóm 3 (Ít gặp trong thực tế) Công ty có cần cẩu di động và xe tải để vận chuyển các chất nguy hiểm Nhóm 4 - Tập đoàn hoá chất đa quốc gia - Công ty sản xuất thực phẩm đa dạng hoá KILOBOOK.com Hình 5.2 trình bày các mức độ tự chủ khác nhau của các lĩnh vực kinh doanh và các đơn vị kinh doanh của một công ty có ba lĩnh vực kinh doanh chiến lược, hai trong ba lĩnh vực đó lại được chia nhỏ thành những đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau. 5.1.3. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược Chúng ta có thể nhận dạng 4 nhóm khác nhau đối với các lĩnh vực và đơn vị kinh doanh chiến lược. Ba trong bốn trường hợp chúng ta có thể tìm thấy nhiều ví dụ trong thực tế, trong khi trường hợp còn lại là hiếm và được nêu ở đây cho đầy đủ. Nhóm1 đại diện cho công ty không thể chia nhỏ thành các lĩnh vực hay đơn vị kinh doanh. Loại công ty này hoạt động trong một thị trường duy nhất với một phối thức tiếp thị thống nhất và một nhóm sản phẩm duy nhất. Ví dụ như các cửa hàng nhỏ bán quần áo thời trang hay văn phòng phẩm. Các công ty quy mô vừa nằm trong loại này có thể là công ty của những người làm đồ gỗ hoạt động chỉ trong một vùng hay toà soạn báo địa phương. Một số công ty chuyên biệt lớn như Benneton hay Coca-cola cũng thuộc về loại này trong những năm đầu phát triển. Nhóm 2 bao gồm các công ty chỉ có một lĩnh vực kinh doanh, nhưng lĩnh vực kinh doanh này có thể chia thành một số đơn vị kinh doanh. Nhóm này có ba loại nhỏ, rất phổ biến trong thế giới kinh doanh ngày nay: • Trong nhóm 2A, các đơn vị kinh doanh bán các sản phẩm của họ một cách độc lập nhưng sử dụng chung nguồn lực. Ví dụ, một nhà sản xuất thực phẩm đồ hộp có thể bán sản phẩm với nhãn hiệu riêng của họ qua các cửa hàng bán lẻ độc lập, cùng lúc với việc hợp tác với một hệ thống bán lẻ lớn ở nước ngoài và cung cấp cho họ những sản phẩm sẽ được bán dưới tên nhãn riêng hoặc như những sản phẩm không nhãn hiệu. • Nhóm 2B Đại diện cho trường hợp ngược lại. Các đơn vị kinh doanh khác nhau có các nguồn lực độc lập, nhưng công tác tiếp thị phải được phối hợp chặt chẽ. Ví dụ cho trường hợp này là một khi một nhà sản xuất dụng cụ trượt tuyết mua đứt một đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn nhưng vẫn tiếp tục sản xuất và bán sản phẩm của nó một cách độc lập. Để giới hạn cạnh tranh giữa hai công ty phải phối hợp hoạt động tiếp thị của chúng. • Nhóm 2C là sự kết hợp của hai nhóm đầu. Có sự hiệp lực cả trong tiếp thị cũng như nguồn lực. Ví dụ, trong ngành sản xuất đồng hồ Thuỵ Sĩ có một nhà lắp ráp nhỏ tạo ra các kiểu đồng hồ khác nhau với các phương tiện sản xuất và chúng được tiếp thị dưới nhiều nhãn hiệu khác nhau. Trong trường hợp này phải có sự phối hợp trong sản xuất và định vị thị trường giữa các đơn vị kinh doa