Giáo trình Quản lý chất lượng

khả năng thực hiện những hành động đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nhà quản trị cần hiểu sự biến động ảnh hưởng đến quá trình của mình như thế nào và thực hiện những bước cần thiết để giảm sự biến động. Kiểm tra chỉ nên được sử dụng như một công cụ thu thập thông tin. Những quyết định về giá: quyết định mua sắm theo truyền thống tập trung vào giá, không phải vào chất lượng. Chi phí nguyên vật liệu và chi tiết mua ngoài thấp có thể làm phát sinh nhiều chi phí ở giai đoạn sau và chi phí có thể vượt xa phần tiết kiệm được từ việc mua với giá rẻ. Bộ phận mua sắm là nhà cung cấp cho bộ phận sản xuất và do vậy bộ phận mua sắm phải hiểu vai trò mới này. Bản thân nhà cung cấp cũng là một bộ phận của toàn hệ thống. Deming cho rằng nên thiết lập quan hệ dài hạn với một số nhà cung cấp, điều đó dẫn đến sự trung thành và cơ hội cải tiến. Nhà quản trị thường quan hệ với nhiều nhà cung cấp để hạn chế rủi ro nhưng họ đã mất chi phí ẩn cho việc tăng các cuộc viếng thăm nhà cung cấp, mất chiết khấu giảm giá, tăng chi phí thiết đặt và kết quả làm tăng chi phí đơn vị sản phẩm, mức tồn kho và chi phí quản lý cao. Quan trọng hơn sử dụng nhiều nhà cung cấp sẽ làm tăng sự biến động trong đầu vào, và do đó làm tăng sự biến động trong đầu ra cuối cùng. Cải tiến liên tục: Quản trị phương Tây tập trung vào những cải tiến trên diện rộng, những đổi mới đắt đỏ như robot và hệ thống sản xuất kết hợp với máy tính. Tuy nhiên, sự thành công của sản xuất chế tạo Nhật dựa vào cải tiến nhỏ, liên tục, và những cải tiến được phát triển trong thiết kế và sản xuất. Kết quả của cải tiến thiết kế xuất phát từ việc thông hiểu nhu cầu khách hàng và từ nghiên cứu thị trường liên tục và từ những nguồn thông tin phản hồi khác. Cải tiến sản xuất được thực hiện bằng việc giảm nguyên nhân của sự sai hỏng để thiết đặc sự ổn định và quy trình sản xuất có khả năng tiên đoán trước. Phương pháp thống kê cung cấp một giải pháp để thực hiện điều đó. Cải tiến nên đi xa hơn lĩnh vực sản xuất, từ vận chuyển, kỹ thuật, bảo dưỡng, bán hàng, dịch vụ và quản lý – tất cả mọi phương diện trong tổ chức. Đào tạo: nhân viên cần có và thông hiểu những công cụ để làm việc tốt và nhà quản trị có trách nhiệm cung cấp những điều đó để thêm những kỹ năng đặc biệt. Tất cả nhân viên nên được đào tạo những công cụ thống kê để giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục. Đào tạo không chỉ cải tiến chất lượng và năng suất, mà còn nắm bắt tinh thần của nhân viên bằng việc cho họ thấy rằng công ty tận tình giúp đỡ họ và đang đầu tư cho tương lai. Deming nói rằng tại Nhật một nhà quản trị phải thâm nhập vào nhà máy từ 4 đến 12 năm và những hoạt động khác để học về những vấn đề của sản xuất. Lãnh đạo: công việc của nhà quản trị là lãnh đạo và hướng dẫn, không phải là kiểm tra và chỉ huy. Lãnh đạo có thể giúp hạn chế sự sợ hãi và kích thích làm việc nhóm. Xóa bỏ sự sợ hãi và đổi mới: Sự sợ hãi trong công việc bộc lộ theo nhiều cách: sự trả thù, sự thất bại, sự không biết, sự thay đổi. Nhiều công nhân sợ bị phạt hay không đạt hạn ngạch và những vấn đề của hệ thống mà họ kiểm soát. Nhà quản trị cạnh tranh chống lại người khác để bảo vệ công việc của mình và để đạt được mức hiệu quả cao hơn. Sự sợ hãi tạo ra những kích thích trong ngắn hạn, tư duy ích kỷ nhưng nó không cải tiến được lợi ích của tất cả mọi người trong dài hạn. Đánh giá một cách lạc quan nỗ lực của nhóm: Rào cản giữa các cá nhân hay bộ phận gây ra tình trạng chất lượng kém vì “ khách hàng” không nhận được cái họ cần từ “nhà cung cấp”. Điều đó thường là kết quả của cạnh tranh nội bộ. Làm việc nhóm giúp phá vỡ những rào cản về quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng. Mục tiêu nên là đáp ứng nhu cầu khách hàng và cải tiến quá trình. Làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Hạn chế sự cổ vũ hô hào Hạn chế định mức và quản trị theo mục tiêu: hạn ngạch có hiệu quả trong ngắn hạn và không khuyến khích cải tiến trong dài hạn, đặc biệt nếu phần thưởng hay sự đánh giá hiệu quả được thúc đẩy để thực hiện hạn ngạch. Công nhân có thể cắt giảm chất lượng để chạy theo mục tiêu hạn ngạch. Nếu đáp ứng hạn ngạch, họ có thể không nỗ lực để tạo ra chất lượng hay cải tiến chất lượng liên tục. Thực hiện quản lý theo mục tiêu mà không có các phương pháp để thực hiện những mục tiêu đó thì việc quản lý sẽ là vô nghĩa. Hơn nữa, sự biến động trong hệ thống từ năm này sang năm khác, hay việc so sánh từ quý này sang quý khác ít có ý nghĩa. Xóa bỏ rào cản: Deming cho rằng một trong những rào cản lớn nhất đối với lòng tự trọng về tay nghề của người lao động là việc đánh giá thành tích. Đánh giá thành tích đã phá hủy làm việc nhóm do đó thúc đẩy cạnh tranh giữa các nhân viên đối với nguồn lực bị giới hạn; nuôi dưỡng sự tầm thường do phát triển những mục tiêu tập trung vào số lượng và vào những thứ mà ông chủ muốn; tập trung vào kết quả ngắn hạn mà không can đảm trước sự mạo hiểm và không tập trung vào phục vụ khách hàng. Khuyến khích giáo dục đào tạo Hành động 2. Triết lý của Juran: Quan điểm của Juran tập trung vào ba phương diện của chất lượng được gọi là bộ ba chất lượng Quality Trilogy: Hoạch định chất lượng; kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng. Triết lý của Crosby: Nền tảng triết lý chất lượng của Crosby được tập hợp trong cái gọi là sự thực của quản lý chất lượng và những yếu tố căn bản của cải tiến. Những kết luận của Crosby về quản lý chất lượng gồm: Chất lượng là hiệu quả của việc thực hiện, không phải của sự tao nhã. Không có những thứ như là một vấn đề chất lượng Không có khái niệm tính kinh tế của chất lượng. Crosby cho rằng “ tính kinh tế của chất lượng” là không có ý nghĩa. Chất lượng là thứ cho không. Chi phí bằng tiền là tất cả những hoạt động liên quan đến việc không làm đúng như từ đầu. Chi phí chất lượng là một đo lường hiệu quả. Tiêu chuẩn hiệu quả là không sai hỏng. Không sai hỏng không phải là một chương trình thúc đẩy mà không sai hỏng là một tiêu chuẩn hiệu quả. ZD nghĩa là làm đúng ngay từ đầu, tập trung vào phòng ngừa sai hỏng hơn là tìm kiếm sai hỏng. Kết luận: Triết lý của Deming, Juran và Crosby đã cung cấp những nguyên lý nền tảng cho TQ. Các tổ chức kinh doanh có rất nhiều khác biệt nên khó có một triết lý chung có thể áp dụng cho mọi tổ chức. Nhà lãnh đạo của công ty phải thông hiểu những điểm giống và khác nhau giữa ba triết lý để hình thành một phương pháp phù hợp với văn hóa của họ. CHƯƠNG II NHỮNG CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN VÀ TƯ DUY THỐNG KÊ Triển khai chức năng chất lượng (QFD): 1. Giới thiệu: - Thiết kế và phát triển sản phẩm mới đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường, tạo ưu thế đối với đối thủ cạnh tranh và là nền tảng của sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. - Triển khai chức năng chất lượng là phương pháp phát triển sản phẩm dựa trên các mong muốn của khách hàng, điều kiện thị trường cũng như khả năng thu lời của sản phẩm. Giáo sư Yoji Akao đã giới thiệu các nguyên tắc QFD từ đầu những năm 1970 và từ những năm 1980 phương pháp này ngày càng được sử dụng rộng rãi. - “Ngôi nhà chất lượng” được sử dụng như một công cụ nhằm chuyển tải các mong muốn của khách hàng thành các yêu cầu kỹ thuật sản phẩm cụ thể, đo được. Dựa trên các dữ liệu trong ngôi nhà chất lượng các doanh nghiệp có thể lựa chọn công nghệ phù hợp, xây dựng các kế hoạch kiểm soát chất lượng, bảo trì, đào tạo thích hợp. Khái niệm: QFD là một công cụ hoạch định và truyền đạt thông tin giúp phát triển và sản xuất sản phẩm. QFD là quá trình nắm bắt yêu cầu của khách hàng (What) và chuyển đổi nó thành những đặc tính kỹ thuật (How) ở mọi giai đoạn thiết kế và chế tạo nhằm mang lại cho khách hàng những gì mà họ mong muốn. Nói cách khác, QFD nhằm liên kết giữa yêu cầu của khách hàng với các đặc tính kỹ thuật trong thiết kế sản phẩm, chuyển đổi tiếng nói của khách hàng thành ngôn ngữ của nhà kỹ thuật. Triển khai chức năng chất lượng là một phương pháp được sử dụng để đảm bảo nhu cầu của khách hàng được đáp ứng thông qua thiết kế và sản xuất. QFD giúp dịch chuyển những nhu cầu của khách hàng thành những đặc tính kỹ thuật phù hợp trong từng giai đoạn của quá trình phát triển và sản xuất sản phẩm. QFD vừa là một triết lý vừa là một tập hợp những công cụ hoạch định và truyền thông. Những công cụ này tập trung vào việc liên kết nhu cầu của khách hàng với thiết kế sản xuất và marketing. Đặc tính kỹ thuật là sự biên dịch tiếng nói của khách hàng thành ngôn ngữ kỹ thuật. Đó là cách thức để đáp ứng những thuộc tính của khách hàng. Ví dụ, vào mùa hè rất nhiều người muốn ăn kem nhưng họ không muốn bị tăng cân. Từ tiếng nói của khách hàng “ không muốn tăng cân” nhà sản xuất phải chuyển đổi thành những đặc tính kỹ thuật về thành phần các chất dinh dưỡng để đảm bảo khách hàng không tăng cân. Mong muốn của khách hàng được gọi là tiếng nói của khách hàng là tập hợp những nhu cầu bao gồm tất cả sự hài lòng, sự ưa thích cũng như sự không hài lòng mà khách hàng muốn từ một sản phẩm. Như vậy: QFD là một công cụ hoạch định và truyền đạt thông tin giúp cấu trúc việc phát triển sản phẩm bằng cách chuyển đổi từ mong muốn (tiếng nói) của khách hàng thành những đặc tính kỹ thuật cần đạt được trong mỗi giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm và sản xuất (tiếng nói của tổ chức). 3. Tác dụng: - Giảm thiểu các rủi ro trong quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm mới. - Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng, tăng lợi nhuận và mở rộng thị phần thông qua việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới dựa trên mong muốn của khách hàng. - Rút ngắn thời gian hoàn tất sản phẩm mới, tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Giảm thiểu số lần sửa chữa trong quá trình thiết kế thông qua việc xác định đầy đủ và hiểu rõ các yêu cầu của khách hàng. - Nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm, nâng cao sự phối hợp giữa các phòng ban như bán hàng, thiết kế, công nghệ, kiểm soát chất lượng, sản xuất. 4. Các bước cơ bản để thực hiện QFD: QFD sử dụng nhiều ma trận để liên kết các yếu tố đầu vào và đầu ra của các giai đoạn phát triển khác nhau. Hiện nay có khoảng hơn 20 ma trận đã được thiết lập nhằm theo dõi, điều khiển mọi hoạt động thiết kế và ngày càng có nhiều ma trận mới được bổ sung. Trong đó ma trận “ngôi nhà chất lượng” là được sử dụng phổ biến nhất hiện nay. “Ngôi nhà chất lượng” được sử dụng để trình bày rõ nhu cầu, mong đợi của khách hàng và các đặc tính kỹ thuật để thỏa mãn chúng, gồm 6 nội dung chính: Lắng nghe tiếng nói của khách hàng: Trong giai đoạn này tổ chức phải xác định khách hàng của mình là ai, yêu cầu chính của khách hàng là gì? Liệt kê các yêu cầu của khách hàng theo ngôn từ của họ, không được cố gắng sửa đổi hay diễn giải chúng. Thể hiện các yêu cầu này ở phần bên trái của ngôi nhà chất lượng (ô số 1). Phân loại các yêu cầu của khách hàng, xác định tầm quan trọng (trọng số) của các yêu cầu chất lượng theo quan điểm của khách hàng và ghi vào cột bên phải. Các yêu cầu của khách hàng có thể dài dòng nên chúng ta có thể gộp chúng lại thành nhóm (ví dụ: tốt, dễ sử dụng, an toàn…). Đánh giá tính cạnh tranh: Bên phải ngôi nhà (ô số 2) thể hiện sự đánh giá của khách hàng về mức độ đáp ứng của tổ chức và của các đối thủ cạnh tranh đối với từng yêu cầu của khách hàng. Thông tin này cho thấy khả năng cạnh tranh của tổ chức so với các đối thủ, đồng thời giúp tổ chức xác định yêu cầu nào của khách hàng sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh mà tổ chức cần theo đuổi. Thang đo 5 cấp độ thường được sử dụng để đánh giá tính cạnh tranh. Trong giai đoạn này, tổ chức sẽ thiết lập các mức mục tiêu đối với từng yêu cầu của khách hàng nhằm định hướng cho quá trình lựa chọn thiết kế ở giai đoạn sau. Lựa chọn đặc tính kỹ thuật: Nhóm QFD đưa ra danh sách các đặc tính kỹ thuật quyết định sự đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và ghi những đặc tính này vào phần mái nhà (ô số 3). Cần lưu ý là những đặc tính kỹ thuật này phải định lượng được và có ảnh hưởng trực tiếp đến sự cảm nhận của khách hàng. Xây dựng ma trận quan hệ: Xác định quan hệ tương quan giữa từng yêu cầu của khách hàng với từng đặc tính kỹ thuật. Đánh giá cường độ của từng mối quan hệ này và ghi vào ô số 4. Thang đo thường được sử dụng là 1, 3, 9 hoặc dùng các ký hiệu, đôi khi thang đo 1, 3, 5 cũng được dùng. Ký hiệu thường sử dụng : Quan hệ thuận cao : ghi số 9 hoặc ghi ký hiệu ʘ Quan hệ thuận trung bình : ghi số 3 hoặc ghi ký hiệu Ο Quan hệ thuận yếu : ghi số 1 hoặc ghi ký hiệu Δ Không có quan hệ : ghi số 0 hoặc ghi ký hiệu # ( hoặc để trống). Quan hệ nghịch cao : ghi số -9 hoặc ghi ký hiệu Ӿ Quan hệ nghịch trung bình : ghi số -3 hoặc ghi ký hiệu X Quan hệ nghịch yếu : ghi số -1 hoặc ghi ký hiệu □ Xác định mối quan hệ tương tác giữa từng cặp đặc tính kỹ thuật : Phần ma trận mái nhà (ô số 5) là nơi thể hiện rõ những mối quan hệ tương tác giữa từng cặp đặc tính kỹ thuật . Mối tương quan này có thể là thuận (+) nghĩa là gia tăng đặc tính kỹ thuật này sẽ tác động tích cực đến đặc tính kỹ thuật kia hoặc nghịch (-) nghĩa là gia tăng đặc tính kỹ thuật này sẽ gây bất lợi cho việc đạt đặc tính kỹ thuật kia. Thiết lập giá trị mục tiêu của các đặc tính kỹ thuật : Giai đoạn này bao gồm 3 nội dung như sau: Đánh giá kỹ thuật : Nhóm tiến hành chọn đơn vị đo phù hợp cho từng đặc tính kỹ thuật, sau đó đo lường giá trị các đặc tính kỹ thuật của tổ chức và của các đối thủ cạnh tranh, ghi giá trị này vào ô số 6. Những kết quả đánh giá kỹ thuật phải phù hợp với kết quả nhận thức của khách hàng ở ô số 2. Xác định mức độ quan trọng của mỗi đặc tính kỹ thuật : Mức độ quan trọng của mỗi đặc tính kỹ thuật được tính bằng cách lấy giá trị cường độ quan hệ của đặc tính kỹ thuật đang xem xét với một yêu cầu của khách hàng (ô số 4) nhân với trọng số của yêu cầu đó, sau đó tính tổng theo cột dọc và ghi kết quả vào ô số 6. Kết quả tính toán này giúp nhóm QFD thiết lập thứ tự ưu tiên các đặc tính kỹ thuật, chọn ra những đặc tính kỹ thuật đáp ứng hiệu quả nhất các yêu cầu của khách hàng trong điều kiện của tổ chức. Cần lưu ý là khi xác định chiến lược kinh doanh của tổ chức, yếu tố trọng số sử dụng để tính toán mức độ quan trọng của mỗi đặc tính kỹ thuật là trọng số chung (đã được quy đổi) của từng yêu cầu. Trọng số chung = Trọng số x Điểm bán chiến lược x Tỷ lệ cải tiến Trong đó : + Điểm bán chiến lược thay đổi tùy thuộc quan điểm của tổ chức về tầm quan trọng của yêu cầu đó. Thông thường, điểm bán chiến lược được quy định như sau : Điểm bán chiến lược quan trọng : 1,5 Điểm bán chiến lược thường : 1,2 Không phải điểm bán chiến lược : 1,0 + Tỷ lệ cải tiến được tính bằng tỷ số giữa mức yêu cầu ( mục tiêu- đã được xác định ở bước 2) và mức đáp ứng hiện tại của tổ chức đối với từng yêu cầu của khách hàng. Thiết lập mục tiêu cho từng đặc tính kỹ thuật : Trong bước này nhóm QFD phải xác định giá trị mục tiêu cho từng đặc tính kỹ thuật ở lần thiết kế mới, chi phí để thực hiện, độ khó kỹ thuật (tính khả thi về mặt kỹ thuật). Thường dùng thang đo 3 cấp (1, 3, 5) hoặc 5 cấp (từ 1 đến 5). Công nghệ sẵn có : 1 điểm Công nghệ sẵn có nhưng cần cải tiến một ít : 3 điểm Rất khó thực hiện : 5 điểm Triển khai : Các đặc tính kỹ thuật và mục tiêu đã xác định từ ngôi nhà chất lượng sẽ trở thành đầu vào cho ma trận tiếp theo – ma trận các đặc tính bộ phận. Sản phẩm được phân tích thành các đặc tính kỹ thuật của bộ phận. Những tiêu chuẩn của các đặc tính này được xác định từ những tiêu chuẩn, mục tiêu được đề ra cho các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. Quá trình này cung cấp mối liên kết từ yêu cầu của khách hàng đến mỗi giai đoạn phát triển của sản phẩm. I Các đặc tính kỹ thuật Yêu cầu của khách hàng Các đặc tính kỹ thuật II Các đặc tính kỹ thuật của từng bộ phận III IV Các đặc tính kỹ thuật của từng bộ phận Các đặc tính kỹ thuật của quá trình Các yêu cầu sản xuất Các đặc tính kỹ thuật của quá trình Ngôi nhà chất lượng Hoạch định bộ phận Hoạch định quá trình Hoạch định sản xuất II. Bảy công cụ mới về quản lý và hoạch định – N7 (Seven New Management and Planning Tools): Biểu đồ tương đồng: Khái niệm: Biểu đồ tương đồng được xây dựng dựa trên phương pháp phát huy sáng kiến do Kawakita Jiro phát minh vào những năm 1960 nên còn được gọi là phương pháp KJ. Biểu đồ tương đồng là một phần của quá trình sáng tạo, thường được sử dụng cho các vấn đề thuộc các lĩnh vực đang ít được hiểu biết, ít kinh nghiệm, hoặc sẽ diễn ra trong tương lai. Đây là một kỹ thuật được dùng để làm nảy sinh những ý kiến, sắp xếp chúng thành nhóm trên cơ sở mối quan hệ cảm tính giữa các dữ liệu để sau này có thể sử dụng những công cụ chặt chẽ hơn về mặt logic để xử lý chúng. Tác dụng: Biểu đồ tương đồng giúp tổ chức phát hiện vấn đề bằng cách thu thập các dữ liệu bằng lời và sắp xếp chúng thành từng nhóm tương đồng, trình bày rõ ràng các vấn đề bằng cách tóm tắt dữ liệu mô tả và phân loại cấu trúc của vấn đề, tạo sự nhất trí, tăng cường tinh thần hợp tác làm việc theo nhóm và giúp các thành viên hiểu rõ tình trạng chung. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ tương đồng: Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết Bước 2: Chuẩn bị thẻ dữ liệu (viết ra những ý kiến đã suy nghĩ) Thu thập những dữ liệu mô tả chủ đề dưới những khía cạnh khác nhau và viết ra thẻ. Mỗi thẻ bao gồm một dữ liệu mô tả, thông thường số thẻ tối đa là 100. Bước 3: Lập thẻ tương đồng Bước 4: Lập thẻ tương đồng mới Thực hiện lại bước 3. Tiếp tục quy trình này cho đến khi có ít hơn hoặc bằng 5 nhóm thẻ. Sắp xếp các thẻ tương đồng mới vừa lập, vẽ mũi tên để chỉ mối quan hệ giữa các thẻ. Ghi lại tên của các thành viên tham gia, ngày và địa điểm họp. Biểu đồ quan hệ: Khái niệm: Biểu đồ quan hệ là một công cụ dùng để ghép nhóm và phân tuyển các ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề theo mối quan hệ logic của chúng nhằm làm sáng tỏ các mối quan hệ giữa từng cặp nguyên nhân và kết quả hoặc giữa mục tiêu và chiến lược trong tình huống phức tạp có nhiều yếu tố liên quan lẫn nhau. Biểu đồ quan hệ giúp ta giải quyết các vấn đề phức tạp bằng cách tháo gỡ mối liên kết logic giữa các yếu tố. Tác dụng: Giống như biểu đồ tương đồng, biểu đồ quan hệ làm nổi rõ những ý kiến và mối quan hệ trước đây chưa từng dự kiến, đồng thời giúp chúng ta dễ dàng có được sự nhất trí của các thành viên trong nhóm. Vì vậy phương pháp này giúp ta: Phát hiện những nguyên nhân có thể có. Khi vấn đề chịu ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân đan xen phức tạp, sử dụng biểu đồ quan hệ ta có thể xác định những nguyên nhân dẫn đến sự cố cần được điều tra và mối quan hệ giữa chúng. Ví dụ: Điều tra nguyên nhân lợi nhuận bị sụt giảm. Làm rõ cấu trúc của vấn đề, giúp ta nắm được bối cảnh chung. Ví dụ: Sử dụng biểu đồ quan hệ để trả lời câu hỏi: “Thế nào là một thương hiệu mạnh?”, “Năng lực động là gì?” Triển khai biện pháp Tác dụng này thể hiện rõ rệt trong trường hợp một phương pháp riêng lẻ có thể đạt được 2 mục đích trở lên. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ quan hệ: Phương pháp lập biểu đồ quan hệ để điều tra nguyên nhân: Bước 1: Xác định vấn đề Vấn đề nên trình bày dưới dạng chỉ ra kết quả mong muốn nhưng chưa đạt được Ghi nội dung đó vào một thẻ và đặt thẻ vào vị trí trung tâm của tờ giấy, khoanh vòng tròn kép xung quanh thẻ. Bước 2: Chuẩn bị thẻ nguyên nhân. Các thành viên của nhóm tiến hành thảo luận vấn đề, tập trung suy nghĩ tìm kiếm nguyên nhân gây ra vấn đề, ghi mỗi ý kiến lên một tấm thẻ khác nhau, gọi là thẻ nguyên nhân. Số lượng thẻ chuẩn bị ban đầu thường không vượt quá 30 thẻ. Bước 3: Ghép nhóm và đặt các thẻ nguyên nhân xung quanh thẻ vấn đề. Sau khi chuẩn bị xong thẻ nguyên nhân, nhóm cần tìm mối quan hệ có thể có giữa các thẻ, nhóm các thẻ có nội dung tương tự, đặt các thẻ vào vị trí xung quanh thẻ vấn đề. Thẻ có quan hệ gần nhất với vấn đề sẽ được đặt gần thẻ vấn đề nhất. Sau đó dùng đường mũi tên chỉ rõ mối quan hệ giữa các thẻ. Bước 4: Chỉ ra nguyên nhân quan trọng Điều tra mối quan hệ nhân quả giữa các nguyên nhân. Chỉ ra những nguyên nhân quan trọng có ảnh hưởng lớn và lâu dài đến vấn đề. Đánh dấu những nguyên nhân này bằng hình chữ nhật kép. Bước 5: Đưa những nguyên nhân then chốt vào một biểu đồ cây để tiếp tục phân tích. d. Ví dụ: Biểu đồ quan hệ thể hiện lý do sinh viên ít sử dụng thư viện. Người mượn không biết cách trả sách như thế nào Các quy định viết không tốt Các sách cần thiết hiếm khi có sẵn Thư viện không mở cửa Người mượn không biết thư viện có những sách gì Tại sao sinh viên ít sử dụng thư viện Thư viện thường xuyên bị mượn làm phòng họp Tổ chức họp quá nhiều Hình : Biểu đồ quan hệ Biểu đồ cây (Tree Diagram): Khái niệm: Biểu đồ cây là một dạng biểu đồ thể hiện một cách hệ thống các hoạt động cần thực hiện để đạt được mục tiêu mong muốn (loại biểu đồ xây dựng chiến lược), hoặc thể hiện mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố cấu hình của nó (loại biểu đồ phát triển thành phần). Các ý kiến phát sinh từ tấn công não được vẽ thành biểu đồ nhân quả hoặc được tập hợp lại thành biểu đồ quan hệ có thể được biến đổi thành biểu đồ cây để chỉ các mắt xích liên tiếp và logic. Tác dụng: Biểu đồ cây được sử dụng trong việc tìm kiếm các chiến lược tối ưu để đạt được mục tiêu, xác định phương pháp cụ thể và đường lối để giải quyết vấn đề; phân tích các chức năng, các thành phần của đối tượng thành biện pháp hướng vào mục tiêu liên quan. Ngoài ra, biểu đồ cây còn được sử dụng để trình bày vấn đề một cách rõ ràng, có tính thuyết phục cao. Trường hợp vấn đề có quá nhiều nguyên nhân, việc thể hiện biểu đồ nhân quả theo dạng biểu đồ cây sẽ rất hữu ích. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ cây: Bước 1: Công bố rõ ràng và đơn giản đề tài sẽ nghiên cứu dưới dạng một mục tiêu chính cụ thể. Bước 2: Xác định các hạng mục chính biện pháp cấp 1 để thể hiện mục tiêu. Bước 3: Thiết lập biểu đồ bằng việc đặt chủ đề trong một ô bên trái. Bên dưới ghi rõ những trở ngại có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu. Phân nhánh hạng mục chính ở bên phải. Bước 4: Đối với những hạng mục chính, xác định các yếu tố tạo thành/biện pháp cấp 2 và các yếu tố con/biện pháp cấp 3, cấp 4… Xem mỗi hạng mục chính như một mục tiêu và tiếp tục tìm các biện pháp để đạt mục tiêu này-biện pháp cấp 2. Tiếp tục mở rộng biểu đồ đến cấp 3, cấp 4… Bước 5: Phân nhánh về bên phải các yếu tố chính và các yếu tố con tạo thành cho mỗi hạng mục chính. Bước 6: Xem xét lại biểu đồ theo cả hai phía từ mục tiêu tới biện pháp và từ biện pháp tới mục tiêu để đảm bảo không có lỗ hổng trong tiến trình. Ví dụ: Ví dụ về việc thiết lập hệ thống chi phí chất lượng. Chi phí hoạch định Chi phí thiết bị Chi phí phòng ngừa Chi phí kiểm soát CP đổi SP sai hỏng CP hủy SP sai hỏng CP sửa SP sai hỏng CP giao dịch khách hàng Chi phí khắc phục sự cố bên ngoài Chi phí khắc phục sự cố bên trong Chi phí khắc phục sự cố Hệ thống kiểm soát chi phí chất lượng Biểu đồ ma trận: Khái niệm: Biểu đồ ma trận là trọng tâm của 7 công cụ mới. Biểu đồ ma trận có dạng một ma trận gồm các hàng và các cột. Đây là một kỹ thuật để tìm ra hướng giải quyết vấn đề thông qua việc xem xét vấn đề trong sự kết hợp với các yếu tố. Mục đích của biểu đồ ma trận là vạch ra mối quan hệ tương hỗ giữa những nhiệm vụ, chức năng hay đặc tính và nêu rõ tầm quan trọng tương đối trong sự so sánh giữa chúng. Tác dụng: Biểu đồ ma trận rất hữu ích trong việc tìm ra các vấn đề cần ưu tiên, các biện pháp để giải quyết vấn đề. Biểu đồ này thường được sử dụng khi triển khai các yêu cầu chất lượng thành các đặc trưng kỹ thuật rồi chuyển thành các yêu cầu sản xuất. Biểu đồ ma trận có thể được sử dụng để phân tích, đánh giá các biện pháp có được từ biểu đồ cây và để phân công trách nhiệm. Các bước cơ bản để thiết lập biểu đồ ma trận: Có nhiều loại biểu đồ ma trận, theo hình dáng người ta phân thành biểu đồ ma trận kiểu L, kiểu T, kiểu Y, kiểu X và các loại khác. Trong đó, biểu đồ ma trận kiểu L là loại biểu đồ cơ sở cho các loại biểu đồ khác. Nó được sử dụng để chỉ ra mối quan hệ giữa 2 nhóm đề mục liên quan nhau. Cách thiết lập biểu đồ ma trận kiểu L: Bước 1: Xác định vấn đề cần đánh giá. Bước 2: Lập danh mục các yếu tố liên quan đến vấn đề. Viết các yếu tố vào các cột và các hàng. Bước 3: Đánh giá các yếu tố này trong mối quan hệ giữa chúng. Ghi mức độ quan hệ giữa 2 yếu tố vào vị trí giao nhau giữa cột và hàng. Ký hiệu thường sử dụng: ʘ : có quan hệ mạnh Ο: quan hệ trung bình Δ: quan hệ yếu Để trống: không có quan hệ Ví dụ: Biểu đồ ma trận kiểu L thể hiện mối quan hệ tương hỗ giữa yêu cầu khách hàng và các đặc tính kỹ thuật của xe hơi. Hình : Biểu đồ ma trận quan hệ tương hỗ giữa yêu cầu của khách hàng và các đặc tính kỹ thuật của xe hơi Đặc tính kỹ thuật Năng lượng để mở cửa Lực giữ trên mặt đất bằng Lực giữ trên độ dốc 100C Độ bịt kín của xe Giảm tiếng ồn trên đường phố Yêu cầu của khách hàng Dễ đóng cửa từ phía ngoài ʘ Ο ʘ Cửa giữ vị trí mở khi xe trên đồi ʘ Không rò rỉ lúc mưa ʘ Không nghe tiếng ồn trên đường Ο ʘ … Biểu đồ mũi tên: Khái niệm: Biểu đồ mũi tên là một kỹ thuật để tối ưu hóa thời gian biểu và kiểm soát tiến trình một cách hiệu quả bằng cách sử dụng mũi tên và các nút chỉ ra mối quan hệ giữa các công việc cần thiết để thực hiện kế