Giáo trình Quản trị chiến lược căn bản

bên trong với các thách thức bên ngoài (ST) - Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT) STRENGTHS Các điểm mạnh WEAKNESSES Các điểm yếu OPPORTUNITIES Các cơ hội SO Strategies CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội WO Strategies CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội THREATS Các thứch thức ST Strategies CL phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức WT Strategies CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu của DN và né tránh các thách thức II. Các CL cạnh tranh tổng quát * Định nghĩa và các loại CL cạnh tranh tổng quát - Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. - Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát: +CL dẫn đạo về chi phí +CL khác biệt hóa +CL tập trung hóa 1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí * Mục tiêu : Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với giá thấp * Ex : Ford, Dell, … * Đặc điểm : dựa trên - Đường cong kinh nghiệm - Lợi thế theo quy mô * Điều kiện : - Thị phần lớn. - Năng lực sản xuất và đầu tư lớn. - Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ. - Chính sách giá linh hoạt * Ưu điểm: - Có thể bán P thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận - Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. - Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp - Tạo ra rào cản gia nhập. * Rủi ro : - Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn. - Thay đổi về công nghệ. - Do mụcc tiêu chi phí thấp, Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng. 2. Chiến lược khác biệt hóa * Mục tiêu : khác biệt hóa các sp/dv của cty vói các đối thủ cạnh tranh khác. * Ex : Mercedes, Carings,… * Điều kiện : + Năng lực marketing và R&D mạnh. + Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động. * Ưu điểm: + Khả năng áp đặt mức giá vược trội so với đối thủ cạnh tranh + Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng. + Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng. * Rủi ro : + Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước + Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện + Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP + Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanh è CTY khó đáp ứng + Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của CTY + Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn. 3. Chiến lược tập trung * Mục tiêu : tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc Khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn. * Ex : Ferrari, Häagen-Dazs * Điều kiện : + Lựa chọn 1 loại sản phẩm + Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vung địa lý. * Ưu điểm: + Tạo sức mạnh với KH vì công ty là người cung cấp SP/DV độc đáo + Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng. + Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với nhu cầu thay đổi + Phát triển các năng lực có thế mạnh. * Rủi ro : + DO sản xuất với quy mô nhỏ hoặc phải củng cố vị thế cạnh tranh è Chi phí cao + Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu KH + Roit do thay đổi đoạn thị trường tập trung + Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng. + Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất. III Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 1. Giai đoạn nhập dữ liệu Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS) Giai đoạn 1: Nhập dữ liệu 2. Giai đoạn phân tích tổng hợp Mô thức TOWS Mô thức BCG Mô thức SPACE Mô thức McKinsey Mô thức CL tổng hợp Giai đoạn 2:Giai đoạn kết hợp * Mô thức SPACE Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS Bước 2: Gán giá trị từ 1à 6 cho FS và IS; từ -6 à -1 cho ES và CA Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung. Vẽ giao điểm trục tung và hoành Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng CL của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì * Mô thức Mc Kinsey - Là phương pháp tương tự BCG, đánh giá theo 2 căn cứ: tính hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của SBU. - Điểm khác biệt là 2 tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều yếu tố hơn. + Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh… + Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi phí, giá cả, chất lượng sản phẩm…. Các khu vực trong mô thức Mc Kinsey +Các ô I, II, IV: "tăng trưởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lược tăng cường và chiến lược liên kết +Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“. Nên sử dụng CL thâm nhập thị trường và phát triển SP. + Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ". Các công ty thành đạt có thể đạt được tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong mô thức IE. * Mô thức CL tổng hợp Góc I Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Liên kết trước Liên kết sau Liên kết chiều ngang Đa dạng hóa tập trung Nhanh Chậm Góc II Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Kết hợp theo chiều ngang Loại bỏ Giải thể Góc IV Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Liên doanh Góc III Rút bớt các hđộng KD Đa dạng hóa tập trung Đa dạng hóa chiều ngang Đa dạng hóa liên kết Loại bỏ Giải thể Yêú Mạnh Sự tăng trưởng của thị trường Vị trí cạnh tranh 3. Giai đoạn lựa chọn & ra quyết định chiến lược (Mô thức QSPM) Bước 1. Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào cột bên trái của ma trận QSPM. Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn. Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn. CHƯƠNG 6: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC I. Các cấp chiến lược của doanh nghiệp 1. Chiến lược cấp Công ty - Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. - Là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. è Công ty đã và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào? 2. Chiến lược cấp kinh doanh - Liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. - Chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. è Ai? Ai là Kh của DN Cái gì? Nhu cầu của KH là gì Như thế nào? Chúng ta phải khai thác lựoi thế cạnh tranh của DN ntn để phục vụ nhu cầu của KH * CL cấp công ty vs. Cl cấp KD Walt Disney Co. Theme Parks Television Cruise Line Movie Production CL cấp công ty CL cấp KD 3. Chiến lược cấp chức năng - Từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. - Là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. - Giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau. II. Chiến lược cấp chức năng và sự lựa chọn Các loại hình CL cấp chức năng - Chiến lược sản xuất tác nghiệp - Chiến lược Marketing - Chiến lược quản lý nguyên vật liệu - Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) - Chiến lược tài chính - Chiến lược nguồn nhân lực - Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng - … 1. Chiến lược sản xuất tác nghiệp * Chiến lược sản xuất tác nghiệp xác định phạm vi chiến lược thông qua xác lập thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh sản phẩm. * Yếu tố ưu tiên cho cạnh tranh của 1 sản phẩm - Tính kinh tế theo quy mô + Tính kinh tế theo quy mô cho biết chi phí của một đơn vị sản phẩm hay dịch vụ sản xuất giảm đi khi quy mô sản lượng tăng lên. Có 2 nguyên nhân: Khả năng dàn trải chi phí cố định cho một khối lượng sản phẩm được sản xuất ra lớn hơn. Thực hiện sự phân công lao động và chuyên môn hóa ở mức cao hơn. Chuyên môn hóa tạo cho nhân viên những kỹ năng rất tốt khi thực hiện 1 nhiệm vụ è giảm chi phí Hình + Tính phí kinh tế theo quy mô: CP của một đơn vị SP/DV sản xuất giảm đi khi quy mô sản lương tăng lên Sự gia tăng tham nhũng ở những doanh nghiệp với quy mô lơn Sự quản lý bất hợp lý ở những doanh nghiệp có quy mô lơn - Ảnh hưởng của học tập Nghiên cứu ảnh hưởng của học tập tới sản xuất sản phẩm là nghiên cứu việc tiết kiệm chi phí nhờ vào học hỏi và tích lũy kinh nghiệm. + Tăng năng suất lao động + Tăng hiệu quả quản lý Lưu ý: Khi có những thay đổi diễn ra trong hệ thống sản xuất của Dn, sự học tập được bắt đầu lại Hình - Đường cong kinh nghiệp Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi phí đơn vị sản xuất có tính hệ thống xảy ra theo suốt vòng đời sản phẩm. Khi một công ty tăng khối lượng sản phẩm được tích lũy lại trong suốt chu kỳ sản xuất, nó có thể khai thác “tính kinh tế theo quy mô” và những ảnh hưởng của học tập. Đồ thị đường cong kinh nghiệm 2. Chiến lược marketing Hoạch định chiến lược marketing bao gồm các bước: - Xác định mục tiêu marketing - Phân tích tình hình thị trường - Phân đoạn thị trường - Xác định thị trường mục tiêu và các biến số - Chiến lược marketing – mix. - Chính sách triển khai thực hiện - Kế hoạch kiểm soát và điều chỉnh Mối quan hệ giữa tỉ lệ rời bỏ và chi phí 0 - Thời gian giữ khách càng cao thì tỷ lệ KH rời bỏ càng thấp - Tỷ lệ rời bỏ càng thấp thì CP cố định và CP trung bình 1 đv sp càng thấp Tỷ lệ rời bỏ của KH Mối quan hệ giữa Lòng trung thành của KH và Lợi nhuận trên 1KH Thời gian KH trung thành với DN 3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển * Vai trò của R&D: Đạt hiệu quả cao hơn và cấu trúc chi phí thấp hơn * Tăng cường hiệu quả : Thông qua thiết kết những sản phẩm dễ chế tạo - Giảm số thành phẩm tạo nên sản phẩm- giảm thời gian lắp ráp - thết kế dễ chế tạo : yêu cầu có sự hợp tác chặt chẽ giữa sản xuất và R&D * Giảm cấu trúc chi phí : bằng việc tiên phong trong đổi mới quá trình - Giảm quá trình khởi động - Sản xuất linh hoạt - Tìm kiếm nguồn của lợi thế cạnh tranh 4. Chiến lược tài chính * Dòng tiền = thặng dư ngân quỹ của DN èTình hình về dòng tiền phụ thuộc chu kỳ sống của ngành ( hoặc của sản phẩm ) * Vị thế tín dụng tốt = mức nợ hiện tại thấp và/hoặc được ngân hàng và các nhà đầu từ xem là có triển vọng kinh doanh tốt. èVị thế tín dụng tốt cho phép công ty mở rộng việc sử dụng tiền vay. * Linh hoạt tài chính = khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính không sự bào trước 5. Chiến lược nguồn nhân lực * Thách thức lớn của CL nguồn nhân lực là tăng cường hiệu suất của nhân viên * Các vấn đề cần quan tâm - CL thuê nhân viên: Đảm bảo rằng nhân viên được thuê đáp ứng đáp ứng đòi hỏi theo mục tiêu CL của Cty - Đảm bảo nhân viên: Nâng cao kỹ năng của nhân viên để có thể thực hiện các nhiệm vụ nhanh hơn và chính xác hơn - Thành lập các đội ngũ quản lý: Các nhân viên phối hợp các hoạt động của chính mình và tự ra quyết định trong mọi hđộng - Trả lương theo hoạt động của nhân viên: Gắn kết việc trả lương thẻ các nhân với kết quả đạt hoạt động chung của nhóm có thể tăng hiệu suất của nhân viên. III. Chiến lược cấp kinh doanh và các giai đoạn phát triển ngành 1. Ảnh hưởng của các giai đoạn phát triển của ngành đến CL của DN - Mỗi giai đoạn phát triển khác nhau của ngành có ảnh hưởng khác nhau đến CL phát triển của DN àCần liên tục xem xét lại các CL cấp KD nhằm đảm bảo lợi thế ctranh của DN gắn với sự phát triển của ngành + Mỗi giai đoạn phát triển của ngành tạo nên những cơ hội/thách thức khác nhau. + CL và mô hình KD của DN cần thay đổi p.hợp với các giai đoạn đó + DN luôn đối diện với những thách thức trong việc duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh trong: Ngành KD bị phân tán mỏng Ngành KD mới xuất hiện Ngành KD tăng trưởng Ngành KD bão hòa Ngành KD suy thoái Ngành KD quốc tế 2. CL trong các ngành bị phân tán mỏng * KN; Ngành bị phân tán mỏng là ngành bao gồm một số lượng lớn các DN vừa và nhỏ (không có DN nào chi phối thị trường). * Đặc điểm - Rào cản gia nhập thấp do thiếu tính KT theo quy mô - Nhiều DN muốn ra nhập ngành - Không tồn tại sản xuất đại trà số lượng lớn - Tính phí kinh tế theo quy mô * Các CL sử dụng - Phát triển chuỗi kinh doanh: tạo mạng lưới các cửa hàng nhẵm dẫn đạo về CP - Nhượng quyền KD - Tích hợp hàng ngang: Thu mua lại DN khác - Ứng dụng IT và IE: phát triển mô hình KD mới 3. Chiến lược trong các ngành KD mới xuất hiện * KN: là ngành mới phát triển khi đổi mới công nghệ tạo nên những SP/thị trường mới * Đặc điểm - Tính ko ổn định về mặt kỹ thuật – công nghệ. - Chiến lược ko rõ ràng, chắc chắn. - Số lượng lớn các DN nhỏ cùng theo đuổi một lĩnh vực. - Chi phí ban đầu cao nhưng có thể nhanh chóng giảm chi phí. - Xuất hiện những Khách hàng đầu tiên, cầu thị trường tăng trưởng chậm * Các lựa chọn chiến lược - Định hình cấu trúc ngành. - Xác định vai trò của các nhà cung cấp và phân phối. - Sự phù hợp giữa mục tiêu bên ngoài và bên trong. - Sự thay đổi của các rào cản xuất nhập. 4. Chiến lược trong ngành tăng trưởng * Khái niệm: là ngành mà lần đầu tiên cầu gia tăng với tốc độ cao do nhiều KH gia nhập thị trường. * Đặc điểm: - Mức độ cạnh tranh gia tăng - Sản xuất qui mô lớn được bắt đầu khi + Nỗ lực về công nghệ khiến việc sx dễ dàng hơn và tạo nên giá trị với số đông KH + Xuất hiện những SP bổ sung cốt lõi + DN tìm cách giảm CPhí sx cho phép giảm giá thành SP Các CL sử dụng: + Sử dụng các CL cạnh tranh tổng quát + Thâm nhập thị trường thông qua sx hàng loạt CPhí thấp và sử dụng phương tiện truyền thông rộng rãi 5. CL trong ngành bão hòa * Khái niệm: là ngành bị thống trị bởi lượng nhỏ các cty lớn. Mọi hđộng của các cty này ảnh hưởng rất lớn đến cty khác và sự thành công trong CL của 1 cty bị ảnh hưởng lớn bởi phản ứng của ĐTCT * Đặc điểm: - Ngành trở nên vững chắc do kết quả của cạnh tranh gay gắt trong suốt giai đoạn thị trường được tổ chức lại. - Các cty lớn cố gắng bảo vệ lợi nhuận ngành - Sức ép từ KH lớn, lợi nhuận chung giảm sút * Các CL sử dụng: - Các CL ngăn cản gia nhập mới: Mở rộng SP, giảm giá, duy trì năng lực dư - Các CL quản lý ĐTCT trong ngành: dẫn đạo chi phí, kiểm soát năng lực sx, cạnh tranh phi giá (sử dụng CL cường độ) 6. CL trong ngành suy thoái * Khái niệm: là ngành mà cầu thị trường đạt mức thấp nhất hoặc đang sụt giảm, qui mô của toàn bộ thị trường bắt đầu co rút. Cạnh tranh có xu hướng ngày càng khốc liệt, lợi nhuận giảm * Đặc điểm: - Tính bấp bênh về tính chất suy giảm của cầu. - Tốc độ và dạng suy thoái. - Đặc điểm thị phần còn lại. - Các rào cản ra khỏi ngành * Các CL sử dụng: - Dẫn đầu về thị phần. - Tập trung vào một phân khúc thị trường có thế mạnh. - Rút vốn có kiểm soát (thu hoạch). - Thanh lý để thu hồi vốn. 7. CL trong các ngành KD toàn cầu * Khái niệm: Ngành KD toàn cầu là 1 lĩnh vực hoạt động mà các DN cùng ngành, cùng cung cấp các s/p tương tự cạnh tranh với nhau trên thị trường thế giới. * Đặc điểm: Cần cân nhắc 2 yếu tố CL: - Tiêu chuẩn hóa SP - Khác biệt hóa SP theo nhu cầu KH * Các CL lựa chọn: - CL tiêu chuẩn hóa toàn cầu - CL địa phương hóa - CL xuyên quốc gia - CL quốc tế IV. CL cấp công ty 1. CL đa dạng hóa - Nền tảng: + Thay đổi lĩnh vực hđộng + Tìm kiếm năng lực cộng sinh + Công nghệ và thị trường - Bao gồm : Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hàng dọc a. Đa dạng hóa đồng tâm * Khái Niệm: Là CL bổ sung các s/p & d/v mới nhưng có liên quan. * Các TH sử dụng: - Cạnh tranh trong ngành không phát triển /phát triển chậm. - Khi bổ sung các s/p mới nhưng có liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được DS bán của s/p hiện tại. - Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao. - Khi s/p mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN. - Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái. - Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh. b. Đa dạng hóa hàng ngang * Khái niệm: Là CL bổ sung thêm s/p & d/v mới cho các khách hàng hiện tại của DN. * Các TH sử dụng: - DT từ các s/p hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và không liên quan. - KD trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng. - Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại. - Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiện tại. c. Đa dạng hóa hàng dọc * Khái niệm: Là CL bổ sung thêm hoạt động KD mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN. * Các TH sử dụng: - Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước/Phía sau). - Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh. - Kiểm soát các công nghệ bổ sung - Cắt giảm chi phí sản xuất. 2. CL tích hợp * Nền tảng: - Giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. - Giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và/hoặc các đối thủ cạnh tranh. * bao gồm: Tích hợp phía trước, tích hợp phía sau, tích hợp hàng ngang a. Tích hợp phía trước * Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối/nhà bán lẻ * Các TH sử dụng: - Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN. - Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước. - Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao. - Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng. - Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao b. Tích hợp phía sau * Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN. * Các TH sử dụng: - Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN. - Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn. - Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng. - Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào. - Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định. - Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. - DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng c. Tích hợp hàng ngang * Khái niệm: Là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh CL … * Các TH sử dụng: - DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của Chính Phủ về giảm cạnh tranh. - DN kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng. - Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu. - Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới. - Đối thủ cạnh tranh suy yếu 3. CL cường độ Nền tảng: Là những CL đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các SP/DV hiện thời Bao gồm: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. a. Thâm nhập thị trường * Khái niệm: Là CL gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing * Các TH sử dụng: - Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa. - Tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng. - Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng. - Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing. - Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu. b. Phát triển thị trường * Khái niệm: Là CL giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của DN vào các khu vực thị trường mới (địa lý). * Các TH sử dụng: - DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý. - DN đạt được thành công trên thị trường hiện có. - Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. - Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng. - Khi DN có công suất nhàn rỗi. - Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu. c. Phát triển sản phẩm * Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại. * Các TH sử dụng: - S/p & d/v đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống. - Ngành KD có đặc trưng CN-KT thay đồi nhanh chóng. - Đối thủ đưa ra các SP nổi trội hơn với mức giá tương đương. - DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao. - DN có khả năng R&D mạnh. 4. Các chiến lược khác a. Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU: * Tước bớt: CL bán một phần hoạt động của DN.Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN. * Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó b. Liên minh Chiến lược: * Khái niệm: là việc hợp tác giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh. * Hình thức liên minh: tập trung hoá về vốn, tri thức, công nghệ… và hạn chế các rủi ro thông qua các hợp đồng dài hạn như Liên doanh, Nhượng quyền KD, Cấp phép * Các loại liên minh: - Liên minh bổ sung: 2 hay nhiều ĐTCT hợp tác để tận dụng các nguồn lực và năng lực của nhau trên cơ sở kết hợp chuỗi giá trị. - Liên minh tích tụ: 2 hay nhiều ĐTCT hợp tác để tích tụ sức mạnh, chủ yếu tích tụ về thị phần, để tăng cường khả năng thành công của 1 dự án c. CL sáp nhập và Mua lại (M&A) * CL sáp nhập – Merger: định hướng chiến lược mà 2 hay nhiều DN tập hợp tài sản để hợp nhất thành 1 DN duy nhất. * CL Mua lại - Acquisition: định hướng chiến lược mua lại 1 DN bởi 1 hay nhiều DN. CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH TÀI CHÍNH CHIẾN LƯỢC I. Quản trị giá trị vốn cổ đông 1. Khái niệm và vai trò của giá trị cho cổ đông * Khái niệm: - Cổ đông: tổ chức hoặc cá nhân sở hữu cổ phần của DN như 1 khoản đầu tư dài hạn - Giá trị cho cổ đông: là giá trị của DN sau khi đã khấu trừ các khoản nợ. SV = Giá trị của Cty – Các khoản nợ Wenner và LeBer (1990) : S.V được quyết định bởi giá trị hiện tại ròng của các dòng tiền luân chuyển được chiết khấu với chi phí vốn * yếu tố chủ yếu tạo ra SV: - Những giả định dựa trên các chiến lược của DN - Hiệu quả của danh mục sản phẩm của DN - Mức độ tăng trưởng tiềm năng của DN - Những ưu tiên và mục tiêu của DN SV = Giá trị bền bững trong dài hạn > < Giá trị trong ngắn hạn 2. KN & vai trò của thuê ngoài * Khái niệm: thuê ngoài – outsourcing là sự chuyển giao 1 (nhiều) hoạt động hay 1 (nhiều) quy trình sản xuất kinh doanh cho bên thứ 3 (nhà cung ứng). * Vai trò: - Chuyển đổi chi phí cố định thành chi phí biến đổi. - Tạo ra sự cân đối hơn về lực lượng lao động. - Giảm các khoản đầu tư vốn. - Khuyến khích tập trung phát triển sản phẩm hơn là sản xuất. - DN hưởng lợi từ các đổi mới từ phía các nhà cung ứng. - Tập trung nguồn lực vào những hoạt động có giá trị gia tăng cao. 3. Sử dụng thuê ngoài để tăng giá trị cho cổ đông * Lưu ý 4 TH: - Bất lợi cạnh tranh, lợi nhuận dưới mức trung bình. è nhận dạng + chủ động loại bỏ - Cạnh tranh tương đồng, lợi nhuận ở mức trung bình è luôn luôn outsourcing - Lợi thế tạm thời, lợi nhuận trên mức trung bình - Lợi thế bền vững, lợi nhuận cũng trên mức trung bình è giữ + khai thác hiệu quả II. Phân tích chi phí cạnh tranh 1. Vai trò của phân tích chi phí cạnh tranh - Để cạnh tranh thành công, một DN phải phân tích và so sánh cấu trúc chi phí của DN mình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu. - Lượng giá cấu trúc chi phí của các đối thủ cạnh tranh và cho phép DN : + Ước tính được mức giá sản phẩm trong tương lai. + Dự đoán những động thái của đối thủ cạnh tranh + Chuẩn bị những hành động ứng phó + Đánh giá khả năng thành công của các chiến lược 2. CL điều chỉnh các yếu tố chi phí - Phân tích chi phí cạnh tranh bắt đầu với phân tích chiến lược điều chỉnh các yếu tố chi phí của DN (những yếu tố sẽ quyết định vị thế cạnh tranh trong dài hạn của DN). - “các yếu tố chi phí nào liên quan tới 1 giai đoạn chiến lược?” - “các yếu tố nào chịu ảnh hưởng của chiến lược mới ?” è kiểm soát chi phí hoạt động ≠ chi phí chiến lược - Vấn đề quan trọng đặt ra trong phân tích chi phí cạnh tranh là “những nguồn lực có lợi thế cạnh tranh của công ty nằm ở đâu, và những lợi thế này có bền vững theo thời gian hay không?” *Các nhân tố ảnh hưở