Giáo trình Quản trị công tác xã hội (Phần 2)

ục vụ và cống hiến: Không ít trường hợp nhu cầu lãnh đạo xuất phát từ mong muốn được phục vụ người khác và cống hiến sức lực cho hoạt động chung, mục tiêu chung của tập thể, tổ chức và cộng đồng. Không ít nhân viên công tác xã hội mong muốn làm lãnh đạo để có cơ hội và điều kiện đóng góp thực sự vào sự phát triển của tổ chức và phát triển nghề công tác xã hội. Để làm rõ một số đặc điểm của lãnh đạo có thể so sánh nhà lãnh đạo với nhà khoa học (xem bảng 2). Bảng 5: So sánh nhà lãnh đạo với nhà khoa học Nhà lãnh đạo Nhà khoa học 1. Ra quyết định do yêu cầu khách quan. - Thời điểm ra quyết đinh do yêu cầu thực tế. - Ra quyết định trong điều kiện thiếu thông tin. 1. Công bố kết quả nghiên cứu do nhu cầu chủ quan. - Thời điểm công bố kết quả khoa học chủ yếu do nhà nghiên cứu tự quyết định. - Công bố kết quả khoa học trong điều kiện kiểm soát được thông tin 2. Quá trình nghiên cứu tạo ra một quyết định thường ở trạng thái 2. Quá trình nghiên cứu được tập trung cao độ cho một vấn đề. 261 phân tán, không tập trung. - Năng suất thường thấp vì lao động gián đoạn và đánh giá kết quả khó khăn. - Vì vậy thường gây ra hiện tượng “Đãng trí bác học”. 3. Cá nhân ra quyết định nhưng tập thể lãnh đạo việc ra quyết định, do vậy không rõ trách nhiệm như thế nào 3. Trách nhiệm cá nhân của nhà khoa học đối với kết quả nghiên cứu khoa học của mình 4. Lãnh đạo phải quan tâm tới quá nhiều chi tiết liên quan nên có thể quá tải về năng lực và thời gian 4. Nghiên cứu khoa học tập trung vào một lĩnh vực chuyên sâu nên có thể không dành đủ thời gian cho các lĩnh vực khác. Một số phong cách của người lãnh đạo: - Kiểu lãnh đạo độc đoán Người lãnh đạo sử dụng quyền lực cá nhân tác động ảnh hưởng đến việc thực hiện vai trò chức năng của nhân viên dưới quyền thông qua quyền uy của họ. Kiểu phong cách này thể hiện hành vi lãnh đạo đặt trọng tâm vào người lãnh đạo.Kiểu phong cách lãnh đạo này mang tính độc đoán, chuyên quyền, liên quan tới lý thuyết về cá tính. Lãnh đạo độc đoán hay độc tài, chỉ huy là lãnh đạo dựa trên quyền điều hành cụ thể, quyền đưa đưa ra các mục tiêu, chính sách và đề xướng các hoạt động cho thành viên của nhóm và lập kế hoạch. 262 Lãnh đạo độc đoán bao gồm cả việc có quyền lực khen thưởng, trừng phạt và người lãnh đạo theo kiểu này cũng là người duy nhất biết tiến trình các bước hoạt động của nhóm trong tương lai. Người lãnh đạo sử dụng quyền lực cá nhân để gây ảnh hưởng đến việc thực hiện vai trò chức năng của nhân viên cấp dưới thông qua quyền uy của họ. Kiểu phong cách này thể hiện hành vi lãnh đạo đặt trọng tâm vào người lãnh đạo, thể hiện quyền lực tập trung vào các nhà lãnh đạo, nhân viên có bổn phận phục tùng và thực hiện các mệnh lệnh quản lý của người lãnh đạo. Lãnh đạo độc tài thường có hiệu quả cao trong tình huống cấp bách, quyết liệt. Phong cách này được thể hiện nổi bật qua việc đưa ra quyết định một cách nhanh chóng, không tốn thời gian, không giải thích dài dòng và cũng không lấy ý kiến của nhân viên. Do vậy, phong cách này có điểm yếu là giảm sút tinh thần trách nhiệm, sự sáng tạo của các thành viên, dẫn tới sự ỷ lại, trông chờ các thành viên và đặc biệt về lâu dài sẽ cản trở việc chia sẻ và đoàn kết trong nhóm, giảm hiệu quả hoạt động. Có thể nói, kiểu lãnh đạo mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người lãnh đạo. Mọi quyết định lãnh đạo luôn được thực hiện bằng ý chí của người lãnh đạo, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này thể hiện rõ khi lãnh đạo nói cho nhân viên chính xác những gì lãnh đạo muốn nhân viên làm và làm như thế nào mà không kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả. Kiểu phong cách lãnh đạo này mang tính độc đoán, chuyên quyền và có lẽ liên quan nhiều tới cá tính của người lãnh đạo mà tâm lý học nghiên cứu rất kỹ. Một số đặc điểm chủ yếu của lãnh đạo độc đoán: - Khó gần, khó ưa: Nhân viên không thích, không ưa người lãnh đạo độc đoán; - Phụ thuộc: Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo; 263 - Nặng nề: Không khí trong tổ chức thường nặng nề, gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân. Khả năng áp dụng Kiểu lãnh đạo này có thể được áp dụng trong môi trường tổ chức ở đó nhân viên chủ yếu các có đặc điểm như sau: - Nhân viên là những người ưa chống đối; - Nhân viên không có tính tự chủ; - Nhân viên thiếu nghị lực; - Nhân viên hay chờ đợi, kém sáng tạo; - Nhân viên là người ít tuổi so với người lãnh đạo. Lãnh đạo trong lĩnh vực công tác xã hội nên có phong cách này không? Khi nào thì sử dụng phong cách lãnh đạo này? Câu trả lời là có thể sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân viên công tác xã hội mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo quản trị công tác xã hội sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ. Nhờ đó, nhân viên sẽ được động viên để học hỏi những kỹ năng mới. Khi có sự bất đồng trong tập thể, trước sự mâu thuẫn, chia rẽ nội bộ, nhà quản trị công tác xã hội cần phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán, nhằm mục tiêu sử dụng tối đa quyền lực của mình. Lãnh đạo độc đoán phù hợp với một số tình huống đòi hỏi ta phải hành động khẩn trương và kịp thời, chẳng hạn như hoả hoạn. Khi đó, mọi nỗ lực của người lãnh đạo phải phải tập trung cao độ vào việc xử lý tình huống. Thực tế cho thấy, các cơ sở bảo trợ xã hội luôn cần một sự lãnh đạo cứng rắn và uy quyền. Đặc biệt, là trong giai đoạn bắt đầu hình thành của tổ chức với đặc điểm là chưa ổn định, mọi thành viên thường chỉ thực hiện công việc được giao theo nhiệm 264 vụ. Trong trường hợp như vậy, nhà lãnh đạo trong quản trị công tác xã hội nên sử dụng phong cách độc đoán. - Kiểu lãnh đạo dân chủ Kiểu lãnh đạo này là hành vi của người lãnh đạo đặt trọng tâm vào cả hai phía người lãnh đạo và nhân viên.Mọi thành viên trong tổ chức đều được tham gia dân chủ vào quá trình quản trị.Kiểu phong cách lãnh đạo này quan tâm đến các mối quan hệ trong tổ chức và nhu cầu của đối tượng được giúp đỡ. Lãnh đạo theo kiểu dân chủ là lãnh đạo dựa vào sự tham gia một cách dân chủ từ phía nhân viên. Kiểu lãnh đạo dân chủ đặc trưng bởi việc người lãnh đạo biết phân chia quyền lực lãnh đạo và tranh thủ các ý kiến đóng góp từ phía cấp dưới trong quá trình ra quyết định, điều hành và kiểm tra, giám sát việc thực hiện. Kiểu lãnh đạo này tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý thoải mái, dễ chịu, tích cực trong quá trình lãnh đạo. Tuy nhiên, kiểu lãnh đạo dân chủ cũng có những hạn chế do mất nhiều thời gian để thu hút mọi người đóng góp ý kiến và đôi lúc rất khó thống nhất được các ý kiến khác nhau của các cá nhân tham gia quá trình ra quyết định. Việc chậm chạp ra quyết định sẽ có thể đánh mất cơ hội, hoặc khó khăn trong việc giữ bí mật của quyết định lãnh đạo. Trong không ít trường hợp do tâm lý đám đông hoặc do năng lực của nhân viên còn hạn chế, kiểu lãnh đạo dân chủ có thể gây ra tình trạng “trên bảo dưới không nghe”, “cá mè một lứa” không ai bảo được ai, không ai nghe ai, ai cũng cho ý kiến của mình là đúng, là hay và rất khó khăn cho việc ra quyết định chung. Kiểu lãnh đạo dân chủ có thể dẫn đến tình trạng “dân chủ quá đà” và lãnh đạo theo đuôi quần chúng và người lãnh đạo đánh mất vai trò định hướng, hoạch định, điều hành và trở thành con rối của đám đông hoặc của một số cá nhân này hoặc nhóm này trong một tổ chức. Kiểu lãnh đạo dân chủ có vẻ đối lập với kiểu lãnh đạo độc đoán với nghĩa là kiểu lãnh đạo dân 265 chủ đặt trọng tâm ở việc lắng nghe ý kiến của cấp dưới và kiểu lãnh đạo độc đoán đòi hỏi cấp dưới phải lắng nghe cấp trên. Thực chất, hai kiểu lãnh đạo này không hoàn toàn đối lập nhau mà có thể bổ sung cho nhau sao cho phù hợp với từng tình huống lãnh đạo nhất định. Trên thực tế để tránh các trường hợp rủi ro có thể có từ kiểu lãnh đạo dân chủ cần áp dụng nguyên tắc dân chủ tập trung. Khả năng áp dụng Các nhà nghiên cứu chỉ ra một số trường hợp có thể cần áp dụng kiểu lãnh đạo dân chủ như sau: - Đa số nhân viên thích lãnh đạo: trong một tổ chức khi đa số nhân viên tỏ ra có nhu cầu và khả năng lãnh đạo thì cần áp dụng kiểu lãnh đạo dân chủ để mọi người có cơ hội bộ lộ tài năng, phát huy sáng kiến; - Nhân viên lao động với năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo: đây là trường hợp các nhân viên có năng lực và tự giác lao động với năng suất cao do vậy phong cách lãnh đạo sẽ góp phần phát huy các thế mạnh của nhân viên; - Giai đoạn tập thể phát triển cao: trong giai đoạn mới hình thành tổ chức có thể phải áp dụng kiểu lãnh đạo độc đoán để tập trung nguồn lực giải quyết ngay những vấn đề cấp thiết đặt ra. Nhưng khi tổ chức đã phát triển ở trình độ cao, mọi người đều tự giác và các quá trình hoạt động đã trở nên chuyên nghiệp thì kiểu lãnh đạo dân chủ là phù hợp hơn cả để phát huy tinh thần tự chủ, sáng tạo. - Tập thể có bầu không khí tốt đẹp, có tinh thần đoàn kết, có khả năng tự quản, tự giác cao. Đây là các biểu hiện của một trình độ phát triển cao của tổ chức. Trong hoạt động quản trị công tác xã hội, nếu áp dụng kiểu lãnh đạo dân chủ sẽ có nhiều cơ hội và điều kiện hơn để thu hút sự tham gia của các nhân viên cũng 266 như thân chủ vào tiến trình quản trị có liên quan đến giải quyết các vấn đề của cá nhân, nhóm hay cộng đồng. Kiểu lãnh đạo dân chủ đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề của tổ chức như: “Mục tiêu của tổ chức là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng của tổ chức là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc của tổ chức nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên thực hiện công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết của tổ chức?” Kiểu lãnh đạo dân chủ thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà lãnh đạo trong hoạt động quản trị công tác xã hội sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng cường sự ràng buộc - Kiểu thả lỏng (hay tự do) Kiểu lãnh đạo thả lỏng là hành vi của người lãnh đạo đặt trọng tâm vào nhân viên. Kiểu lãnh đạo này thường thể hiện ra khi quan sát là mạnh ai, nấy làm; quyền hành và trách nhiệm không được chỉ định rõ rang; có sự nhập nhằng về vai trò và phân tán vai trò; thường xuyên xảy ra tình trạng lỏng lẻo trong quản lý của người lãnh đạo và sự vượt quá tầm hạn về vai trò của nhân viên trong truyền thông và điều hành công việc. Kiểu lãnh đạo tự do là kiểu hoạt động lãnh đạo đặt trọng tâm vào nhân viên. Đây là kiểu lãnh đạo khác với lãnh đạo độc đoán ở đó trung tâm là người lãnh đạo, khác với lãnh đạo dân chủ ở đó trung tâm là cả người lãnh đạo và nhân viên. Với kiểu lãnh đạo tự do, các nhân viên được tự do quyết định và hành động theo ý chí và mong muốn của họ nhưng trong khuôn khổ của những nguyên tắc, quy tắc nhất định đã được chấp nhận thống nhất. Lãnh đạo cho phép các nhân viên tự 267 do nhưng không bỏ mặc, không bỏ rơi nhân viên mà vẫn phải có trách nhiệm với các quyết định chung của cả tổ chức. Kiểu lãnh đạo tự do được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Tuy nhiên, một số tác giả cho rằng trên thực tế khó có thể xảy ra trường hợp thuần túy lãnh đạo tự do bởi vì lãnh đạo tự do rất dễ dẫn tới việc bỏ rơi quyền lãnh đạo để xảy ra tình trạng “mạnh ai nấy làm” hoặc đưa đến tình trạng “khoán trắng” các hoạt động cho cấp dưới. Với kiểu lãnh đạo này, trong nhiều lĩnh vực quyền hành và trách nhiệm không được chỉ định rõ ràng; có sự nhập nhằng về vai trò và phân tán vai trò; thường xuyên xảy ra tình trạng lỏng lẻo trong quản lý của người lãnh đạo và sự vượt quá tầm hạn về vai trò của nhân viên trong truyền thông lẫn trong điều hành. Trên thực tế không thường xuyên xảy ra tình trạng lãnh đạo tự do mà lãnh đạo thường thiên về độc đoán hoặc dân chủ. Khả năng áp dụng Kiểu lãnh đạo tự do có thể cần áp dụng trong một số trường hợp khi: - Phần lớn nhân viên không thích lãnh đạo; - Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng vui chơi; - Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên; - Có nhiều nhân viên có độ tuổi lớn hơn so với người lãnh đạo: việc áp dụng kiểu lãnh đạo tự do là một biểu hiện của sự tôn trọng; - Những người không thích giao thiệp; - Nhân viên có xu hướng cá nhân chủ nghĩa. 268 - Nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà lãnh đạo nói rằng họ phải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Trong hoạt động quản trị công tác xã hội, kiểu lãnh đạo tự do cũng tạo cho các nhà lãnh đạo có nhiều thời gian thực hiện các nhiệm vụ khác, như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch lâu dài. Kiểu lãnh đạo tự do có khả năng huy động được sự đóng góp của các nhân viên giỏi, am hiểu công việc hơn cả nhà lãnh đạo, do vậy hiệu quả lãnh đạo sẽ cao hơn. Kiểu lãnh đạo dân chủ đòi hòi nhà lãnh đạo không ôm đồm tất cả mọi công việc, không làm mọi thứ cũng không làm thay, không quyết định thay cho các nhân viên mà để cho các nhân viên của mình làm chủ công việc của họ. Bảng 6: So sánh ba kiểu lãnh đạo Tiêu chí Kiểu độc đoán Kiểu dân chủ Kiểu tự do Trọng tâm Nhà lãnh đạo Nhóm Cá nhân Ra quyết định Nhà lãnh đạo ra hầu hết các quyết định Nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định Nhân viên ra quyết định Tính độc lập Ít được độc lập Nuôi dưỡng được tính độc lập Gần như hoàn toàn độc lập Truyền thông Từ trên xuống Hai chiều: trên xuống, dưới lên Tự do Quyền lực Thống trị và kỷ luật Quyền uy, thuyết phục, thỏa thuận Trao quyền cho nhân viên Ý kiến của Ít được quan Được lắng nghe, Có trọng lượng 269 nhân viên tâm, chú ý xem xét và sức mạnh Định hướng Công việc Con người, nhóm Thành công của cá nhân Vai trò lãnh đạo Chỉ huy, ra lệnh Sự tham gia của nhóm Hỗ trợ các nguồn lực của cá nhân Kết quả tâm lý Sự tuân phục và lệ thuộc Hợp tác và tham gia Độc lập và thành tích cá nhân Nguồn. Skidmor (1998), Quản trị công tác xã hội. Bản dịch của Lê Chí An, Nxb Thanh Hóa.. Tr. 2. - Kiểu lãnh đạo độc quyền nhân từ Nhà lãnh đạo rất bao dung nhân từ và đối xử với cấp dưới như con cái, người thân của mình nhưng đa số các quyết định do người lãnh đạo đưa ra và yêu cầu cấp dưới phải tin tưởng tuân thủ.Trong công tác xã hội, chúng ta thường thấy các nhà lãnh đạo phi chính thức làm công tác từ thiện có phong cách này. Các lý thuyết Lãnh đạo 1. Lý thuyết cá tính. Những lý thuyết này thịnh hành từ năm 1930 tới 1950, nhấn mạnh những thuộc tính cá nhân của nhà lãnh đạo với giả thuyết cho rằng “nhà lãnh đạo được sinh chứ không phải do tạo ra”. Như vậy con người được sinh ra với những cá tính sẵn có. Một số tính cách đặc biệt phù hợp với công việc lãnh đạo. Người thực hiện tốt vai trò nhà lãnh đạo có sự kết hợp đúng (hay đầy đủ) những cá tính. Những nghiên cứu dựa trên lý thuyết này đều tập trung vào những đặc điểm riêng của nhà lãnh đạo như dáng vẻ bên ngoài, sự thông 270 minh, nhu cầu quyền lực, thành đạt và địa vị thống trị.114 Tuy nhiên những đặc điểm này không bảo đảm có được hành vi lãnh đạo tốt. McCall và Lombardo (1983) nghiên cứu cả những cá tính thành công lẫn thất bại và nhận ra bốn cá tính chủ yếu nhờ đó nhà lãnh đạo có thể thành công : - Sự ổn định cảm xúc và bình tĩnh : Trầm tĩnh, tự tin và có thể dự báo trước đặc biệt khi bị stress. - Thừa nhận sai lầm : Thú nhận hết sai lầm hơn là ra sức che đậy chúng. - Những kỹ năng giao tiếp tốt : Có khả năng giao tiếp và thuyết phục người khác mà không cần đến những chiến thuật tiêu cực hay cưỡng bức. - Sự phóng khoáng tư tưởng : Có khả năng hiểu được phạm vi rộng các lĩnh vực hơn là một giỏi một lĩnh vực hẹp (và đầu óc hẹp hòi). 2. Lý thuyết hành vi . Lý thuyết hành vi nhà lãnh đạo được phát triển trong những năm 1950 và 1960. Những lý thuyết này dựa trên giả thuyết cho rằng nàh lãnh đạo có thể tạo ra hơn là được sinh ra và việc lãnh đạo thành công là dựa vào hành vi có thể định rõ, có thể học được. Các lý thuyết hành vi nhà lãnh đạo không tìm kiếm những tính cách bẩm sinh hay những khả năng bẩm sinh. Mà thay vào đó họ tìm kiếm những gì nhà lãnh đạo thực sự làm. Con người được dạy dỗ để hành xử với một cách thức phù hợp hơn với việc lãnh đạo tốt thông qua đào tạo và giáo dục. 3. Phong cách lãnh đạo. Từ các cách tiếp cận hành vi tới khảo sát cách lãnh đạo tiến triển đi vào đặt trọng tâm vào kiểu lãnh đạo tiếp tục tồn tại ở thế kỷ 21. Mạng quản lý do Blake và Mouton đưa ra được sử dụng rộng rãi để xem xét các phong cách lãnh đạo khác nhau. Họ cho rằng phong cách lãnh đạo có thể được đánh dấu trên mạng lưới dựa vào hành vi. Các điểm trên mạng lưới biểu thị cho phong cách lãnh đạo của một người căn cứ vào 1) mức độ quan tâm đến sản xuất và 2) mức độ quan tâm đến con người (Hình 22). 114 Patti, op.cit. p. 305. 271 Hình 22. Sơ đồ ô quản lý (lưới quản trị) của Blake và Mouton  Sự quan tâm đối với sản xuất được thể hiện trên trục hoành.  Sự quan tâm đối với con người được thể hiện trên trục tung. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.9 9.1 9.9 1.1 5.5 Sự quan tâm đối với sản xuất Sự Quan Tâm Đối Với Con Người Thấp Cao Cao 272 Năm phong cách lãnh đạo chủ yếu được mô tả như sau :  Phong cách lãnh đạo “1, 9” : Mức độ quan tâm cao đối với con người.  Phong cách lãnh đạo “9, 1” : Chỉ quan tâm đến hiệu quả của sản xuất, thờ ơ với con người.  Phong cách lãnh đạo “1, 1” : Quan tâm thấp đối với cả con người và sản xuất.  Phong cách lãnh đạo “5, 5” : Đặt ra mức độ vừa phải đối với cả con người và sản xuất.  Phong cách lãnh đạo “9, 9” : Quan tâm cao cả đối với con người và sản xuất. Hình 23. Mạng quản lý MẠNG QUẢN LÝ Q ua n tâ m đ ến c on n gư ờ i Cao Quản lý câu lạc bộ miền quê Quản lý theo đội nhóm Trung bình Chặng giữa con đường quản lý Thấp Quản lý tồi Phục tùng quyền hành Thấp Trung bình Cao 273 Quan tâm đến sản xuất (công việc) Diễn giải Nhà lãnh đạo quan tâm đến con người nhưng cũng quan tâm đến công việc phải làm. Vấn đề là nhà lãnh đạo quan tâm nhiều như thế nào đối với người khác. Đây là mô hình do Blake và Mouton đưa ra đầu những năm 1960. Quản lý yếu kém Nỗ lực tối thiểu để hoàn thành công việc, một cách tiếp cận cơ bản là lười biếng tránh việc càng nhiều càng tốt. Phục tùng quyền hành Tập trung mạnh mẽ vào nhiệm vụ nhưng ít quan tâm đến con người, chú ý tính hiệu quả kể cả loại trừ yếu tố con người nơi nào có thể được. Quản lý câu lạc bộ miền quê Quan tâm và chăm sóc con người với môi trường thoải mái và thân thiện và phong cách hội đoàn; nhưng tập trung thấp vào nhiệm vụ cho ra những kết quả đáng ngờ. Ở chặng giữa con đường quản lý 274 Một sự cân bằng yếu giữa tập trung vào cả con người và công việc; làm đủ để công việc hoàn thành, nhưng không cố gắng vượt khỏi biên giới những gì có thể làm được. Quản lý theo nhóm Làm việc hết mình (Firing on all cylinders) : mọi người cam kết với công việc và nhà lãnh đạo cam kết với con người (cũng như với công việc). 4. Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor đã được bàn bạc trước đây trong phần Động viên và Thỏa mãn công việc. Đóng góp của McGregor nhằm tìm hiểu về công tác lãnh đạo là trong sự hiểu biết sâu sắc rằng nhà lãnh đạo hành xử dựa trên nhận thức của họ về con người và sự ưa thích công việc. Dĩ nhiên, đơn thuần thuyết X và thuyết Y là ở bậc cao độ. Ở hầu hết trường hợp, phong cách lãnh đạo rơi vào khoảng giữa hai thuyết này. Thuyết X thường được xem như là phong cách quản lý hướng vào công việc trong khi thuyết Y là phong cách quản lý hướng vào con người. Mặt khác, một nhà lãnh đạo tham gia không ra những quyết định độc đoán mà tìm kiếm sự tham gia của mọi người vào tiến trình, bao gồm nhân viên, bạn đồng nghiệp, các giám sát viên và những người cùng có quyền lợi khác. Tuy nhiên, thường thường trong nhà quản trị nẩy sinh ý định kiểm soát hoặc không kiểm soát nhân viên mình, hầu hết hoạt động tham gia nằm ở nhóm trực tiếp. Vấn đề là ảnh hưởng đến người khác nhiều hay ít còn thay đổi tùy vào sở thích và niềm tin của nhà quản trị, và toàn bộ sự phân bố mức độ tham gia có thể có, như trình bày sau đây : 275 5. Lý thuyết ngẫu nhiên/lý thuyết tình huống. Trường phái về lãnh đạo này cho rằng việc lãnh đạo tốt còn tùy vào nhu cầu của tình huống. Lý thuyết ngẫu nhiên nhấn mạnh rằng các tính cách và hành vi lãnh đạo sẽ có giá trị nhiều hay ít tùy thuộc vào tình huống. Một ví dụ về những lý thuyết như thế là của Hersey và Blanchard (Hình 2) Hình 24. Lãnh đạo tình huống theo Hersey and Blanchard 276 S1: Nói/Hướng dẫn • Cấp dưới : R1: Tài năng thấp, cam kết thấp/Không khả năng và thiếu thiện chí hoặc bấp bênh • Nhà lãnh đạo : Tập trung cao vào nhiệm vụ, ít tập trung vào mối quan hệ. S2: Bán / Huấn luyện • Cấp dưới : R2: Một số có tài năng, sự cam kết hay thay đổi/ Không khả năng nhưng có thiện chí hoặc phấn khởi • Nhà lãnh đạo : Tập trung cao vào nhiệm vụ, tập trung cao vào mối quan hệ S3: Tham gia/ Hỗ trợ • Cấp dưới : R3: Tài năng cao, cam kết hay thay đổi / Có khả năng nhưng không thiện chí hoặc bấp bênh • Nhà lãnh đạo : Tập trung thấp vào nhiệm vụ, tập trung cao vào mối quan hệ S4: Ủy quyền / Quan sát • Cấp dưới : R4: Tài năng cao, cam kết cao / Có khả năng và thiện chí hoặc phấn khởi • Nhà lãnh đạo : Tập trung thấp vào nhiệm vụ , tập trung thấp vào mối quan hệ. Những cặp lưỡng phân có ý nghĩa quan trọng góp phần quản trị trong ngành công tác xã hội có hiệu quả : 1. Tin cậy – Không tin cậy – tin cậy sẽ đem đến sự tin cậy, không tin cậy sẽ đem lại sự không tin cậy. Những nhà lãnh đạo giỏi trong ngành giáo dục lẫn 277 thực hành công tác xã hội là những người thực sự chấp nhận và tin cậy những người mà họ cùng làm việc, họ sống và làm việc phù hợp với các điều ấy. 2. Xây dựng – Phá hoại – Nhà quản trị hoặc giúp xây dựng tính thần làm việc cho nhân viên hoặc họ giúp hoặc hủy hoại tinh thần ấy. Những nhà quản trị giỏi ý thức cố gắng xây dựng tinh thần làm việc cho nhân viên. 3. Ủng hộ - Từ bỏ - Những nhà lãnh đạo giỏi là những người giang vòng tay tâm lý quanh nhân viên mình và nói cho nhân viên biết họ cùng một nhóm. 4. Nhất quán/Kiên định – Không nhất quán/ kiên định – Những nhà lãnh đạo giỏi thường có tính nhất quán /kiên định; điều đó có nghĩa là, khi họ nói điều gì thì sau đó họ làm thế ấy, ủng hộ cho điều đó và tạo bầu không khí tình cảm trong đó những chất liệu này là đặc biệt quan trọng. 5. Chăm sóc – Hờ hững/Lạnh nhạt – Điều quan trọng đối với nhà lãnh đạo là hành động với phong cách chăm sóc, quan tâm, làm những điều cho/với nhân viên và tạo thuận lợi cho nhân viên làm những gì họ thích và họ cần làm. Những nhà lãnh đạo xuất sắc trực tiếp và gián tiếp cho nhân viên cảm nhận được chăm sóc. Các kỹ năng cơ bản của nhà lãnh đạo a. Kỹ năng quản lý và lập kế hoạch Đây là một kỹ năng không thể thiếu của nhà lãnh đạo.Lãnh đạo là người xây dựng tầm nhìn chiến lược cho công ty, đồng thời cũng phải quản lý và lập kế hoạch cho các mục tiêu mà tổ chức thể cần đạt tới.Có khả năng quản lý và lập kế 278 hoạch, thì nhà lãnh đạo mới có thể duy trì, phát triển và thay đổi được tầm nhìn chiến lược khi cần thiết. b. Kỹ năng kiểm soát cảm xúc Người lãnh đạo không nóng vội khi nhận xét những sai sót của đồng nghiệp. Khi xem xét, nhận định một sự việc, có thể gặp các bất đồng, hay những phê phán của đồng nghiệp, bạn nên bình tĩnh, lắng nghe, tôn trọng ý kiến của người khác. Bạn nên can đảm đối mặt với sự thật, nói rõ quan điểm, suy nghĩ của mình là sự kiên nhẫn trước các khuyết điểm chỉ có giới hạn, cần bám sát các quy tắc của tập thể để giải quyết hài hòa các mục tiêu cá nhân và mục tiêu tập thể. Người lãnh đạo phát ngôn cần xác tín, có thái độ bình tĩnh trong giao tế nhân sự và làm việc với các đối tác không hạn chế. Những nhà lãnh đạo do dự, thiếu quyết đoán và thiếu sự kiên nhẫn thường không tồn tại lâu. c. Kỹ năng quản lý thời gian Nhà lãnh đạo tài năng ở cơ sở là người coi trọng giá trị thời gian, hiểu được tính năng động của nó và có khả năng sử dụng nó để tạo thuận lợi cho hoàn thành công việc của mình và công việc của nhân viên.Những nhà lãnh đạo giỏi luôn tôn trọng giá trị thời gian không những của riêng mình mà còn của người khác. Nhà lãnh đạo giỏi là người biết vạch ra kế hoạch cụ thể về các hoạt động của tổ chức và của riêng mình;