Giáo trình Quản trị doanh nghiệp (Phần 1)

động tài chính khả quan là điều cốt yếu đối với sự sống còn của tổ chức. Mục tiêu chiến lược lại cần thiết ở chỗ chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp tổ chức khẳng định được vị trí trong môi trường hoạt động của nó. Đối với một hãng kinh doanh, mục tiêu chiến lược liên quan nhiều đến tình hình cạnh tranh chung của công ty, đến các tiêu chuẩn đánh giá kết quả như tăng trưởng cao hơn mức trung bình của ngành, thị phần tăng, vượt lên trên các đối thủ về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, tiếng tăm của công ty được cải thiện, hiện diện hơn nữa trên thị trường thế giới hay đi đầu về công nghệ. Các mục tiêu chiến lược không chỉ thể hiện ở các kết quả hoạt động tài chính tốt mà còn ở việc duy trì vị trí cạnh tranh và một tương lai dài hạn cho tổ chức. Sau khi đã hình thành một hệ thống mục tiêu, các nhà quản trị tiếp tục suy nghĩ về việc làm thế nào để đạt được chúng. Thực chất chiến lược chính là công cụ quản trị để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Nhiệm vụ hình thành chiến lược bắt đầu với việc phân tích thực trạng bên trong và bên ngoài tổ chức để có được một bức tranh tổng thể. Việc thực hiện chiến lược bao gồm việc đưa chiến lược vào hoạt động để đạt được những kết quả dự kiến đúng thời hạn. Thực hiện chiến lược liên quan trước tiên đến công tác quản lý hành chính, động chạm nhiều đến các sự vụ bên trong tổ chức. Công tác quản lý hành chính bao gồm các khía cạnh sau: - Xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược - Xây dựng các ngân sách để phân chia nguồn lực cho các hoạt động quan trọng đối với sự thành công của chiến lược. - Động viên khuyến khích con người của tổ chức nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi các mục tiêu, và nếu cần thiết, có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của họ để phù hợp với những đòi hỏi của việc thực hiện chiến lược. 44 - Thiết kế một cơ cấu khuyến khích khen thưởng chặt chẽ nhằm khích lệ sự cố gắng. - Tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược. - Ban hành một số chính sách, thủ tục nhằm hỗ trợ chiến lược. - Phát triển một hệ thống thông tin và báo cáo để theo dõi tiến độ và kết quả. - Áp dụng một cách thức lãnh đạo nội bộ nhằm thúc đẩy và cải thiện việc thực hiện chiến lược. Mục đích của quản lý hành chính là tạo ra sự ăn khớp giữa cách thức đã sử dụng với cách thức nên làm để thực hiện chiến lược có hiệu quả. Sự ăn khớp càng lớn, việc thực hiện chiến lược càng thuận lợi. Những khía cạnh quan trọng nhất là sự ăn khớp giữa chiến lược với năng lực của tổ chức, giữa chiến lược với cơ cấu khuyến khích, giữa chiến lược với các chính sách và thủ tục bên trong, giữa chiến lược với văn hoá tổ chức. Quản lý hành chính là nhiệm vụ tương đối phức tạp và tốn nhiều thời gian nhất của quản trị chiến lược. Nó động chạm tới tất cả các mặt của quản trị và luôn phải bắt đầu từ các khía cạnh ở bên trong tổ chức. Công việc cuối cùng của quản trị chiến lược là kiểm tra chiến lược. Cũng có thể nói rằng, kiểm tra chiến lược đôi khi đưa ra các thông tin khiến cho quá trình quản trị chiến lược lại được bắt đầu lại từ đầu. Kiểm tra chiến lược nhằm theo dõi, đánh giá hướng đi hiện tại của tổ chức, theo dõi những biến động ngoài môi trường và đánh giá ảnh hưởng của những biến đọng đó đối với tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn. Có thể sự tăng trưởng hoặc sa sút đột biến trong hoạt động của tổ chức là dấu hiệu cho thấy cần xem xét lại một số mục tiêu hay cả chiến lược. Như vậy, quản trị chiến lược là một quá trình liên tục. Sự thay đổi của các yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức là động lực cho những điều chỉnh chiến lược. Ngoài ra, bốn bước của quản trị chiến lược được thực hiện không tách rời nhau và trình tự thực hiện chúng không phải bao giờ cũng cứng nhắc. II. LẬP KẾ HOẠCH 45 2.1. Hoạch định mục tiêu kinh doanh Mỗi quản trị viên trong doanh nghiệp dù ở cấp nào, xét cho cùng chỉ thực hiện một hoặc một số hoạt động quản trị nhất định. Tuy nhiên toàn bộ các hoạt động đó lại đòi hỏi phải nằm trong một hệ thống chặt chẽ, liên hệ gắn bó với nhau. Để đi sâu hoạch định một chương trình quản trị, chúng ta cần tìm hiểu xem quá trình quản trị doanh nghiệp gồm những nội dung gì mà trước hết là chúng ta đi tìm hiểu thế nào là hoạch định. Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và những giải pháp tốt nhất để đạt tới mục tiêu đó. Thông thường, mục tiêu được coi như kết quả của các quyết định. Nó là sự diễn tả một tình trạng mong muốn trong tương lai của doanh nghiệp. 2.1.1. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Việc xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp được tiếp cận theo nhiều cách: - Theo cách tiếp cận có tính chất thứ bậc, người ta cho rằng doanh nghiệp có các mục tiêu sau: + Mục tiêu bao trùm (mục tiêu chiến lược) + Mục tiêu trung gian (mục tiêu chiến thuật) + Mục tiêu điều kiện (mục tiêu tác nghiệp) - Theo theo cách tiếp cận với thời gian, mục tiêu của doanh nghiệp gồm: + Mục tiêu dài hạn (từ 3 năm trở lên) + Mục tiêu trung hạn (từ 1- 3 năm) + Mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) - Theo cách tiếp cận với nội dung của quá trình kinh doanh, mục tiêu của doanh nghiệp gồm: + Mục tiêu mang tính chất tiền tệ: • Muc tiêu tăng doanh thu • Mục tiêu hạ giá thành sản phẩm 46 • Mục tiêu tăng lợi nhuận. • Mục tiêu tăng khả năng chi trả. • Mục tiêu bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh. + Mục tiêu không mang tính chất tiền tệ: • Tăng tỷ trọng thị phần (Phần chiếm hữu thị phần của doanh nghiệp) • Tăng sức mạnh uy tín của doanh nghiệp . • Tăng năng suất và chất lượng của sản phẩm 2.1.2. Những chú ý khi hoạch định mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Khi hoạch định mục tiêu, doanh nghiệp cần lưu ý: - Các yếu tố chủ quan và khách quan tác động đến mục tiêu: Giá cả, lãi suất, thị trường, chính sách thuế. - Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kỳ kinh doanh, phân tích mối quan hệ qua lại giữa các mục tiêu. Ví dụ : + Mối quan hệ giữa doanh thu và lợi nhuận (đồng thuận) + Mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí (đối nghịch) + Mối quan hệ giữa vốn kinh doanh và thị trường (tỷ trọng thị phần- xu hướng vô can) - Đề ra thời gian và kế hoạch cụ thể thực hiện các mục tiêu. 2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch Lập kế hoạch không phải là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và có kết thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của tổ chức, các yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. 47 Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn về trạng thái, chúng liên quan đến một môi trường không thể dự đoán được. Loại thứ hai là không chắc chắn về sự ảnh hưởng, tức là sự ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không dự đoán được. Một loại yếu tố không chắc chắn nữa là không chắc chắn về hậu quả, tức là không dự đoán được những hậu quả của các quyết định. 2.3. Lập kế hoạch Một chương trình quản trị sẽ không có ý nghĩa nếu không đề cập đến việc xây dựng kế hoạch. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu và chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh được coi là con đường thực hiện các mục tiêu đó. 2.3.1 Khái niệm kế hoạch Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc một nhịp cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai 2.3.2 Các loại kế hoạch của doanh nghiệp Theo các cách tiếp cận khác nhau thì có các loại kế hoạch sau: - Theo thời gian: + Kế hoạch dài hạn + Kế hoạch trung hạn + Kế hoạch ngắn hạn - Theo phương pháp lập: 48 + Kế hoạch “ cuốn chiếu ”, tức là mỗi năm kế hoạch đều xác định cho cả thời kỳ dài. + Kế hoạch “kỳ đoạn”, tức là xác định kế hoạch cho một thời kỳ sau đó mới xác định kế hoạch cho kỳ sau. + Kế hoạch “hỗn hợp” - Theo mức độ hoạt động: + Kế hoạch chiến lược: Là kế hoạch được hoạch định cho một thời kỳ dài thường từ 4 năm trở lên do các quản trị gia xây dựng. Giá trị của kế hoạch mang tính tập trung cao và rất uyển chuyển. + Kế hoạch chiến thuật: Được hoạch định cho thời gian từ 1 năm đến 4 năm, là kết quả triển khai kế hoạch chiến lược của các quản trị gia lãnh đạo với các quản trị gia điều hành. Giá trị của kế hoạch ít mang tính tập trung hơn và ít uyển chuyển hơn. + Kế hoạch tác nghiệp: Được hoạch định chi tiết cho thời gian ngắn thường dưới 1 năm. Là kết quả hoạch định của quản trị gia điều hành với các quản trị gia thực hiện. Giá trị kế hoạch không mang tính tập trung và thường rất cứng nhắc. Bảng 2.1 Các tính chất của kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp Tính chất Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Ảnh hưởng Toàn bộ Cục bộ Thời gian Dài hạn Ngắn hạn Môi trường Biến đổi Xác định Mục tiêu Lớn, tổng quát Cụ thể, rõ ràng Thông tin Tổng hợp, không đầy đủ Đầy đủ, chính xác Kết quả Lâu dài Có thể điều chỉnh Thất bại Nặng nề, có thể làm phá sản doanh nghiệp Có thể khắc phục Rủi ro Lớn Hạn chế Khả năng của người ra quyết định Khái quát vấn đề Phân tích cụ thể, tỷ mỷ 49 - Theo mức độ chi tiết của kế hoạch: + Kế hoạch “thô”: Kế hoạch mang tính chất định hướng + Kế hoạch “tinh”: Là kế hoạch được lập chi tiết cho đến từng bộ phận nhỏ. - Theo lĩnh vực hoạt động: + Kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp + Kế hoạch bộ phận: Loại kế hoạch này chi tiết trong từng lĩnh vực kinh doanh như: Kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tổ chức, tài chính, 2.3.3. Phối hợp kế hoạch Một vấn đề đặt ra cho nhà quản trị là phải phối hợp các loại (các bộ phận kế hoạch) như thế nào và từ đâu? Trong nền kinh tế thị trường, các bộ phận kế hoạch đều được xuất phát từ bộ phận Marketing theo sơ đồ sau: Marketing KHSX KH vật tư KH nhân sự KH tiêu thụ SP KH tài chính KH giá thành sản phẩm KH doanh thu, lợi nhuận. Tuy nhiên các doanh nghiệp cần lưu ý rằng, kế hoạch marketing không phải lúc nào cũng là điểm xuất phát hợp lý cho các bộ phận kế hoạch khác ví dụ như trong trường hợp khả năng tài chính không cho phép. Chính vì vậy, người ta còn có một cách tiếp cận nữa thường được xem xét là xây dựng các bộ phận kế hoạch bắt đầu từ những bộ phận kế hoạch tất yếu trong doanh nghiệp. 2.3.4 Cụ thể hoá kế hoạch Một bức tranh rõ nét về tình hình tương lai của doanh nghiệp chỉ có thể được nếu chúng được cụ thể hoá bằng các số liệu tính toán. Có thể thông qua các số liệu sau: - Số liệu về ngân sách ở các lĩnh vực kế hoạch - Bảng cân đối kế hoạch (giá trị vốn và tài sản) 50 - Bảng tính lãi, lỗ (giá trị thu nhập và chi phí) Rõ ràng các chỉ tiêu đưa ra bằng số liệu sẽ là cái đích để doanh nghiệp vươn tới, đồng thời còn là cơ sở để kiểm tra và phân tích, đánh giá tình hình thực hiện cũng như dự đoán tiếp theo. Một trong các kế hoạch quan trọng của doanh nghiệp là kế hoạch lợi nhuận (hay còn gọi là kế hoạch kết quả kinh doanh. ở các nước có nền kinh tế thị trường, kế hoạch này thường được xác định bằng phương pháp “trừ lùi” từ doanh thu. Ví dụ: Kế hoạch về kết quả kinh doanh Đơn vị tính: 1000đ Chỉ tiêu Kỳ trước Kỳ này So sánh (%) 1. Tổng doanh thu 5.000.000 6.750.000 35% 2. Giá vốn hàng bán 3.200.000 4.430.000 38,43% 3. Lợi nhuận gộp 1.800.000 2.320.000 28,89% 4. Chi phí bán hàng 350.000 413.000 18% 5. Chi phí QLDN 450.000 527.000 17,1% 6. Lợi nhuận trước thuế 1.000.000 1.380.000 31,8% 7. Thuế thu nhập DN 250.000 345.000 38% 8. Lợi nhuận sau thuế 750.000 1.035.000 38% 2.3.5. Các phương pháp kế hoạch 2.3.5.1 Phương pháp phân tích các yếu tố tác động Đây là phương pháp truyền thống nhưng vẫn được sử dụng rộng rãi. Khi áp dụng phương pháp này đòi hỏi cần phải xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể các vấn đề nội tại doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại lai. Các yếu tố cần xem xét gồm: - Các yếu tố kinh tế như: tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ - Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi - Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống 51 - Các yếu tố chính trị và luật pháp như : luật cạnh tranh, luật môi trường - Sự biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật, khai khoáng, nguyên liệu... - Sự biến động của thị trường và thái độ của khách hàng như: qui mô thị trường, chu kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng.... - Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như: loại sản phẩm, cấu trúc giá cả và cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề. - Sự biến động về tình hình cạnh tranh - Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp như: thị phần, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng lao động, chi phí tiền lương, tình hình doanh thu, chất lượng sản phẩm..... Ví dụ: Năm tới ngân hàng sẽ giảm 1% lãi suất cho vay cho kỳ hạn 1 năm, nhà quản trị có thể phân tích: Hạ lãi suất vay có nghĩa là chi phí vốn hạ, dẫn đến đầu tư nhiều hơn. Bằng công thức giả sử có thể tính mức tăng tổng sản phẩm xã hội lên 3% và do đó nhu cầu về các loại sản phẩm sẽ tăng 2%. Như vậy, nếu các chi phí khác không đổi thì tỷ suất lợi nhuận sẽ tăng 1,5 lần 2.3.5.2 Phương pháp lợi thế vượt trội Phương pháp này gợi mở cho các nhà quản trị khi lập kế hoạch phải xem xét khai thác các lợi thế vượt trội để đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp.ở đây, lợi thế vượt trội trong liên doanh, liên kết là đáng chú ý nhất. Thông thường, khi hoạch định kế hoạh phải xem xét việc tìm kiếm các đối tác trên thị trường về mọi phương diện để phát huy các lợi thế vượt trội trên các mặt sau: - Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ trong việc khai thác các kênh tiêu thụ cùng với các đối tác khác. - Lợi thế vượt trội trong sản xuất thể hiện trong việc tăng cường liên doanh, liên kết để phát huy chuyên môn hoá. - Lợi thế vượt trội trong việc hợp tác nghiên cứu 52 - Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các nhà quản trị trong việc giải quyết từng vấn đề phát sinh cụ thể. 2.3.5.3 Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm Mỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều có tính chất thời điểm và thời hạn. Đến thời đoạn nào đó nó sẽ bị thị trường từ chối. Nhà quản trị là người chịu trach nhiệm về quyết định cho ra đời, đình chỉ sản xuất đối với một loại sản phẩm nào đó. Do đó, việc phân tích chu kỳ sống của từng sản phẩm của doanh nghiệp là một phương pháp kế hoạch quan trọng. Chu kỳ sống dưới góc độ quản trị được xem xét rộng hơn góc độ marketing: nó bao gồm cả chu kỳ xuất hiện sản phẩm. Trên thực tế, ngày nay các doanh nghiệp đang cạnh tranh khá quyết liệt ở chu kỳ xuất hiện Muốn việc phân tích được chính xác phải đề ra được các chỉ tiêu đánh giá thị trường của sản phẩm, theo bảng sau đây: Các chỉ tiêu đánh giá Thâm nhập Tăng trưởng Chín muồi, bão hoà Từ bỏ hoặc tăng trở lại Số lượng đối thủ cạnh tranh Rất ít Nhiều Nhiều ít đi Phần thị trường của DN Rất cao Cao ít dần ít Vị trí trên thị trường Dẫn đầu Bị cạnh tranh Bán ít dần Bị chậm Mức tăng doanh số Tăng chậm Rất nhanh Chậm Lùi Kết quả Bắt đầu có lãi Lãi lớn Lãi giảm Lãi trở lại Sự co giãn giá cả ít Trung bình Lớn ít 2.3.5.4 Phương pháp bình quân giản đơn 53 Đây là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các dữ liệu đã qua, trong đó các nhu cầu của giai đoạn trước để có trọng số như nhau, nó được thể hiện bằng công thức sau: A1+ A2+.... An F(n+1) = N Trong đó: F(n+1): nhu cầu dự báo cho giai đoạn n+1 A1: nhu cầu cách đây một giai đoạn An: nhu cầu cách nay n giai đoạn Ví dụ : Công ty Cokyvina có số liệu thống kê về số máy điện thoại trong 3 năm 2006, 2007 và 2008 là 50.000máy, 36.000 máy và 30.000 may Như vậy, nhu cầu dự báo cho năm 2009 là: (50.000 +36.000 + 30.000)/3 = 38.666 máy 2.3.5.5 Phương pháp bình quân di động Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì ảnh hưởng càng nhỏ, do vậy phương pháp bình quân di động là thích hợp Phương pháp này dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo. Chẳng hạn, bình quân di động 3 quý có nghĩa là dự báo quýốau theo theo bình quân của 3 quý trước đó trượt trên dòng thời gian liên tục khi giai đoạn dự báo trượt trên dòng thời gian đó Ví dụ: Nhu cầu về máy điện thoại của công ty theo biểu dưới đây: dùng bình quân di động 3 quý để dự báo nhu cầu cho quý tới( năm 2009): Quý Số máy điện thoại thực tế bán được Dự báo nhu cầu bình quân 3 quý di động giản đơn I 9.500 54 II 7.500 III 5.000 IV 7.000 (5.000+7.500+9.500)/3 = 7.333 1 năm sau 8.120 (7.000+5.000+7.500)/3 = 6.500 2 năm sau 9.250 (8.120+7.000+5.000)/3 =6.707 3 năm sau 6.438 (9.250+8.120+7.000)/3 = 8.123 4 năm sau 5.500 (6.438+9.250+8.120)/3 = 7.936 Ngoài ra, người ta còn có thể sử dụng các phương pháp kế hoạch khác như: PP bình quân di động có trọng số, PP san bằng số mũ giản đơn, PP san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng, phép hoạch định theo xu hướng. III. KỸ THUẬT DỰ THẢO CHIẾN LƯỢC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH 3.1. Phân tích dự báo, môi trường kinh doanh Quá trình phân tích là chỉ ra những điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó giúp lãnh đạo có cách thức giải quyết mới hiệu quả hơn. Sự phân tích một cách đầy đủ phần chênh lệch giữa kế hoạch đề ra với kết quả đạt được là hoàn toàn cần thiết trong những trường hợp sự chênh lệch là quá lớn hoặc không nhận biết được các nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch đó. Chính quá trình phân tích này đồng thời với việc tìm ra cách giải quyết trong chừng mực nhất định dẫn đến làm thay đổi cả chiến lược tổng thể cũng như mục tiêu, kế hoạch. a. Phân tích doanh nghiệp Là quá trình phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong việc so sánh với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trên thị trường. Các lĩnh vực được đưa ra so sánh và phân tích gồm: + Lĩnh vực tiêu thụ + Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển 55 + Lĩnh vực sản xuất + Lĩnh vực mua sắm + Lĩnh vực nhân sự + Lĩnh vực tài chính... Chính việc phân tích này đưa đến một kết quả mà chúng ta có thể gọi là: Tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra có thể phân tích hình thức tổ chức quản trị doanh nghiệp và cơ cấu doanh nghiệp. Kết quả phân tích phải cụ thể, phải chỉ ra được đâu là điểm mạnh, điểm trung bình và điểm yếu của doanh nghiệp. Bởi nó chính là những dữ liệu quan trọng nhất cho việc hoạch định chiến lược, kế hoạch cho kỳ sau. b. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Là việc đưa ra những ảnh hưởng đặc biệt của môi trường kinh doanh đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp cần dựa vào các nội dung sau: - Phân tích môi trường kinh tế: + Hệ thống kinh tế + Thực trạng kinh tế nói chung + Thực trạng về thị trường lao động - Phân tích môi trường xã hội và văn hoá gồm: + Các yếu tố xã hội + Quan điểm về lòng tin + Sự năng động của người lao động - Phân tích môi trường công nghệ: sự xuất hiện và áp dụng công nghệ mới - Phân tích môi trường chính trị và luật pháp + Trật tự xã hội và luật pháp + Sự ảnh hưởng của các tổ chức xã hội đối với chính trị và luật pháp - Phân tích các nhân tố về sinh thái: + Cơ sở hạ tầng 56 + Điều kiện địa lý + Tình hình khí hậu - Phân tích các yếu tố liên quan đến thị trường + Với thị trường mua: giá vật tư, chi phí... +Với thị trường tiêu thụ: sức mua hàng hoá, sự biến động về tiêu thụ trên thị trường + Tình trạng cạnh tranh (thị phần tăng hay giảm ) + Thực trạng thị trường thế giới Việc phân tích môi trường kinh doanh để doanh nghiệp xác định các cơ hội hoặc những rủi ro có thể gặp trong kinh doanh. 3.2. Dự thảo chiến lược kinh doanh Một nhiệm vụ rất cơ bản của quản trị doanh nghiệp là việc phát triển chiến lược kinh doanh vì ngày càng có nhiều vấn đề đặt ra liên quan đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như sự bão hoà thị trường, sự thay đổi các quan niệm giá trị, công nghệ mới cũng như vấn đề liên minh khu vực, toàn cầu và vấn đề môi trường. Trước hết, quản trị doanh nghiệp cần phải nắm bắt được các vấn đề đó làm tiền đề cho việc hoạch định chiến lược. Chiến lược được hiểu là những định hướng kinh doanh, những phương pháp hay sự lựa chọn và các khả năng để giải quyết vấn đề kinh doanh đặt ra. Một sự chuẩn bị thấu và dài hạn của quản trị doanh nghiệp cho những vấn đề chắc chắn sẽ xảy ra trong kinh doanh. Vì vậy, một chiến lược mới phải được phát triển một các có hệ thống. Có thể coi quy trình dự thảo chiến lược được chia thành 2 giai đoạn chủ yếu: - Giai đoạn 1: Phân tích tình hình thực trạng của doanh nghiệp (tức là trả lời câu hỏi “ chúng ta đang ở đâu ”?). - Giai đoạn 2: Là dự thảo các chiến lược mới (tức là trả lời câu hỏi “ chúng ta muốn tới đâu và bằng cách nào ”). ở giai đoạn 2 cần nắm vững một số vấn đề sau: 57 + Các định hướng quan điểm của lãnh đạo, của chuyên gia. Đây là cơ sở quan trọng để đề ra các chiến lược. Tuy nhiên, rất khó nhận biết quan điểm của các chuyên gia vì nó thường xuất phát từ các ý đồ cá nhân. Chẳng hạn như: Nhiều chủ doanh nghiệp muốn duy trì kiểu quản trị gia đình và muốn giữ vị trí lớn nhất bằng việc tự đầu tư từ lợi nhuận của doanh nghiệp, họ không muốn phát triển nhanh doanh nghiệp bằng cách huy các nguồn vốn là vì sợ mất quyền kiểm soát. Một nhóm người khác lại thích một hoàn cảnh ít lợi nhuận và cũng ít rủi ro. Không cần nỗ lực lắm cho việc tăng doanh thu. Họ thường hoài nghi đối với các hoạt động của nhà nước. Trong một số trường hợp khác lại có những định hướng theo cách mở rộng các hoạt động liên kết có tính chất quốc tế; hoặc thường sử dụng chiến lược tối ưu hoá lợi nhuận khi xuất hiện sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh. + Các định hướng chủ yếu : thường nhằm vào 3 hướng sau : • Định hướng mục tiêu: cải tiến chất lượng sản phẩm, hạ giá thành để tăng thị phần. • Các chiến lược ứng xử mang tính định hướng, gồm : Chiến lược từ bỏ ( rút lui khỏi một thị trường) Chiến lược thích ứng ( tiếp cận với một thị trường) Chiến lược cố thủ ( quyết tâm trụ lại ở một thị trường) Chiến lược chiếm lĩnh ( trực tiếp hay gián tiếp ) Chiến lược liên kết ( liên kết dọc, ngang) Chiến lược tập trung ( hợp nhất thành các hãng, tập đoàn lớn) Chiến lược quốc tế hoá ( liên minh chiến lược với các hãng nước ngoài) • Các định hướng chiến lược về cơ cấu : Thành lập cơ sở mới (Xí nghiệp hay chi nhánh) Đổi mới hình thức tổ chức (từ công ty trách nhiệm hữu hạn sang công ty cổ phần) 58 + Các chiến lược chủ yếu gồm : Các chiến lược của doanh nghiệp thường được hoạch định theo bốn bình diện chính của quá trình kinh doanh gồm: • Chiến lược kinh tế: chiến lược phát triển thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược marketing hỗn hợp, chiến lược mua sắm, tuyển dụng • Chiến lược tài chính: khả năng thanh toán, chiến lược sử dụng lợi nhuận, chiến lược khấu hao, tạo vốn và đầu tư • Chiến lược có tính chất kinh tế xã hội: chiến lược về tiền lương, chiến lược khuyến khích người lao động, chiến lược linh hoạt chỗ làm việc • Chiến lược về quản trị: tổ chức doanh nghiệp, quản trị con người, chiến lược về cơ cấu doanh nghiệp. + Các chiến lược lĩnh vực : Là chiến lược được sử dụng cho từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp: • Chiến lược về lĩnh vực marketing: chiến lược giữ vững thị trường, phát triển thị trường, chiến lược sản phẩm mới, chiến lược tiêu thụ • Chiến lược nghiên cứu và phát triển: tiến bộ kỹ thuật, phát triển sáng kiến, thu thập ý tưởng mới, tăng cường trách nhiệm đối với sản phẩm • Chiến lược về sản xuất: hoàn thiện quá trình sản xuất, khai thác tiềm năng công nhân, chiến lược tăng giảm năng lực sản xuất, điều khiển bằng máy tính điện tử. • Chiến lược về mua sắm vật tư: chiến lược dự trữ, cấp phát nguyên vật liệu, chiến lược liên kết với nhà cung cấp, tổ chức mua. • Chiến luợc nhân sự: phát huy sáng kiến, chiến lược tăng năng suất lao động, hạ chi phí nhân công, cải tiến thù lao lao động. • Chiến lược tài chính: ổn định khả năng thanh toán, chiến lược tự đầu tư từ lợi nhuận, chiến