Giáo trình Quản trị học - Chương 3: Động cơ thúc đẩy

năng xã hội- cho phép cá nhân trở thành một nhân vật xuất sắc. Nếu không có trí tuệ cảm xúc, một cá nhân có thể có sự đào tạo nổi bật, một tầm nhìn dài hạn, một khả năng phân tích và suy luận cao, có thể có những ý tưởng xuất chúng nhưng không tạo ra một nhà lãnh đạo tài ba. Điều này đặc biệt đúng khi cá nhân dịch chuyển dọc lên trên tổ chức. Minh chứng chỉ ra rằng khi cá nhân càng được xếp hạng càng cao về tài năng, tính hiệu quả của người đó bị tác động càng nhiều bởi trí tuệ cảm xúc. Đặc biệt khi một nhân vật tài ba được so sánh với một người trung bình ở cương vị lãnh đạo cấp cao, gần 90% sự khác biệt về tính hữu hiệu là do nhân tố trí tuệ cảm xúc quyết định hơn là trí thông minh cơ bản. Trí tuệ cảm xúc được chứng minh là có liên hệ mật thiết với thành tích công việc ở tất cả các cấp độ. Nhưng nó trở nên đặc biệt quan trọng liên quan đến những công việc đòi hỏi mức độ 18 K. T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCA Basketball,” Journal of Applied Psychology (December 2000), p. 1004. Huấn luyện Nhà quản trị mâu thuẫn Người dàn xếp Vai trò lãnh đạo nhóm hữu hiệu Chương X- Lãnh đạo - 241 - tương tác với xã hội cao. Nhà lãnh đạo tài ba thể hiện trí tuệ cảm xúc của họ thông qua năm thành tố chính- tự nhận thức, tự quản trị; tự động viên; đồng cảm và kỹ năng xã hội. VII. XÂY DỰNG SỰ TIN CẬY: CỐT LÕI CỦA LÃNH ĐẠO Sự tin cậy, hoặc thiếu vắng sự tin cậy, ngày càng là một vấn đề quan trọng trong tổ chức hiện nay. Các hành động của các nhà lãnh đạo tại WorldCom, Adelphia và Enron vào năm 2001 và 2002 đã làm sụt giảm niềm tin của công chúng vào các nhà lãnh đạo công ty. Nhiều người đơn thuần nhìn các nhà lãnh đạo như thể họ là những người tham lam và cơ hội. Vì vậy, phần này sẽ tập trung vào việc xác định niềm tin là gì và chứng minh tại sao sự tin cậy là thành tố quan trọng cho lãnh đạo hữu hiệu.19 1. Sự tin cậy là gì? Sự tin cậy là điều mong đợi tích cực rằng người khác sẽ không- bằng lời, hành động, hoặc quyết định- hành động một cách cơ hội. Quan trọng nhất, sự tin cậy hàm ý sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro. Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa trên những vấn đề liên quan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi thời gian để hình thành, xây dựng và tích lũy. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ. Những tiêu thức chính nào ẩn chứa đằng sau sự tin cậy? Các nghiên cứu chỉ ra 5 tiêu thức, đó là: tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, sự trung thành và sự thẳng thắng, cởi mở. Tính chính trực ám chỉ đến sự thật thà, sự tận tâm và chân thật. Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của con người. Bạn cần tin vào một người có năng lực và khả năng thực hiện điều mà họ hứa. Sự nhất quán liên quan đến mức độ tin cậy, tính dự đoán và việc đánh giá đúng đắn của một người trong việc xử lý tình huống. Lòng trung thành là sự sẵn sàng bảo vệ và giữ thể diện cho người khác. Niềm tin yêu cầu rằng bạn có thể phụ thuộc vào một vài người không ứng xử một cách cơ hội. Tiêu thức cuối cùng của niềm tin là sự cởi mở. Bạn có thể tin vào một người nói với bạn sự thật. 2. Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo Sự tin cậy dường như là thuộc tính chính tương ứng với lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó- tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi cho họ. Bây giờ, hơn bao giờ hết, tính hữu hiệu về lãnh đạo và quản trị lệ thuộc vào khả năng dành được niềm tin của cấp dưới. 19 W. A. Jones, “A Study of the Relationship of butler’s Conditions of Trust to Birnbaum’s Organizational Model: Implication for Leaders in Higher Education,” Journal of Leadership Studies (Winter 2002), pp. 110-17 Chương XI- Quản lí nhóm làm việc 1 CHƯƠNG XI: QUẢN LÍ NHÓM LÀM VIỆC Sau khi đọc chương này, sinh viên có thể: 1. Giải thích tầm quan trọng của nhóm làm việc. 2. Nhận diện các loại nhóm làm việc; nhận thức rõ ý nghĩa và những yếu tố xác định hiệu quả của nhóm. 3. Mô tả những quy trình của nhóm, qua đó nhận biết những vấn đề có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm. 4. Giải thích cách thức chẩn đoán và loại bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm ************** I. TẦM QUAN TRỌNG CỦA NHÓM LÀM VIỆC 1. Giải thích tầm quan trọng của nhóm làm việc Một nhóm được xem là một tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có liên hệ phụ thuộc và ảnh hưởng đến nhau để đạt được mục đích chung.1 Định nghĩa này cũng giúp chúng ta phân biệt một nhóm với một sự kết hợp đơn thuần giữa các cá nhân. Trong ngôn ngữ hàng ngày, cụm từ nhóm (team) và đội (group) thường được sử dụng với nghĩa như nhau cho dù trong những năm gần đây, thuật ngữ “đội làm việc” đã trở nên phổ biến hơn trong kinh doanh và thay thế cho nhóm làm việc. Trong phạm vi nghiên cứu của chương, thuật ngữ đội và nhóm được sử dụng thay thế cho nhau mà không làm thay đổi ý nghĩa của chúng. Bốn yêu cầu cụ thể của nhóm, gồm: Trước hết các thành viên của nhóm có mối quan hệ phụ thuộc nhau; Thứ hai, sự phụ thuộc lẫn nhau này chỉ ra rằng các thành viên của nhóm phải tác động qua lại thông qua đối thoại hoặc hoạt động; Thứ ba, một nhóm được đặc trưng bởi điều kiện về sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm; Thứ tư, nhóm có mục đích chung, chẳng hạn như việc hoàn thành mục tiêu công việc hay chuẩn bị một báo cáo. a. Nhóm không chính thức. Nhóm không chính thức thường gồm một ít thành viên- thường 3 đến 12 người- thường xuyên tham gia trong những hoạt động và chia sẻ cảm giác; và mục đích họ gặp gỡ nhau là vì có những nhu cầu qua lại lẫn nhau. Những nhóm không chính thức có thể hỗ trợ, ngăn cản hay không ảnh hưởng đến những mục tiêu, nguyên tắc của tổ chức hay có những quyền hành cao hơn.2 b. Nhóm làm việc. Nhóm làm việc bao gồm một số ít nhân viên với kỹ năng bổ sung cho nhau, làm việc cùng nhau trong một dự án, những người cam kết để thực hiện mục đích chung, và có trách nhiệm làm việc hiệu quả để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Nhóm làm việc (đối tượng của chương này) có thể được gọi bằng nhiều tên khác nhau, chẳng hạn như nhóm tự quản, nhóm xuyên chức năng, nhóm dự án, đội đặc nhiệm, hội đồng, uỷ ban ... 1 M. E. Shaw, Group Dynamics: The Psychology of Small Group Behavior (New York: McGraw-Hill,1981),8. 2 Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 459 2Tầm quan trọng của nhóm được biểu hiện qua thời lượng mà nhà quản trị và những người khác giành cho trong các cuộc họp nhóm. Nhiều nhà quản trị cấp cao báo cáo rằng họ mất hơn 50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm; nhà quản trị tác nghiệp (first-line) và những chuyên gia có thể mất từ 20-50% thời gian của mình cho các cuộc họp nhóm. 2. Tại sao tổ chức lại sử dụng nhóm làm việc Thách thức đầu tiên của nhà quản trị đó là chỉ ra cách thức chia cả núi công việc thành những dự án liên kết chặt chẽ với nhau. Thách thức thứ hai đó là sự liên kết những nỗ lực của các nhân và làm việc nhóm vào dự án để bảo đảm rằng họ thực hiện được những mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, những lý do chính mà nhà quản trị sử dụng làm việc nhóm nhìn chung là tương tự giữa các tổ chức khác nhau. Đó là để phục vụ khách hàng tốt hơn thông qua đổi mới, tăng tốc độ, giảm chi phí và cải tiến chất lượng. II. PHÂN LOẠI NHÓM LÀM VIỆC Thành viên của nhóm cũng có thể có những khác biệt lớn trong các tình huống khác nhau. Đôi khi thành viên của nhóm là những người làm việc trong cùng một bộ phận. Cũng có khi thành viên của nhóm gồm những người làm trong nhiều bộ phận khác nhau, thậm chí gồm những người từ nhiều tổ chức khác nhau, chẳng hạn như nhóm gồm nhân viên công ty, nhà cung cấp và khách hàng. Do đó, những loại nhóm làm việc khác nhau sẽ phù hợp với những mục đích khác nhau. 1. Nhóm giải quyết vấn đề Một nhóm giải quyết vấn đề thường bao gồm những thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức, mục đích của nhóm là để xem xét cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Chẳng hạn, một nhóm có thể gặp nhau thường xuyên một hay hai giờ một tuần để thảo luận cách thức cải tiến chất lượng, sự an toàn, năng suất hay tinh thần. Nhóm chất lượng (Quality circles) là một ví dụ rất tương tự của một nhóm giải quyết vấn đề hiệu quả và lâu dài. a. Nhóm chất lượng Một nhóm chất lượng (còn gọi là nhóm TQM ) là một nhóm nhân viên gặp nhau thường xuyên để nhận diện, phân tích, và đề xuất giải pháp cho nhiều vấn đề khác nhau tại nơi làm việc. Họ gặp gỡ thường xuyên một hoặc hai lần một tuần. Họ quan tâm và đề xuất những vấn đề liên quan đến chất lượng một cách liên tục. Nhóm chất lượng thường không có quyền thực hiện những giải pháp của mình, những giải pháp này được giới nhiệu để nhà quản trị có những xem xét và hành động. b. Đội đặc nhiệm Như tên được gọi, đội đặc nhiệm là một nhóm được hình thành để thực hiện một công việc đặc biệt, rất quan trọng của tổ chức. Đội đặc nhiệm thường gặp nhau nhiều trong một vài tuần hay tháng sau đó chúng bị giải tán. Những thành viên của đội đặc nhiệm thường vẫn tiếp tục làm công việc thường ngày của mình trong suốt giai đoạn tham gia vào nhóm lực lượng đặc nhiệm. Đặc trưng của lực lượng đặc nhiệm khác nhau dựa trên kiến thức nền và chuyên môn của các thành viên. Nhà quản trị thường tạo ra lực lượng đặc nhiệm để giúp thực hiện việc định hướng lại chiến lược, để giúp tập hợp dữ liệu về môi trường bên ngoài, và giúp thiết kế những phương pháp để thực hiện một chiến lược mới. Chương XI- Quản lí nhóm làm việc 3 2. Nhóm chức năng Bao gồm những thành viên từ một bộ phận đơn lẻ, những người cùng nhóm xem xét những vấn đề và giải quyết những vấn đề chung trong phạm vi trách nhiệm và khả năng của họ. Nhóm chức năng được hình thành với mục đích thực hiện những công việc thường ngày hoàn toàn ổn định, để duy trì cấu trúc của tổ chức càng lâu càng tốt. 3. Nhóm làm việc đa chức năng Một nhóm làm việc đa chức năng có thể bao gồm nhân viên từ nhiều chức năng khác nhau và đôi khi từ nhiều cấp khác nhau của tổ chức, những người có công việc với định hướng mục tiêu chuyên biệt. Với phương diện đó, nhóm làm việc đa chức năng giống như nhóm đặc nhiệm. Tuy nhiên, chúng khác nhóm đặc nhiẹm ở một điểm quan trọng: chúng có những phương tiện chính yếu để thực hiện những công việc nòng cốt của tổ chức. 4. Nhóm tự quản Tại Mỹ, nhiều nhà sản xuất đã sử dụng nhóm tự quản một cách kiên định trong hai thập kỉ qua. Một nhóm tự quản thông thường gồm những nhân viên cùng làm việc thường ngày với nhau trong việc sản xuất một sản phẩm hay cung cấp một dịch vụ nào đó. Những thành viên của nhóm, tất cả có thể từ một chức năng đơn lẻ, nhưng thường xuyên hơn nhóm là đa chức năng. III. LÀM CHO NHÓM TRỞ NÊN HIỆU QUẢ 1. Những tiêu chuẩn về hiệu quả Bước đầu tiên trong việc thúc đẩy hiệu quả của nhóm liên quan đến việc thiết lập những tiêu chuẩn về hiệu quả. Tiêu chuẩn hiệu quả đo lường mức đầu ra được thực hiện bởi những cá nhân trong nhóm và bởi nhóm như là một tập thể. Một nhóm làm việc thông thường có thể có hiệu quả đối với một số phương diện nhưng lại không hiệu qủa đối với một số phương diện khác. Do đó, dựa vào chỉ tiêu chi phí và tốc độ, nhóm có vẻ như không có hiệu quả. Nhưng những quyết định của nhóm có thể có sáng tạo hơn và làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn đối với đầu ra của nhóm. Và vì vậy, dựa vào sự sáng tạo và sự hài lòng của khách hàng nhóm lại được xem xét là có hiệu quả. 2. Những chỉ tiêu xác định hiệu quả Bước thứ hai trong việc thực hiện hiệu quả của nhóm, liên quan đến sự hiểu biết về những yếu tố khác nhau, mà những yếu tố này để xác định nhóm đang hoạt động như thế nào dựa trên những chỉ tiêu về tính hiệu quả. Hiệu quả được xác định bởi ba nhóm ảnh hưởng chính: bối cảnh bên ngoài của nhóm, thiết kế nhóm và thủ tục làm việc nội bộ của nhóm. Khi nhóm không hiệu quả, nhà quản trị phải có khả năng chẩn đoán và hiệu chỉnh nguyên nhân và kết quả tồi tệ của nhóm. 3. Những nhân tố ảnh hưởng đến cách cư xử và hiệu quả hoạt động của nhóm Một nhóm làm việc có hiệu quả là nhóm đạt được cả mức độ thực hiện công việc cao và bảo vệ được nguồn lực lâu dài.  Về phương diện thực hiện công việc: một nhóm có hiệu quả nếu như đạt được mục tiêu của nhóm đăt ra. 4 Về phương diện bảo vệ nguồn lực: Một nhóm có hiệu quả khi các thành viên thỏa mãn với công việc, kết quả và mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc được hình thành một cách hữu ái, chân thành và dựa trên sự hợp tác lâu dài. Những khía cạnh ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm. Có nhiều khía cạnh ảnh hưởng đến cách các nhóm hoạt động có hiệu quả. Ở đây chúng ta sẽ đề cập 5 nhân tố quan trọng mà các nhà quản trị cần xem xét gồm quy mô, sự cấu thành, vai trò, chuẩn mực và sự liên kết. a. Quy mô nhóm Quy mô nhóm ảnh hưởng đến cách thức các cá nhân tác động lẫn nhau cũng như việc thực hiện các công việc chung của nhóm. Khi một nhóm vượt quá số thành viên có thể tự kiểm soát được, nó trở nên khó khăn cho tất cả các thành viên để tham gia một cách có hiệu quả. Việc giao tiếp và phối hợp giữa các thành viên trở nên khó khăn hơn và các khuynh hướng phân thành những nhóm nhỏ sẽ được hình thành. b. Sự cấu thành nhóm Hai nhân tố cần xem xét ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm là:  Nhân tố về đặc điểm của các thành viên bao gồm đặc điểm về thể chất, năng lực, kiến thức và kỹ năng công việc, cá tính, tuổi tác, chủng tộc và giới tính.  Nhân tố thứ hai bao gồm các lí do tại sao các thành viên lại gắn bó với nhóm, chẳng hạn như nhu cầu, động lực, quyền hành của họ. c. Vai trò của các thành viên Vai trò của các thành viên là những khả năng chia sẻ của các thành viên trong nhóm nhằm hoàn thành các yêu cầu công việc của họ. Mỗi người thường phát triển vai trò dựa trên mong muốn riêng của họ, mong muốn của nhóm và mong muốn của tổ chức. Khi các nhân viên tiếp thu được mong muốn này thì họ sẽ có cơ hội để phát triển vai trò của mình. Khi hoạt động trong một nhóm, các cá nhân hoàn thành nhiều vai trò khác nhau. Vai trò của các thành viên có thể được phân thành ba loại: (1) hướng đến công việc; (2) hướng đến các mối quan hệ; (3) hướng đến bản thân mình.  Vai trò hướng đến công việc: Vai trò này tập trung vào những cách cư xử liên quan trực tiếp đến việc thiết lập và đạt được các mục tiêu của nhóm.  Vai trò hướng đến các mối quan hệ: Vai trò này thể hiện bởi cách cư xử tốt và phát triển quan hệ cộng đồng trong nhóm.  Vai trò hướng tới bản thân: Những thành viên theo đuổi vai trò này có khuynh hướng tìm kiếm sự đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của cá nhân mà không tính đến các nhu cầu của cả nhóm. Chúng thường có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả nhóm. d. Tiêu chuẩn của nhóm Tiêu chuẩn của nhóm là những nguyên tắc bất thành văn và thường là phi chính thức về cách cư xử được cho là phù hợp và đúng với mong đợi của nhóm. Những tiêu chuẩn này khác với nguyên tắc của tổ chức mà các thành viên phải chấp nhận và cư xử phù hợp với chúng. Khác biệt này là rất quan trọng khi giải quyết các vấn đề có liên quan đến các nhóm đa dạng và không đồng nhất. Tiêu chuẩn nhóm tích cực có thể giúp đạt được mục tiêu và ngược lại, tiêu cực thì sẽ cản trở hiệu quả của nhóm. Các nhà quản trị cần nắm vững các tiêu chuẩn này nhằm duy trì và phát triển tính tích cực, đồng thời loại bỏ những tiêu chuẩn tiêu cực. Chương XI- Quản lí nhóm làm việc 5 e. Mối quan hệ địa vị trong nhóm Địa vị đề cập đến vị trí của một thành viên trong nhóm so với các thành viên khác cùng nhóm. Khi các thành viên của nhóm tác động qua lại lẫn nhau, họ có được sự tôn trọng đối với người khác theo nhiều khía cạnh khác nhau. Một thành viên của nhóm càng có nhiều sự tôn trọng, uy tín, ảnh hưởng, quyền hành thì địa vị trong nhóm càng cao. f. Sự liên kết Có bao giờ bạn là thành viên của một nhóm mà trong đó mọi người làm việc và đối xử tốt với nhau, có động lực và phối hợp với nhau để thực hiện công việc chưa? Khi một nhóm cư xử theo cách này nó được xem là có tính liên kết. Sự liên kết được định nghĩa như là ước muốn gắn bó với nhóm của các thành viên, những cam kết và mức độ nỗ lực của họ trong việc thực hiện công việc chung của nhóm. Một nhóm mà các thành viên có mong muốn gắn bó với nhóm, chấp nhận mục tiêu chung được coi là có tính liên kết cao. Biểu XI-1 : Mối quan hệ giữa tính liên kết, hiệu quả và tiêu chuẩn của nhóm1 Sự liên kết của nhómCác tiêu chuẩn Cao Thấp Có liên hệ với tổ chức Thực hiện cao nhất Thực hiện trung bình Không liên hệ Thực hiện thấp Thực hiện yếu Nhìn chung các nhà quản trị cố gắng làm tăng tính liên kết giữa các thành viên bởi vì tính liên kết có thể là một yếu tố tích cực giúp thống nhất mục tiêu của nhóm với mục tiêu của tổ chức. Mặc khác, tính liên kết cũng là một yếu tố tiêu cực khi nó làm giảm năng suất và gây ra những cản trở cho các thay đổi cần thiết. Khi các tổ chức trở nên đa dạng về giới tính, chủng tộc, quốc tịch ... thì có thể nhiều ích lợi cũng xuất hiện như: những quyết định tốt hơn, đổi mới và sáng tạo hơn... Nhưng những khác biệt về văn hóa trong nhóm có thể làm cho việc phát triển tính liên kết trong nhóm gặp nhiều khó khăn hơn và có thể dẫn đến kết quả thấp đi và gây ra những xung đột giữa các cá nhân và xuất hiện nhiều khó khăn để truyền thông trong nhóm. IV. NHỮNG QUY TRÌNH NỘI BỘ CỦA NHÓM Những quy trình nội bộ của nhóm bao gồm phát triển nhóm qua các giai đoạn, cảm xúc cá nhân, và những vấn đề về hành vi. Trong những nhóm làm việc hiệu quả, những quy trình này hỗ trợ cho việc liên kết các thành viên trong nhóm và liên kết công việc của họ với nhau. Khi lãnh đạo và các thành viên trong nhóm học về cách quản lí những quy trình nội bộ của nhóm, họ cải tiến khả năng hoạt động hiệu quả của nhóm. Người ít kinh nghiệm làm việc trong nhóm thường mong muốn một nhóm hoạt động hoàn toàn ngay lập tức, nhưng điều đó hiếm khi xẩy ra. Những quan sát về giai đoạn đầu hình thành nhóm cho thấy sự liên kết và hoà nhập thường cần có thời gian để phát triển. Những thành viên trong nhóm thường cần mất một ít thời gian để tiếp xúc với nhau trước khi nhóm có thể hình thành rõ rệt. 1. Những giai đoạn phát triển Những quy trình nội bộ của nhóm thường thay đổi theo thời gian. Cũng như những cá nhân, nhóm phát triển những kĩ năng của mình hơn là sử dụng chúng. Chức năng của nhóm 1 P. S. Lewis, S. H. Goodman and P. M. Fandt, Management-Challenges in the 21st Century, (West Publishing Company, 1995), pp.477 6nhìn chung sẽ cải tiến sau khi được hình thành một thời gian. Làm việc nhóm có xu hướng phát triển chậm tại thời điểm ban đầu. Sau đó, như phương pháp đường giới hạn, những thành viên của nhóm cảm thấy vội vàng hơn để thực hiện công việc và thường đáp lại bằng việc giải quyết vấn đề hay thiết lập những nhiệm vụ khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ. Không có ranh giới thời gian nào để nhóm phát triển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác. Ví dụ, một nhóm với toàn bộ thành viên có những kĩ năng cá nhân tốt và có cam kết ban đầu cao để thực hiện mục tiêu của nhóm có thể nhanh chóng đi đến giai đoạn hiệu quả. Ngược lại, nhóm mà luôn hoài nghi về những giá trị mình thực hiện và xung đột giữa các thành viên xẩy ra từ rất sớm, khi đó có thể không bao giờ phát triển và thậm chí bị giải tán ngay khi chưa đưa ra được một ý kiến hay báo cáo nào cả. Nhóm cũng có thể được xác định một cách chính thức, nhóm do lãnh đạo hình thành nên. Hình XI-1 cũng cho thấy khả năng đi đến kết thúc của nhóm tại mỗi giai đoạn hay quay lại giai đoạn sau của chu kì. Hình XI-1 : Sự phát triển của nhóm làm việc Cách cư xử trong nhóm có sự khác nhau trong từng giai đoạn. Mức độ thời gian cho mỗi giai đoạn cũng có sự thay đổi. Mỗi giai đoạn kéo dài cho đến khi vấn đề quan trọng được giải quyết, sau đó nhóm sẽ chuyển đến giai đoạn khác. Các giai đoạn không được tách biệt một cách rõ ràng và có thể có sự gối chồng lên nhau. a. Giai đoạn hình thành  Trong giai đoạn này các thành viên tập trung nỗ lực của họ vào việc tìm kiếm những thông tin cơ sở, xác định mục tiêu, triển khai cách để thực hiện công việc và đưa ra những đánh giá sơ bộ ban đầu về cách thức nhóm tương tác để đạt được mục tiêu. Tại thời điểm này cũng có nhiều điều không chắc chắn khi các thành viên của nhóm bắt đầu kiểm tra về mức độ mà họ được đánh giá. Trong giai đoạn này đòi hỏi thời gian để các thành viên làm quen với nhau trước khi tiến hành công việc. Đó cũng là Hình thành Biến động Chuẩn tắc Thực hiện Chuyển hướng Kết thúc hoặc lặp lại Kết thúc hoặc lặp lại Kết thúc hoặc lặp lại Kết thúc hoặc lặp lại Bắt đầu Kết thúc Thấp Cao Thời gian cùng với nhau M ức đ ộ t ư ởn g th àn h Chương XI- Quản lí nhóm làm việc 7 lúc các thành viên trở nên quen biết nhau hơn một cách bình thường, hiểu biết về sự lãnh đạo, vai trò của mình và những gì được mong đợi ở họ. b. Giai đoạn biến động Sự xung đột bắt đầu xuất hiện là đặc trưng nổi bật của giai đoạn thứ hai này. Những sóng gió thường xảy ra bao gồm những phản ứng tình cảm hay phản ứng tự vệ đối với những yêu cầu của nhiệm vụ và sự đối đầu giữa các cá nhân trong quá trình xác lập vị thế của mình trong nhóm. Các thành viên của nhóm có thể thực hiện những hành động nhằm thách thức người lãnh đạo, hoặc họ có thể tách mình ra khỏi những tác động tương tác trong nhóm. Nếu sự xung đột vượt quá những giới hạn có thể kiểm soát, thì sự lo lắng và căng thẳng sẽ bao trùm lên cả nhóm. Nếu sự xung đột bị kiềm chế, không cho phép xảy ra thì xuất hiện tình trạng bực bội và khó chịu. c. Giai đoạn chuẩn tắc Trong suốt giai đoạn này ý thức về sự liên kết và nỗ lực chung bắt đầu nảy sinh. Các thành viên cảm nhận tốt về nhau, họ chia sẻ tình cảm, thông tin phản hồi và bắt đầu có nhận thức chung về ý thức đối với sự thành công của nhóm. Giai đoạn này là một điểm nối tiếp. Nếu vấn đề không được giải quyết, khi đó nhóm sẽ nảy sinh xung đột nghiêm trọng và có nguy cơ rơi vào sự suy tưởng. Quan điểm khác trong giai đoạn này là phát triển khả năng trao đổi thông tin có liên quan đến công việc. Một nhóm có tổ chức sẽ rất chú trọng quá trình trao đổi thông tin nhằm giúp đỡ các thành viên đạt được công việc một cách có hiệu quả. d. Giai đoạn thực hiện Trong giai đoạn này, những mối quan hệ giữa các cá nhân được đánh giá bởi mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Nhóm có khuynh hướng duy trì những mối quan hệ tốt và hoàn thành các công việc của mình. Các thành viên của nhóm bây giờ có thể làm việc tốt với mọi người, giao tiếp được duy trì bằng quan hệ tương tác, quyết định được đưa ra có sự tán thành đầy đủ của các thành viên và họ hiểu được vai trò của mình trong công việc để nhóm có hiệu quả cao.Tại giai đoạn này nhóm có được những cách giải quyết và đưa ra giải pháp cho các vấn đề phức tạp. Các thành viên đoàn kết gắn bó với công việc và sẵn sàng giải quyết các vấn đề. Niềm tin đạt đến mức độ cao khi nhóm đã đạt đến giai đoạn này. Tuy nhiên, nhóm vẫn còn phải đối mặt với những công việc khó khăn khác. e. Giai đoạn chuyển hướng: Giai đoạn này gắn liền với việc chấm dứt những cách cư xử trong công việc và thoát khỏi cách cư xử có khuynh hướng liên hệ nhau. Một vài nhóm, chẳng hạn như ban dự án được tạo ra để điều tra và báo cáo về một chương trình cụ thể trong khoản thời gian giới hạn có thời điểm chấm dứt định rõ. Những nhóm khác như ủy ban điều hành có thể tiếp tục kéo dài hoạt động. Sự chuyển hướng trong nhóm có thể khó thấy và chỉ xảy ra khi nhiều thành viên then chốt rời bỏ rời bỏ nhóm và tổ chức. 2. Cảm xúc Thông qua những giai đoạn phát triển của nhóm, những thành viên trong nhóm có sự thay đổi lớn về cảm xúc, điều này liên quan đến bầu không khí tình cảm của nhóm. Có bốn cảm giác ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu quả và năng suất của nhóm đó là: sự tin tưởng, thân thiện, tự do và sự phụ thuộc lẫn nhau. Hầu hết khi có những cảm giác này nhóm có vẻ làm việc hiệu quả hơn và những thành viên của nhóm thì được hài lòng. Những cảm giác này tồn tại trong cả nhóm chính thức và không chính thức.  Sự tin tưởng: những thành viên tin cậy lẫn nhau. 8 Cởi mở: những thành viên thực sự quan tâm đến những điều mà các thành viên khác nói.  Sự tự do: những thành viên làm những gì mà họ cảm thấy họ có trách nhiệm phải làm đối với nhóm, không phải vì sự ép buộc của người khác.  Sự phụ thuộc lẫn nhau: những thành viên liên kết và làm việc cùng nhau để thực hiện những mục tiêu chung. Mức độ tồn tại của bốn cảm giác này phản ánh mức độ liên kết của nhóm. Sự liên kết là sức mạnh của mong muốn của các thành viên để duy trì nhóm và cam kết để làm điều đó. Nó phản ảnh cảm giác của các thành viên hướng vào một người khác và hướng vào toàn thể nhóm. Những thành viên của nhóm có thể cảm giác cam kết mạnh với nhóm, thậm chí ngay khi họ cảm thấy không có cam kết cao trong tổ chức. Sự liên kết không thể do những nh