Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực

i lòng” hoặc chấp nhận đề nghị đầu tiên mà ít xem xét trên tất cả các tiêu thức quan trọng, ít xem xét việc tối hưu hoá, và không muốn tốn nhiều thời gian và chi phí để tìm được một công việc tốt nhất có thể. Những nhân tố nào mà người tìm việc xem xét khi đánh giá các đề nghị việc làm? Các nghiên cứu chỉ ra rằng có ba quan điểm chính: 1. Các cá nhân tiến hành lựa chọn lý trí dựa trên các nhân tố khách quan như lương, nơi chốn và cơ hội thăng tiến. 2. Ứng viên chủ yếu tham khảo vào một công ty hơn là dựa trên các nhân tố chủ quan mà họ có thể không nhận thức được 3. Người tìm việc không có đủ thông tin để có thể phân biệt dựa trên cơ sở các nhân tố chủ quan và khách quan về công ty hoặc công việc; vì thế họ có khuynh hướng bị ảnh hưởng mạnh bởi các nhân tố chiêu mộ chính, chẳng hạn như kỹ năng hoặc sự lịch thiệp của người phỏng vấn. Cách tiếp cận nhân tố khách quan. Thông thường nghiên cứu xác nhận các nhân tố công việc khách quan như là nhân tố quyết định trong việc ra quyết định cuối cùng lựa chọn công việc của ứng viên. Tổ chức và nhà chiêu mộ cần phải tìm ra những nhân tố nào công việc nào là quan trọng cho hầu hết các ứng viên và sau đó cố gắng đáp ứng các nhân tố này. Tiêu chuẩn quan trọng và ảnh hưởng nhất nên nhận được sự nhấn mạnh nhất trong lý thuyết về chiêu mộ và trong các cách truyền thông khác đến ứng viên. Mặt khác, nhà chiêu mộ cần áp dụng các kỹ thuật nghiên cứu thị trường cho việc tiếp thị danh tiếng của công ty cho các ứng viên và cũng để cải thiện “sản phẩm” mà họ đang bán. Cách tiếp cận nhân tố chủ quan. Cách tiếp cận này cho rằng các ứng viên đánh giá “khả năng nhận thức của công ty đem lại sự thảo mãn các nhu cầu sâu kín và thường là những nhu cầu tình cảm không được thừa nhận. Có một vài luận cứ ủng hộ việc cá nhân thực sự bị cuốn hút bởi công ty về bầu không khí hoặc hình ảnh mà phù hợp với giá trị và tính cách của ứng viên. Ứng viên phải liên lạc đầy đủ với tổ chức để đánh giá xem liệu các khía cạnh chủ quan của tổ chức có thích hợp với nhu cầu của họ hay không. Lý thuyết chiêu mộ cũng có thể thảo luận về văn hoá Chiêu mộ và lựa chọn - 9 của tổ chức và các giá trị đang thịnh hành nhằm giúp đỡ ứng viên đánh giá sự thích hợp với các tiêu chuẩn riêng của họ. Các nhân tố chiêu mộ cũng tác động đến quyết định lựa chọn công việc như chức vụ của người chiêu mộ, phỏng vấn viên cởi mở, mặc trang phục hợp thời, có kiến thức về công việc, biểu hiện sự quan tâm đến ứng viên thường tạo ra ấn tượng tốt hơn và gia tăng sự chấp nhận đề nghị việc làm của ứng viên. Các phỏng vấn viên giới thiệu cả mặt mạnh và hạn chế của công việc sẽ có độ tin cậy cao hơn đối với các ứng viên hơn là chỉ nói về các mặt mạnh. Cách tiếp cận nhân tố chiêu mộ đối với lựa chọn công việc chỉ ra tầm quan trọng của chức năng chiêu mộ chuyên nghiệp. Phỏng vấn viên cần được đào tạo và lựa chọn về cả cách thức và căn bản. Đặc biệt hơn, nghiên cứu gợi ý rằng nhà chiêu mộ hiệu quả ”phải có hình ảnh và sự biểu hiện phản ảnh tốt đẹp về tổ chức; đang tăng trưởng; sự linh hoạt, sẵn sàng chấp nhận rủi ro khi cần thiết, khả năng suy nghĩ thấu đáo; kỹ năng thiết lập thứ tự ưu tiên; tự động viên, và nghệ thuật bán hàng”, cũng như giao tiếp. Các chuyên gia thường tích hợp ba quan điểm này vào tiến trình quyết định của ứng viên, như được minh họa ở hình sau: Qua sơ đồ trên, ta nhận thấy rằng các nhân tố chiêu mộ tác động mạnh nhất đến phản ứng của ứng viên vào đầu tiến trình chiêu mộ, ở giai đoạn điều tra sơ bộ và giai đoạn phỏng vấn đầu tiên. Các nhân tố khách quan không phải luôn được các ứng viên nhận thức chính xác, nhưng những nhân tố này và sự nhận thức của ứng viên trở nên quan trọng hơn khi ứng viên học nhiều hơn và khi họ tiến gần đến quyết định cuối cùng về công việc nào được lựa chọn. Mặc dầu các nhân tố chiêu mộ không luôn tác động một cách trực tiếp đến quyết định lựa chọn công việc cuối cùng, cách tiếp cận chuyên nghiệp của chiêu mộ là cần thiết để thu hút và duy trì sở thích về các công việc mong muốn của ứng viên. • Lương • Bản chất công việc • Cơ hội thăng tiến • Vị trí Các nhân tố khách quan • Sự lịch thiệp của nhà chiêu mộ • Trạng thái của nhà chiêu mộ • Khả năng của nhà chiêu mộ • Xử lý nhanh hồ sơ Các nhân tố chiêu mộ • Sự phù hợp của tính cách và giá trị cá nhân với giá trị, sứ mệnh, hình ảnh, văn hoá và không khí của tổ chức Các nhân tố chủ quan Các nhân tố công việc được nhận thức Quyết định theo đuổi cơ hội việc làm Quyết định lựa chọn công việc Hình 5.4 - Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn công việc 10 - Quản trị nguồn nhân lực 6. Xem xét công việc thực tế Một khi nhân viên mới được chiêu mộ và lựa chọn, họ phải điều chỉnh để phù hợp với công việc mới và với tổ chức. Thường tỷ lệ thay thế nhân viên cao trong các nhân viên mới ở một vài tháng đầu làm việc. Một lý do có thể là công việc mới không đáp ứng được các kỳ vọng hoặc mong muốn của nhân viên mới. Tiến trình chiêu mộ phải gánh một phần trách nhiệm cho việc không phù hợp này, vì nhà chiêu mộ có khuynh hướng giới thiệu công việc ở một góc độ rất thuận lợi, hứa hẹn để gia tăng tỷ lệ châp nhận để nghị việc làm của ứng viên. Một cách để ngăn chặn tình trạng này là sử dụng xem xét công việc thực tế (Realistic job preview - RJP), sự giới thiệu thực tế, không viễn vông về cả mặt thuận lợi và hạn chế của công việc. Một cách lý tưởng, mỗi một giai đoạn chiêu mộ là thành thật và thực tế. RJP có hình thức là một cuốn sách nhỏ hoặc cuốn phim về công việc, những thông tin thực tế được cung cấp bởi người phỏng vấn, hoặc trắc nghiệm mẫu công việc cung cấp cho ứng viên các điều kiện và hoạt động công việc cụ thể. 7. Đánh giá và định chuẩn chiêu mộ Công ty nên đánh giá tiến trình chiêu mộ cùng với tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Đánh giá các nỗ lực chiêu mộ quá khứ có thể giúp đỡ tổ chức dự báo thời gian và ngân sách để điền khuyết các vị trí trống trong tương lai, xác định các phương pháp chiêu mộ để thu hút nhiều nhất các ứng viên chất lượng cao và đánh giá thành tích công việc của các nhà chiêu mộ. Chi phí để tuyển dụng, chiêu mộ ứng viên là tiêu chuẩn chủ yếu để đánh giá hoạt động chiêu mộ mặc dầu tốc độ điền khuyết ứng viên cũng là một tiêu chuẩn quan trọng. a. Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nhà chiêu mộ Trong việc đánh giá thành tích của các cá nhân chiêu mộ, nhà quản trị nguồn nhân lực phải luôn ghi nhớ sự khó khăn của công việc tìm kiếm cũng như số các vị trí nhà chiêu mộ cần điền khuyết. Nhà chiêu mộ sẽ có khả năng định vị 10 người lao động chân tay một cách nhanh chóng hơn là 10 kỹ sư và 10 kỹ sư nhanh hơn là 10 nhà quản trị. Sau khi thiết lập tiêu chuẩn và mức độ khác nhau cho từng nhiệm vụ, người đánh giá có thể tính toán số các hồ sơ mà nhà chiêu mộ xử lý, số các nhân viên được tuyển dụng và những người đạt được việc làm có sự giới thiệu của nhà chiêu mộ. Cuối cùng, người đánh giá có thể khảo sát các ứng viên, cả những người chấp nhận và từ chối đề nghị việc làm để xem xét liệu sự cư xử của các nhà chiêu mộ. b. Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nguồn chiêu mộ Khi các nguồn chiêu mộ hoặc phương pháp chiêu mộ được sử dụng, điều quan trọng là nhà quản trị nguồn nhân lực phải đánh giá xem những nguồn nào là hữu hiệu và phù hợp nhất. Những nguồn không hiệu quả có thể bị loại ra trong các nỗ lực chiêu mộ tương lai. Những tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá nguồn và phương pháp đó là tổng chi phí, chi phí tuyển dụng một người, số các ứng viên nộp đơn, tỷ lệ sàng lọc, và ngay cả nhiệm kỳ công việc (thời gian làm việc) và thành tích của những người mới được tuyển dụng. 8. Sự khác nhau về chất lượng của nguồn chiêu mộ Hai lý do căn bản cho sự khác biệt về chất lượng ứng viên của các nguồn chiêu mộ đã được đưa ra. Một, căn cứ vào nghiên cứu RJP, gợi ý rằng các nguồn phi chính thức, chẳng hạn như việc tuyển dụng lại các nhân viên và người quen của nhân viên, các ứng viên đã được cho biết về cả khía cạnh tốt hoặc xấu của công việc và vì thế có tỷ lệ thay thế nhân viên thấp hơn. Lý Chiêu mộ và lựa chọn - 11 do thứ hai là các nguồn khác nhau đem lại các loại ứng viên khác nhau về mức độ khả năng, sự động viên, hoặc kinh nghiệm. Một cách lý tưởng, mỗi công ty nên tiến hành phân tích riêng về chất lượng của nguồn cho mỗi loại công việc. Các nguồn chiêu mộ có chất lượng thấp có thể ít được sử dụng hoặc bỏ qua cho việc chiêu mộ tương lai. II. LỰA CHỌN Lựa chọn là tiến trình đo lường, ra quyết định và đánh giá. Mục tiêu của hệ thống lựa chọn tìm kiếm cho tổ chức các cá nhân thực hiện tốt công việc và đảm bảo công bằng giữa các nhóm. Hình 5.5 - Tiến trình lựa chọn Để có một hệ thống lựa chọn chính xác và công bằng, tổ chức phải sử dụng các tiêu chuẩn đáng tin và có hiệu lực về các đặc điểm của hồ sơ ứng viên. Hệ thống lựa chọn tốt phải bao gồm các phương tiện kết nối các thông tin về đặc điểm của ứng viên một cách khôn ngoan và tạo ra quyết định lựa chọn chính xác hoặc không lựa chọn. Một hệ thống lựa chọn nhân sự tốt phải tạo ra hiệu quả chung cho tổ chức. 1. Đo lường lựa chọn a. Các phương pháp thống kê trong lựa chọn Để hiểu được độ tin cậy và tính hiệu lực của đánh giá, cần nhắc lại những nét chính của hai phương pháp thống kê - sự tương quan và hồi qui. Sự tương quan được sử dụng để đánh giá cường độ và phương hướng mối quan hệ giữa các biến số trong khi hồi qui sử dụng mối quan hệ để dự báo điểm số của một biến số từ điểm số của một hoặc nhiều biến số khác. ¾ Phân tích tương quan Phân tích tương quan được sử dụng để xác định mức độ quan hệ giữa hai biến số. Ví dụ như các chuyên gia nguồn nhân lực có thể muốn biết liệu rằng khả năng cơ học của nhân viên có liên quan đến thành tích công việc của họ không. Nếu có sự liên quan này, khi đó các trắc nghiệm khả năng cơ học sẽ thực hiện đối với ứng viên có thể giúp xác định ai sẽ là người được tuyển dụng. Hệ số tương quan Pearson (được ký hiệu bởi r) là chỉ số số học phản ảnh phương hướng và mức độ của mối quan hệ tuyến tính của hai biến số. Hệ số tương quan Pearson có một vài đặc điểm quan trọng: • Gía trị số của r dao động trong dãy -1.0 đến +1.0 • Dấu của hệ số (- hoặc +) chỉ ta phương hướng của mối quan hệ. ĐO LƯỜNG • Đảm bảo rằng các quyết định lựa chọn là đáng tin và có hiệu lực RA QUYẾT ĐỊNH • Kết hợp thông tin về nhân viên để ra các quyết định tuyển dụng ĐÁNH GIÁ • Đảm bảo rằng quyết định tuyển dụng gia tăng hiệu quả và lợi nhuận cho tổ chức. 12 - Quản trị nguồn nhân lực • Độ lớn của r chỉ ra cường độ của mối quan hệ. • Chỉ số này chỉ thích hợp cho mối quan hệ tuyến tính (đường thẳng). Khi r = +1.0, có mối quan hệ tuyến tính thuận hoàn hảo giữa hai biến, khi biến X tăng, biến Y gia tăng với tỷ lệ tương ứng. Khi r = -1.0, biểu hiện mỗi quan hệ nghịch hoàn hảo giữa hai biến, nhưng trong trường hợp này, khi biến X gia tăng thì biến Y giảm. Trong trường hợp r = 0, X và Y liên hệ nhưng mối quan hệ không được biểu hiện theo đường thẳng. ¾ Phân tích hồi quy Phân tích hồi quy cho phép chuyên gia nguồn nhân lực sử dụng mối quan hệ vốn có của hai biến số để dự báo hành vi tương lai của một biến số. Hệ số tương quan Pearson chỉ ra mối quan hệ giữa hai biến số theo mức độ tuyến tính như thế nào. Phân tích hồi quy trả lời câu hỏi:” Thế đường tuyến tính nào là thích hợp nhất với mối quan hệ này”. Phân tích hồi quy thực hiện điều này bằng việc xác định phương trình cho đường thẳng mà thích hợp nhất cho các dữ liệu (dữ liệu của hai biến X và Y). Nếu mối tương quan tồn tại giữa khả năng cơ học và thành tích công việc, chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng phân tích hồi quy để dự báo thành tích tương lai của một cá nhân mà khả năng cơ học đã được biết. Mức độ của thành tích công việc và khả năng cơ học của 10 cá nhân được miêu tả ở hình sau. Trong hình (a), đường phù hợp nhất với các dữ liệu này được minh hoạ. Trong hình (b), đường kém phù hợp nhất cũng được minh hoạ. Một công thức toán học phức tạp được sử dụng để tính toán nên phương trình cho đường thích hợp nhất. Thông qua công thức này, chuyên gia nguồn nhân lực sẽ tìm được phương trình cho đường thích hợp nhất (ở hình a) là: 9.1128.0 += XY p Trong đó: Yp: Thành tích dự báo X: Khả năng cơ học 0.128: độ dốc của đường (nghĩa là mọi đơn vị X gia tăng thì Y sẽ gia tăng 0.128 đơn vị) 1.9: Phần chặn của Y (nghĩa là điểm mà tại đó đường qua trục của Y). Các chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng phương trình hồi quy để dự báo thành tích của một ứng viên bằng cách thay thế khả năng cơ học được đo lường của ứng viên vào công thức. Mức độ chính xác của phương trình hồi quy dự báo về thành tích của ứng viên lệ thuộc vào cường độ của mối quan hệ giữa khả năng cơ học và thành tích. Hiếm khi trong lựa chọn nhân sự, các chuyên gia nguồn nhân lực dự báo thành tích của ứng viên bằng cách sử dụng thông tin chỉ về một khả năng hoặc một đặc điểm. Thông tin được sử dụng trong lựa chọn nhân viên thường bao gồm dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau, chẳng hạn như phỏng vấn, hồ sơ xin việc, sự tham khảo và các trắc nghiệm khả năng. b. Độ tin cậy Hệ thống lựa chọn nhân sự của tổ chức nên sử dụng các tiêu chuẩn độ tin cậy và hiệu lực về các đặc điểm của ứng viên để ra quyết định tuyển dụng chính xác. Chiêu mộ và lựa chọn - 13 Độ tin cậy, liên quan đến tính nhất quán trong đo lường. Tính hiệu lực, liên quan đến việc trắc nghiệm có đo lường những điều cần phải đo lường hay không và liệu điểm số trắc nghiệm có liên quan đến thành tích công việc. Trong phần này, thuật ngữ “trắc nghiệm”, hoặc “công cụ” có thể áp dụng cho bất kỳ hình thức đo lường nào xảy ra ở tiến trình lực chọn. Phỏng vấn được xem xét như là trắc nghiệm giấy- và- bút. Khái niệm độ tin cậy được áp dụng cho cả hai. Lỗi hệ thống so với lỗi ngẫu nhiên Sự khác nhau cơ bản giữa lỗi hệ thống và lỗi ngẫu nhiên là lỗi hệ thống ảnh hưởng đo lường theo kiểu nhất quán và dự báo trước, trong khi lỗi ngẫu nhiên, theo định nghĩa, là không nhất quán hoặc biến đổi ở tác động của nó. Một cách lý tưởng, các chuyên gia nguồn nhân lực muốn trắc nghiệm mà không có lỗi hệ thống và cả lỗi ngẫu nhiên. Tuy nhiên, từ khía cạnh của độ tin cậy, lỗi ngẫu nhiên, do bản chất không nhất quán của nó, là vấn đề lớn nhất. Các phương pháp đo lường độ tin cậy Các phương pháp quan trọng nhất để đánh giá độ tin cậy cho các chuyên gia nguồn nhân lực là trắc nghiệm - tái trắc nghiệm, sự thống nhất giữa những người đánh giá là sự nhất quán nội bộ. Trong mỗi phương pháp này, hệ số tương quan được sử dụng như là chỉ số của độ tin cậy. Thông thường, hệ số tương quan khoảng 0.8 hoặc cao hơn được xem là có độ tin cậy cao. Không phải tất cả những phương pháp này phải được sử dụng trong mọi tình huống, và trong một vài trường hợp, phương pháp cụ thể, nó có thể hoàn toàn không thích hợp. Trắc nghiệm-tái trắc nghiệm. Phương pháp trắc nghiệm-tái trắc nghiệm đánh giá sự đồng nhất của trắc nghiệm qua thời gian. Một nhóm người thực hiện trắc nghiệm (thời gian 1). Sau đó, nhóm người tương tự thực hiện lại cùng trắc nghiệm (thời gian 2). Sự tương quan (gọi là “hệ số ổn định” được tính toán giữa thời gian 1 và thời gian 2. Độ tin cậy trắc nghiệm-tái trắc nghiệm là quan trọng khi chúng ta đang đo lường một vài điều mà chúng ta thường giả sử là có liên quan đến đặc điểm ổn định của một cá nhân. Độ tin cậy giữa các người đánh giá. Giả sử ứng viên được phỏng vấn bởi một vài người phỏng vấn khác nhau. Các người phỏng vấn đánh giá ứng viên tách biệt nhau theo một vài tiêu thức. Trong trường hợp này, mỗi phỏng vấn viên có thể được xem xét như là hình thức của “trắc nghiệm phỏng vấn”. Vì vậy điều quan trọng là phải biết phỏng vấn viên đánh giá ứng viên như thế nào so với đánh giá của các phỏng vấn viên khác cho cùng một ứng viên. Sự tương quan giữa các nhà đánh giá với cùng các ứng viên được xem như là độ tin cậy giữa các người đánh giá. Sự nhất quán nội bộ. Phương pháp thứ ba để đánh giá độ tin cậy là nhất quán nội bộ. Loại độ tin cậy này đánh giá liệu rằng tất cả các chi tiết trong trắc nghiệm đo lường cùng đặc điểm hoặc khả năng hay không, nghĩa là liệu rằng nội dung trắc nghiệm có nhất quán nội bộ hay không. Trong cách thức thông thường nhất để đánh giá tính nhất quán nội bộ, một nhóm người được cho trắc nghiệm. Hệ số được tính toán đại diện cho sự tương quan trung bình trong mỗi chi tiết của trắc nghiệm với mỗi các chi tiết khác. Điều này gọi là hệ số alpha và được xem như là đo lường sự nhất quán nội bộ trong hầu hết các trường hợp. Một nhân tố khác ảnh hưởng đến hệ số alpha là số lượng các cấu thành (chi tiết) của trắc nghiệm. Thông thường, nếu bạn đang đánh giá một vài đặc điểm của một người, sẽ tốt hơn nếu bạn có nhiều bộ phận (cấu thành) trong việc trắc nghiệm đặc điểm đó. Thông thường khi mức độ phức tạp của đặc điểm mà đang định đo lường gia tăng thì số lượng các chi tiết của trắc nghiệm đặc điểm đó cũng gia tăng tương ứng để đảm bảo việc đánh giá độ tin cậy. 14 - Quản trị nguồn nhân lực Đo lường độ tin cậy là quan trọng. Thông tin độ tin cậy có thể thu thập từ một vài nguồn: (1) các nghiên cứu về độ tin cậy được thực hiện bởi tổ chức sẽ sử dụng trắc nghiệm, (2) thông in độ tin cậy được cung cấp bởi các hãng trắc nghiệm thương mại mà bán các trắc nghiệm này, (3) dữ liệu từ các công ty khác cũng sử dụng các trắc nghiệm giống nhau trong hệ thống lựa chọn của họ, hoặc (4) dữ liệu từ các cá nhân, những người sử dụng trắc nghiệm trong các nghiên cứu của họ. Độ tin cậy được như là nền tảng cho tính hiệu lực của trắc nghiệm. Nếu trắc nghiệm không đo lường ứng viên một cách nhất quán, nó không có hiệu lực. c. Tính hiệu lực ¾ Hiệu lực nội dung Hiệu lực nội dung xem xét liệu trắc nghiệm có đại diện cho một vài phạm vi cấu trúc hay không. Hiệu lực nội dung được thực hiện thích hợp nhất khi cấu trúc được đánh giá bao gồm các hành vi quan sát được dễ dàng. Xác định hiệu lực nội dung của trắc nghiệm chính là tiến trình phán đoán bắt đầu với phân tích công việc. Các cấu thành của trắc nghiệm được đánh giá dựa trên mức độ liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện những phần việc cụ thể. Hiệu lực nội dung của trắc nghiệm sau đó được thẩm định bởi các chuyên gia quen thuộc với công việc. Cách thức để phán đoán hiệu lực nội dung của trắc nghiệm được minh hoạ ở hình sau: Cách tiếp cận này sử dụng nhóm chuyên gia đánh giá các tiêu chí của trắc nghiệm để xem liệu mỗi thành tố có đại diện cho các khía cạnh cần thiết của cùng một lĩnh vực. Các đánh giá này BƯỚC 1 • Tiến hành thông qua phân tích công việc BƯỚC 2 • Hình thành các hội đồng chuyên gia trong lĩnh vực công việc BƯỚC 3 • Mỗi thành viên đánh giá các tiêu chí trắc nhiệm như sau: 0 = Không cần thiết cho công việc 1 = Hữu ích cho CV 2 = Yếu tố cần thiết cho CV BƯỚC 4 • Với mỗi tiêu chí, tính tỷ lệ hiệu lực nội dung (content validity ratio - CVR) 2 2 N NN CVR e −= Trong đó Ne = Số các thành viên đánh giá tiêu chí ở điểm 2 (cần thiết cho CV); N = Tổng số các thành viên BƯỚC 5 • Đối với trắc nghiệm, tính chỉ số hiệu lực nội dung (Content validity index - CVI), số trung bình của các CVR của các tiêu chí có được trong trắc nghiệm Hình 5.7 - Quy trình hiệu lực nội dung Chiêu mộ và lựa chọn - 15 tạo ra tỷ lệ hiệu lực nội dung cho mỗi tiêu chí. Điều này cho phép chuyên gia nguồn nhân lực so sánh hiệu lực nội dung của một tiêu chí của trắc nghiệm với những tiêu chí khác và loại bỏ các tiêu chí kém. Trung bình của tỷ lệ hiệu lực nội dung của tất cả các tiêu chí tạo ra chỉ số hiệu lực nội dung cho cả trắc nghiệm. Chỉ số này có thể được sử dụng để so sánh một vài trắc nghiệm được đề nghị để xác định trắc nghiệm liên quan chặt chẽ đến lĩnh vực thành tích của công việc được giao. ¾ Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn Trong việc xem xét hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm, các chuyên gia nguồn nhân lực xác định liệu rằng điểm số trắc nghiệm có liên quan đến các biến số tiêu chuẩn quan trọng hay không. Biến số tiêu chuẩn đơn giản là bất kỳ khía cạnh nào của hành vi cá nhân mà chuyên gia nguồn nhân lực cố gắng dự đoán, chẳng hạn như thành tích công việc, sự vắng mặt, hoặc tốc độ thay thế. Thường thì biến số tiêu chuẩn đo lường thành tích công việc. Việc sử dụng trắc nghiệm trong lựa chọn nhân sự, chúng ta đang kết luận rằng những ứng viên đạt điểm số trong cách thức đặc biệt của trắc nghiệm sẽ là những người thực hiện tốt hơn những ai đạt được điểm trong một vài cách khác. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn trực tiếp của trắc nghiệm thể hiện tính thích hợp của các kết luận đó. Để thực hiện nghiên cứu liên quan đến tiêu chuẩn, bước đầu tiên là phải phân tích công việc. Thông tin về bản chất của công việc giúp các chuyên gia nguồn nhân lực chọn lựa một hoặc nhiều trắc nghiệm có khả năng dự báo thành tích công việc. Thông tin phân tích công việc cũng được sử dụng để xây dựng tiêu chuẩn đo lường thành tích công việc. Tiêu chuẩn đo lường có thể là thang điểm đánh giá thành tích được điền bởingười giám sát hoặc các tiêu chuẩn khách quan về số lượng và chất lượng của sản phẩm được tạo ra với các cá nhân. Nghiên cứu hiệu lực sau đó được tiến hành để xác định trắc nghiệm có liên quan đến tiêu chuẩn thành tích công việc như mong đợi hay không. Hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn thường được xem là cách tốt để chỉ ra rằng trắc nghiệm lựa chọn có liên quan đến công việc. Hai thủ tục chính để xác định hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn của trắc nghiệm là hiệu lực đồng thời và hiệu lực dự báo. ¾ Hiệu lực đồng thời. Hiệu lực đồng thời sử dụng các nhân viên hiện tại. Quy trình gồm 3 bước: 1. Lựa chọn mẫu nhân viên hiện tại 2. Cho mỗi nhân viên thực hiện trắc nghiệm lựa chọn dự định và thu thập thông tin đồng thời về các biến số tiêu chuẩn. 3. Tính toán sự tương quan giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số tiêu chuẩn. Hai vấn đề chính của hiệu lực đồng thời là: - Mẫu đại diện nhân viên. Mẫu này sẽ quyết định là mối quan hệ giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số thành tích công việc là đủ mạnh để hỗ trợ việc sử dụng trắc nghiệm trong việc lựa chọn ứng viên. - Giới hạn của dãy. Thường những đại diện nhân viên hiện tại có thể không gồm những cá nhân thực hiện công việc cực kỳ kém (những người đã rút lui hoặc bị sa thải). Sự vắng mặt của những người thực hiện công viêc kém dẫn đến giới hạn dãy về điểm số 16 - Quản trị nguồn nhân lực thành tích được tìm thấy trong mẫu phê chuẩn. Điều đó có thể làm cho sự tương quan giữa điểm số trắc nghiệm và điểm số thành tích trong mẫu phê chuẩn sẽ thấp hơn mong muốn. Vấn đề được minh hoạ qua hình sau. Trong mẫu không giới hạn có tính cách giả thuyết (hình 5.8a), điều rõ ràng là sự tương quan giữa điểm số X(trắc nghiệm) và Y(thành tích) là hoàn toàn cao. Hình 5.8b chỉ ra mẫu giới hạn mà không có nhân viên thực hiện kém nào được đại diện. Sự tương quan giữa X và Y trong hình này là thấp hơn ở hình 5.8a. Tuy nhiên, bằng cách lựa chọn mẫu đại diện để tham gia vào việc nghiên cứu tính hiệu lực, chuyên gia nguồn nhân lực có thể giảm thiểu giới hạn dãy, mặc dầu không thể loại bỏ nó. Hoặc chuyên gia nguồn nhân lực có thể sử dụng các phương pháo thống kê được xây dựng. (a) Không giới hạn (b) Có giới hạn 20 40 60 80 100 Th àn h tíc h (Y ) 5 10 15 20 25 30 35 40 45 y y y y 0 Điểm số dự báo (X) y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y Th àn h tíc h (Y ) 20 40 60 80 100 5 10 15 20 25 30 35 40 45 y 0 Điểm số dự báo (X) y y y y y y y y y y y y y y y y y y y Hình 5.8 - Tác động của giới hạn dãy Chiêu mộ và lựa chọn - 17 ¾ Hiệu lực dự báo Phương pháp khác để xác định hiệu lực liên quan đến tiêu chuẩn là thông qua hiệu lực dự báo, một quy trình sử dụng các điểm số của ứng viên thực tế, những người đã được trắc nghiệm (thời điểm 1) và sau đó được tuyển dụng. Các điểm số trắc nghiệm của họ không được sử dụng bởi các chuyên gia nguồn nhân lực trong việc xác định ai sẽ được tuyển dụng, vì trắc nghiệm chưa được chứng minh là có hiệu lực. Thay vào đó, các chuyên gia nguồn nhân lực đo lường Chờ đợi nhân viên học việc Thu thập dữ liệu tiêu chuẩn Thu thập dữ liệu dự báo và dữ liệu tiêu chuẩn Dự báo tương quan và điểm số tiêu chuẩn Phân tích công việc Lựa chọn biến số trắc nghiệm dự báo Quyết định dựa trên các biến số tiêu chuẩn (thành tích công việc) Hiệu lực đồng thời Hiệu lực dự báo Lựa chọn mẫu ứng viên Thu thập dữ liệu dự báo Thuê mà không xét đến điểm số của dự báo (trắc nghiệm) Lựa chọn mẫu nhân viên hiện tại Điểm số dự báo và điểm số tiêu chuẩn có liên quan với nhau không? Thực hiện nghiên cứu khác với nhà dự đoán khác nhau Sử dụng nhà sự đoán để lựa chọn nhân viên sau. K C Hình 5.9