Hoàn thiện chiến lược marketing đối với dòng thuốc kê đơn trong bệnh viện tại công ty dược phẩm Shinpoong Daewoo Việt Nam

g thị trường các nước khối ASEAN (Tập đoàn dược phẩm Shinpoong Daewoo chỉ đầu tư xây dựng nhà máy duy nhất tại Việt Nam trong khối Đông Nam á). - Chiến lược đa dạng hoá: Sau một thời gian triển khai chiến lược phát triển thị trường, Công ty đã có những thị phần nhất định, doanh số tăng đều các năm, doanh số 2004 đạt gần 70tỷ. Đồng thời với việc đầu tư 14,6 triệu USD Công ty đã đầu tư trang thiết bị: 9.600.000 USD làm tăng công suất sản xuất như thuốc tiêm bột: 50.000 lọ/ngày, thuốc tiêm nước 70.000 lọ/ngày thuốc viên nén 600.000 viên/ngày… Đây là những điều kiện rất thuận lợi để Công ty tiến hành sản xuất đa dạng hoá sản phẩm với công suất lớn. Một điều kiện thuận lợi nữa là hiện nay cơ chế quản lý của Việt Nam đã tạo ra những cơ hội rất lớn cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc trong nước từ việc ưu đãi thuế, cộng điểm ưu tiên trong các đợt chấm thầu của bệnh viện, đặc biệt với áp dụng đối với các công ty nước ngoài đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất dược phẩm tại Việt Nam. Đứng trước tình hình trên Công ty đã có chiến lược đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu thuốc dùng trong bệnh viện. Tính đến tháng 9/2005 nhà máy sản xuất Dược phẩm của Shinpoong Deawoo tại Đồng Nai đã sản xuất hơn 100 mặt hàng, nay đến cuối năm sẽ sản xuất tiếp 50 mặt hàng nữa, những sản phẩm này đang xin số Visa của Bộ Y tế. 2.2.4. Các chiến lược Marketing - Mix của Công ty Shinpoong Deawoo trong những năm qua. *.Chiến lược sản phẩm: Đây là chiến lược marketing - mix mà Công ty đầu tư chú trọng nhiều nhất. Ngay sau khi được bộ Kế hoạch và đầu tư cấp giấy phép tháng 10/1996, Công ty đã bắt tay vào việc xây dựng nhà máy sản xuất Dược phẩm tại Việt Nam. Đây là một quyết định rất mạo hiểm, táo bạo, bởi các công ty kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam thì rất nhiều (hơn 500 Công ty - bao gồm cả các tập đoàn của nước ngoài) nhưng tính đến hết năm 2004 cũng chỉ có 16 doanh nghiệp có nhà máy sản xuất Dược phẩm. Việc đầu tư xây dựng rất tốn kém, các trang thiết bị, dây chuyền sản xuất thuốc rất đắt, công xuất sản xuất thuốc rất lớn, đòi hỏi Công ty phải có thị trường đủ lớn để đảm bảo nhà máy hoạt động có hiệu quả. Mặc dù vậy công ty vẫn quyết định đầu tư sản xuất rất nhiều sản phẩm thuốc từ thuốc trị các bệnh thông thường đến các bệnh hiểm nghèo. Công ty đã xây có chiến lược phát triển và quản lý danh mục sản phẩm của Công ty rất chặt chẽ, Công ty áp dụng các chiến lược kéo dài danh mục và phát triển chiều sâu chủng loại, chẳng hạn riêng dòng kháng sinh thế hệ 1 đã có 10 loại thuốc khác nhau (mặc dù cùng công dụng). Khi có nhà máy, hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm cũng được Công ty chú trọng, các hoạt động thử nghiệm lâm sàng, các máy thí nghiệm, xét nghiệm dược động học đã được Công ty trang bị đầy đủ. Các mô hình quản lý chất lượng sản phẩm thuốc theo tiêu chuẩn của tổ chức y học thế giới (WHO) cũng được Công ty dần đưa vào ứng dụng, các tiêu chuẩn GMP, GLP, GPP và tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 đang được xây dựng và triển khai tại nhà máy. Hiện nay công ty có hơn 100 dòng sản phẩm, có tới hơn 300 bệnh viện trên cả nước đang sử dụng thuốc điều trị cho bệnh nhân. Công ty có chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, việc xây dựng nhà máy tại Việt Nam sẽ giúp công ty có điều kiện thuận lợi phát triển gam mặt hàng. Đặc biệt trong thời gian này các bệnh viện sẽ tổ chức đấu thầu trọn gói, công ty có nhiều mặt hàng cung cấp cho bệnh viện sẽ là một lợi thế để hội đồng thuốc xét duyệt. *Chiến lược kênh phân phối: Trước khi xâm nhập thị trường Việt Nam Công ty đã có chiến lược xây dựng kênh phân phối. Khi hợp tác cùng Công ty Dược phẩm TW 2 (hợp tác từ năm 1996 đến 2000 cho đến khi nhà máy sản xuất tại Đồng Nai được xây dựng). Từ năm 2000 đến nay Công ty đã xác định cần có chiến lược kinh doanh dài hạn, do vậy việc thiết kế và xây dựng kênh phân phối độc lập rất được công ty đầu tư, cụ thể: lập các chi nhánh, văn phòng giao dịch, chi nhánh có 4 nơi: Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, Cao nguyên Đắc Lắc; văn phòng giao dịch tại Hải Phòng, Huế, Vinh - Thanh Hoá, Miền Tây. Hệ thống phân phối đang dần hoàn thiện. Các hoạt động hỗ trợ cho chi nhánh như mua, thuê văn phòng, cung cấp từ 2 đến 3 xe ô tô, các chi phí vận chuyển… cho các chi nhánh Đối với bệnh nhân thuộc diện cấp phát thuốc theo bảo hiểm thì sau khi được các bác sỹ kê toa, hướng dẫn sử dụng sẽ nhận thuốc tại khoa dược bệnh viện, đối với bệnh nhân ngoại trú thì mang đơn tới các nhà thuốc bệnh viện và căn cứ đơn kê thì các dược sỹ bán hàng cho bệnh nhân theo đúng chỉ dẫn của bác sỹ kê đơn. Đây là hình thức phân phối bắt buộc đối với những sản phẩm ETC không những ở Việt Nam mà trên toàn thế giới. Với những đặc thù trên (mặt hàng ETC) Công ty thường áp dụng chiến lược phân phối : + Bán thẳng trực tiếp cho bệnh viện thông qua các đợt đấu thầu của bệnh viện. Các đợt thầu thường 3 tháng hoặc 6 tháng một lần. Công ty luôn luôn chuẩn bị lực lượng, hàng hoá vào các đợt này. Đây thực chất là “chiến lược đẩy”. Đây cũng là mục tiêu của Công ty khi xây dựng nhà máy tại Việt Nam. + Bán thông qua nhà phân phối (thường là các Công ty Dược địa phương) ở nhiều tỉnh. Hiện nay Sở Y tế vẫn bảo hộ cho Công ty Dược địa phương như : Bắt buộc hàng cung cấp cho bệnh viện, Trung tâm Y tế của tỉnh đều phải qua Công ty Dược của tỉnh ( Công ty Dược này tỉnh quản lý ). Nếu bán qua Công ty Dược này Công ty sản xuất dược phẩm phải mất chi phí cố định, chi phí chiết khấu từ 3 - 5 %. Tuy nhiên nếu chỉ để cho Công ty Dược của tỉnh thì xác xuất trúng thầu rất thấp, vì ở đây công ty dược có quá nhiều hãng để lựa chọn. Hình thức phân phối này Công ty không chủ trương phát triển lâu dài (đây là chiến lược mang tính tạm thời). Bởi vì các hoạt động kinh doanh khác đều vận dụng theo cơ chế thị trường thì không lẽ gì ngành dược lại được bảo hộ như hiện nay, tất yếu Sở Y tế sẽ bỏ chủ trương này. *Chiến lược giá: Trước đây vấn đề giá cả thuốc không quan trọng. Đây cũng là nét khác biệt giữa sản phẩm ETC và các sản phẩm OTC hay các hàng hoá tiêu dùng khác. Bởi bệnh nhân sử dụng thuốc trong bệnh viện là không giới hạn, nó liên quan tới sự sống chết của con người , nhu cầu thanh toán rất lớn. Tuy nhiên vừa qua giá thuốc tăng liên tục, tạo dư luận không tốt trong xã hội, đòi hỏi Nhà nước phải can thiệp bằng những nghị định và sắp tới là Luật dược. Từ đó giá bán sẽ là tiêu chí đầu tiên để hội đồng thuốc bệnh viện xét thầu . Đứng trước tình hình đó, Công ty đã có chiến lược giảm giá, giá thấp đối với sản phẩm mà bệnh viện dùng nhiều (đưa yếu tố số lượng vào để tính) nhằm trúng thầu. Công ty tính tỷ xuất lợi nhuận đối với nhóm thuốc phân phối qua bệnh viện thời gian này rất thấp. Việc định giá của Công ty được áp dụng ấn định một giá thống nhất từ năm 96 đến nay đã tạo điều kiện cho việc phát triển thị trường. Tuy nhiên sự biến động thị trường dược phẩm trong thời gian qua là rất lớn, do vậy chiến lược định giá cần sự linh hoạt, khi có sự biến động thị trường, việc Công ty áp dụng chính sách giá thống nhất và ổn định cũng có những mặt thành công và những hạn chế của nó. Với hơn 100 sản phẩm được sản xuất tại Việt Nam và nhập 30 dòng thuốc từ Công ty mẹ Hàn Quốc. Tất cả các sản phẩm này Công ty đều có quy trình định giá, mặc dù quy trình định giá vẫn còn phải xem xét và điều chỉnh nhưng nó thể hiện một sự năng động của công ty khi môi trường marketing thay đổi. *Chiến lược xúc tiến hỗn hợp Khuyếch trương thương hiệu Shinpoong Các hình thức mà công ty đã thực hiện : - Tổ chức các hội thảo, hội nghị giới thiệu năng lực sản xuất, các sản phẩm mới, các sản phẩm đặc trị. - Tham gia các hội thảo, triển lãm do Bộ Y tế, Cục quản lý dược tổ chức. - Tham gia các hoạt động xã hội như tài trợ, cung cấp thuốc miễn phí cho các vùng sâu xa, các bệnh nhân nghèo, cụ thể như tặng thuốc trị giun sán cho các vùng cao, các thuốc trị lậu cho các bệnh nhân HIV... Nhìn chung hoạt động này Công ty thường xuyên có tổ chức các hội nghị, hội thảo giới thiệu Công ty, giới thiệu sản phẩm; đặc biệt là sản phẩm mới. Các chi phí này thường chiếm một tỷ lệ khá lớn trong ngân sách marketing của Công ty như : tài trợ giải “Mai Vàng” do báo Lao Động tổ chức (ngân sách là 700 triệu), chương trình tài trợ mổ tim do Bệnh viện Nhi TW tổ chức (200 triệu), ủng hộ đồng bão lụt (100 triệu)… (chi tiết xem phần phụ lục - các hình ảnh hoạt động của công ty) 2.3. Đánh giá khái quát về thực trạng chiến lược Marketing cạnh tranh của Công ty 2.3.1. Những thành công - Công ty đã xây dựng và lựa chọn đúng đắn chiến lược phát triển thị trường khi mới xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Kết quả đã thu được những thành tích đáng kể như doanh thu đạt gần 70tỷ/năm 2004 trên thị trường là các bệnh viện ở các thành phố lớn và các tỉnh. - Công ty đã triển khai thành công các chiến lược marketing với tư cách là người thách thức thị trường khi xác định mục tiêu tấn công vào mảng thị trường bệnh viện đối với dòng sản phẩm thuốc kháng sinh nhóm Cephalosphin. Kết quả là đã chiếm được thị phần nhất định, có bệnh viện như Sanpual, bệnh viện K, Bạch mai đã dùng thuốc của Công ty tới 50% thuốc kháng sinh điều trị cho bệnh nhân. Đây có thể coi là thành công nhất của Công ty khi tấn công trực diện vào các Công ty Mỹ, EU tại thị trường bệnh viện đa khoa TW tại các thành phố lớn. - Sản phẩm thuốc của Hàn Quốc có mặt tại Việt Nam rất nhiều, đặc biệt là dòng thuốc bổ. Công ty Shinpoong Daewoo đã lập kế hoạch phát triển dòng thuốc bổ đa sinh tố Vanocomin để cạnh tranh với sản phẩm rất nổi tiếng của Korea United là Hotamingusen bằng cách tấn công sườn, tức là chuyển khúc thị trường còn trống nhắm vào các đối tượng học sinh 6 - 18 tuổi, 18 - 55 tuổi. Đây là khoảng trống mà Hotamingusen để trống, ở họ chỉ nhóm vào người cao tuổi, già yếu. Với việc nhắm vào khúc thị trường trên Công ty thực hiện chiến lược marketing bằng cách tạo sự khác biệt qua truyền thống và cho dùng thử với điểm nhấn "Tăng sức đề kháng bằng tinh chất tỏi, tăng cường sinh lực, chống mỏi mắt, sáng mắt, giảm Street". Đây thực sự là những công dụng của thuốc bổ mà giới trẻ, đối tượng đang học tập và lao động chờ đợi, quan tâm "giảm Street, chống mỏi mắt, tăng cường sức đề kháng". sản phẩm Varocomin tạo sự khác biệt về công dụng sản phẩm khi giới thiệu "sản phẩm có sự chiết xuất từ tinh chất tỏi" để tăng sức đề kháng cảm cúm, chống mỏi mệt, chống dịch bệnh… Kết quả là sản phẩm Varocomin đã có doanh thu 10 tỷ/năm, và ước doanh số năm 2005 sẽ là 20 tỷ. - Với vai trò là người theo sau thị trường, Công ty đã triển khai chiến lược rất thành công dòng thuốc trị tiểu đường, ung thư để phân phối ở các bệnh viện đa khoa tỉnh và bệnh viện K (bệnh viện chuyên trị ung thư) - Hà Nội. Kết quả thuốc tiểu đường đã chiếm được 15% thị phần thuốc trị tiểu đường ở các tỉnh (doanh thu 10 tỷ/năm) và thuốc Estoposide đã được bệnh viện K nhập từ đầu năm 2005 vào điều trị cho bệnh nhân. 2.3.2. Những hạn chế Mặc dù công ty đã đạt được doanh số 100 tỷ/năm, sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, đứng ở góc độ là nhà làm marketing thì công ty còn nhiều “bất cập” hạn chế khi xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong kinh doanh dược phẩm tại thị trường Việt Nam. Thứ nhất: Việc nhận thức về chiến lược marketing cạnh tranh của Ban lãnh đạo Công ty còn sơ khai và chung chung. Việc nhận thức về marketing còn ở mức độ như vậy nên Ban lãnh đạo Công ty khi xây dựng một chiến lược marketing sẽ không đi đúng theo quy trình của việc hoạch định chiến lược marketing dẫn tới việc xác định chiến lược marketing sẽ không sát với tình hình thị trường. Việc tổ chức triển khai chiến lược marketing, cũng như tổ chức thực hiện các giải pháp marketing chưa được đồng bộ, sự phối hợp các bộ phận khác như tài chính, sản xuất chưa có sự ăn khớp, đặc biệt là các đợt tham gia đấu thuốc của các chương trình dự án 135, 142. Yếu tố khách quan: Do vừa qua thị trường Dược phẩm rối loạn, biến động tăng giá thuốc. Chính vì vậy chính phủ đã phải can thiệp. Môi trường marketing thay đổi dẫn đến việc Công ty xác định và triển khai chiến lược marketing sẽ có sự sai lệch. Đồng thời, thị trường thuốc Việt Nam cũng có sự khác biệt với thị trường thuốc Hàn Quốc nên việc đưa mô hình quản lý của Công ty mẹ vào là không hợp lý, không hiệu quả. Tiếp đến khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh thuốc tại Việt Nam Công ty lại lựa chọn khúc thị trường là các bệnh viện. Đây là mảng thị trường đầy tiềm năng nhưng sự cạnh tranh rất quyết liệt. Các đối thủ cạnh tranh ở đoạn thị trường này hầu hết là các Công ty lớn, các tập đoàn Dược phẩm rất mạnh từ các nước Nhật, Mỹ, EU. Đây là các tập đoàn rất có kinh nghiệm kinh doanh Dược phẩm nên khi Công ty triển khai chiến lược marketing chắc chắn sẽ có sự khó khăn khi đối mặt. Thứ hai: Việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu marketing, phân tích cơ hội Marketing của Shipoong là chưa có. Nguồn thu thập thông tin của công ty chủ yếu vẫn chỉ dừng ở việc lấy tin từ các Bệnh viện. Như vậy thường dẫn tới các thông tin có được không có giá trị cao bởi các công ty cùng ngành khác cũng dễ dàng có được thông tin này. Do vậy Công ty cần có hoạt động nghiên cứu và thu thập thông tin từ Vụ điều trị (thông thường danh mục thuốc điều trị hàng năm sẽ do Vụ điều trị – Bộ Y tế xét duyệt và giử cho Bệnh viện để làm căn cứ mua thuốc cho điều trị bệnh nhân). Đây là hoạt động cần có sự kết hợp giữa hoạt động nghiên cứu thị trường và áp dụng chiến lược Marketing quan hệ, vận động hành lang “đi trước, đón đầu”. Thứ ba: Hoạt động phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu. Công ty không tự tiến hành phân đoạn thị trường theo kết quả nghiên cứu của mình mà lấy kết quả từ báo cáo thông kê của Cục quản lý dược Việt Nam. Do vậy việc phân đoạn thị trường không chi tiết và cụ thể. Bởi Cục quản lý chỉ dừng lại ở cấp độ vùng. Trong khi việc phân đoạn thị trường của doanh nghiệp sẽ phải theo góc độ khác chứ không chỉ dừng lại ở góc độ quản lý.Hơn nữa thông tin mà công ty ra quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu chỉ xét từ năng lực của nhà máy. Với tầm nhìn và quan điểm về việc phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty như vậy sẽ không phát triển được. Bởi còn rất nhiều khúc thị trường, thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu.. khác mà công ty không thể nhận ra nếu như triển khai không tuân theo một quy trình nhất định của chiến lược Marketing. Thứ tư: Đối với sản phẩm ETC, sản phẩm cung cấp cho bệnh viện thì đòi hỏi Công ty cần đầu tư chi phí để mời các Giáo sư, Tiến sỹ có uy tín giới thiệu tại hội thảo nhằm tạo uy tín và tác động tâm lý tới các đối tượng, thành viên hội đồng thuốc. Nhưng Công ty vẫn chỉ dùng các Dược sĩ của chính Công ty dẫn đến việc gây ảnh hưởng, tạo lòng tin cho hội đồng thuốc, bác sỹ kê đơn thấp và tất yếu hiệu quả sẽ không cao. Thứ năm: Hoạt động chuẩn bị tham gia thầu, đấu thầu cung cấp cho các bệnh viện Công ty chuẩn bị rất cận thận, các chiến lược giá, hoạt động Marketing triển khai rất tốt. Tuy nhiên khi trúng thầu tại các bệnh biện rồi thì Công ty lại không chăm sóc kỹ các bác sĩ điều trị. Như vậy là “chiến lược kéo” rất kém. Bởi vì nếu đã trúng thầu ( hàng đã được nhập vào bệnh viện) nhưng nếu bác sĩ điều trị không biết đến tên sản phẩm của Công ty hay không kê thuốc của Công ty thì sản phẩm đó sẽ chỉ nằm ở khoa dược và không kích được cầu thị trường. Thứ sáu: Do tính chất đặc trưng đặc biệt của hàng hoá, đòi hỏi người kinh doanh phải có chuyên môn Dược sĩ, Bác sĩ. Đây là điều kiện cần, nhưng chưa đủ. Bởi đã kinh doanh đòi hỏi các nhân viên phải có trình độ năng lực, hiểu biết về nhất định về marketing. Công ty có chương trình đào tạo, nhưng chỉ dừng lại ở kiến thức ngành Y, dược và các thông tin sản phẩm của công ty. Do đó việc trang bị các kiến thức marketing cho nhân viên kinh doanh dược là rất quan trọng. Để làm được điều này công ty có thể mời các giáo viên, Giáo sư, Tiến sĩ kinh tế để giảng dạy các kiến thức cơ bản, các kỹ năng, kỹ nghệ bán hàng, huấn luyện cho nhân viên. Thứ bảy: Tổ chức thực hiện và kiểm tra Marketing. Hiện nay công ty vẫn chưa có phòng Marketing riêng biệt, do vậy việc tổ chức triển khai Marketing thường không có kế hoạch và bài bản. Hoạt động kiểm tra Marketing không rõ, mà chỉ dừng lại ở việc kiểm tra kế hoạch quý, năm về một số chỉ tiêu như lợi nhuận, tiêu thụ. Công ty cũng tiến hành kiểm tra đánh giá khả năng sinh lời thực tế của các nhóm sản phẩm, các kênh phân phối và quy mô đơn hàng, tuy nhiên hoạt động kiểm tra chiến lược Marketing xem có phù hợp với tình hình thị trường nữa không thì hiện tại là chưa triển khai được. Tóm lại, thực trạng lựa chọn và thực hiện chiến lược marketing của công ty Shinpoong trong thời gian qua đã có những thành công nhất định, đã đạt được những kết quả khá tốt, doanh thu tăng đều qua các năm, tốc độ tăng trưởng đạt 30%/năm, doanh số năm 2004 đạt 100 tỷ/năm. Tuy nhiên trong thời gian vừa qua sự biến động của môi trường marketing đã làm thay đổi cơ chế quản lý thuốc trong bệnh viện đã gây ảnh hưởng lớn tới hiệu quả kinh doanh dược phẩm của công ty. Đứng trước tình hình đó buộc công ty phải có sự đổi mới và hoàn thiện trong việc lựa chọn và triển khai chiến lược marketing cạnh tranh đối nhóm thuốc kê đơn trong bệnh viện. Chương 3 Hoàn thiện việc Lựa chọn và triển khai chiến lược marketing Đối với nhóm thuốc phảI kê đơn của công ty shinpoong daewoo 3.1 Bối cảnh lựa chọn chiến lược marketing của công ty dược phẩm Shipoong Daewoo 3.1.1 Những cơ hội và thách thức từ phía môi trường marketing Chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược marketing nói giêng bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố: Môi trường khoa học kỹ thuật, môi trường chính trị, môi trường kinh tế, xã hội và pháp luật..Ngoài các yếu tố phổ biến trên nhà sản xuất kinh doanh dược phẩm phải nghiên cứu sự phân vùng bệnh nhân thông qua 4 yếu tố: yếu tố nhân khẩu ( kết cấu dân số, tổng số dân, tỷ lệ gia tăng dân số, sự phân bố dân cư), lượng cán bộ y tế, mô hình bệnh tật và yếu tố kinh tế y tế (chi phí thuốc, hiệu quả/ chi phí). Đến lượt mình các yếu tố này lại chịu sự tác động của môi trường marketing. Xét một cách tổng quát chiến lược marketing của công ty cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường vi mô và vĩ mô. Tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh đều hoạt động trong một môi trường marketing luôn thay đổi, vì vậy các nhà quản trị marketing phải liên tục phân tích, đánh giá môi trường nhằm ứng xử kịp thời và tránh được các yếu tố bất lợi, tận dụng được các cơ hội. Phân tích các cơ hội và những vấn đề trở ngại từ phía môi trường marketing chính là cơ sở để một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả và duy trì được hiệu quả đó. Thông thường một doanh nghiệp phải tiến hành các phân tích môi trường marketing bên ngoài và bên trong. * Môi trường marketing bên ngoài Môi trường vĩ mô của Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dược phẩm nơi mà Doanh nghiệp tìm kiếm những cơ hội và phát hiện những nguy cơ có thể xuất hiện. Nó bao gồm các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của Doanh nghiệp. Đây là những lực lượng mà Doanh nghiệp không thể khống chế được mà phải nắm được những xu hướng đặc trưng cho môi trường hiện tại. Môi trường vĩ mô của Doanh nghiệp gồm có sáu yếu tố sau: - Môi trường dân số: những người làm Marketing trong lĩnh vực dược phẩm phải quan tâm sâu sắc đến qui mô và tỷ lệ tăng dân số ở các thành phố, khu vực và các quốc gia khác nhau, sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, mô hình hộ gia đình cũng như các đặc điểm phong trào trong khu vực, những điều này ảnh hưởng trực tiếp tới tiêu dùng dược phẩm trên thị trường. Chính sự thay đổi này tác động khá lớn đến sự thay đổi của cầu tiêu thụ hàng dược phẩm. - Môi trường kinh tế: Các đơn vị sản xuất kinh doanh dược phẩm đang kinh doanh trong những thị trường nhất định, để khai thác tốt thị trường thì đòi hỏi thị trường phải có khách hàng và khách hàng phải có sức mua. Sức mua hiện có phụ thuộc rất nhiều vào thu nhập hiện có, giá cả, tiền tiết kiêm, tình trạng tài chính… Để phân tích được môi trường kinh tế, những người làm Marketing phải theo dõi thật chặt chẽ những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và cơ cấu chi tiêu của người tiêu dùng để có những dự đoán phù hợp với sự phát triển của nhu cầu dược phẩm. - Môi trường tự nhiên: Việc phân tích môi trường tự nhiên giúp cho những người làm công tác Marketing dược biết được các mối đe doạ và cơ hội gắn liền với các xu hướng trong môi trường tự nhiên như sự thiếu hụt nguyên liệu, mức độ ô nhiễm, chi phí năng lượng tăng, việc bảo vệ môi trường. Những điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ người tiêu dùng, nên ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng dược phẩm và nảh hưởng đến thị trường tiêu dùng dược phẩm. - Môi trường công nghệ: Tốc độ tăng trưởng kinh tế chịu ảnh hưởng nhiều của số lượng công nghệ mới được khám phá ra. Mỗi công nghệ mới đều là một lực lượng có thể tạo ra thuận lợi cũng như gây khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Người là công tác Marketing dược cần theo dõi các xu hướng phát triển của công nghệ và cần hiểu rõ về sự tác động của nó sẽ phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng dược phẩm cũng như xu hướng sản xuất dược phẩm thay đổi như thế nào, khả năng nghiên cứu sản phẩm mới ra sao? Họ cần hợp tác chặt chẽ với những người làm công tác nghiên cứu phát triển để khuyến khích họ nghiên cứu hướng theo thị trường nhiều hơn và cảnh giác đối với hậu quả không mong muốn do đổi mới gây ra các thiệt hại hay nguy hiểm cho khách hàng và tạo dư luận không tốt đối với uy tín của ngành dược phẩm và các Doanh nghiệp. - Môi trường chính trị: Các quyết định Marketing chịu tác động mạnh mẽ của những diễn biến trong môi trường chính trị, môi trường này bao gồm luật pháp, các cơ quan nhà nước và những nhóm gây sức ép khác có ảnh hưởng đến quản trị Marketing của Doanh nghiệp, chẳng hạn các đạo luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh dược phẩm. Nhiệm vụ của người làm Marketing là phải nắm vững các đạo luật đó, nhất là các đạo luật bảo vệ cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng và xã hội, bảo vệ sức khỏe cộng đồng, khách hàng, đạo luật về sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu dược phẩm… - Môi trường văn hoá: Những người làm công tác Marketing hết sức quan tâm tới việc phát hiện những biến đổi về văn hoá, từ đó có thể dự báo trước những cơ hội Marketing và những đe doạ mới. Những giá trị văn hoá chủ yếu của một xã hội được thể hiện trong quan điểm của khách hàng đối với bản thân mình, người khác, đối với xã hội, tự nhiên và vũ trụ… Từ đó các Doanh nghiệp cần có những phương pháp thích hợp để giành lại niềm tin của khách hàng. Họ cần rà soát lại các hoạt động, các sản phẩm của mình để đảm bảo chúng đều thoả mãn ở mức độ tốt nhất đối với khách hàng, các quảng cáo có nội dung trung thực, hiệu quả điều trị tốt, an toàn, giá hợp lý… Phát triển các dược phẩm mới, công dụng mới nhưng phải đảm bảo được các giá trị văn hoá, thuần phong mỹ tục của từng địa phương. * Môi trường Marketing bên trong Không chỉ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài, nhiều yếu tố bên trong cũng có ảnh hưởng to lớn đến mọi nỗ lực Marketing của một Doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh dược phẩm. Việc phân tích các yếu tố bên trong sẽ giúp cho việc xây dựng và thực hiện kế hoạch Marketing sát thực và hiệu quả hơn. Đối với các Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dược phẩm các yếu tố bên trong bao gồm: - Khả năng tài chính: đây cũng là yếu tố rất quan trọng để giúp cho kinh doanh của Doanh nghiệp nói chung và việc quyết định ngân sách cho các hoạt động Marketing nói riêng. Việc thực hiện các chiến lược Marketing cụ thể đều phải được đảm bảo bằng các nguồn tài chính nhất định và những khoản dự phòng cần thiết để đối phó với các rủi ro bất trắc xảy ra không lường trước được. - Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ: Do đặc điểm của sản phẩm dược phẩm, việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, ổn định, an toàn đòi hỏi phải có cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ tiên tiến để có thể nghiên cứu, bảo quản, kiểm định. Cạnh tranh trong kinh doanh dược phẩm ngày càng gia tăng nó đòi hỏi các Doanh nghiệp phả không ngừng đổi mới trang thiết bị kỹ thuật và đầu tư nghiên cứu để đưa ra các sản phẩm mới thiết yếu và điều trị hiệu quả. - Nguồn nhân lực: Đây là yếu tố rất quan trọng trong ngành dược phẩm, nó không những ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp mà nó còn ảnh hưởng tác động trực tiếp đến giới chuyên môn, vì ở đó có sự tiếp xúc trực tiếp của nhân viên với thầy thuốc, dược sỹ, những người có trình độ chuyên môn cao, để thuyết phục được họ về sản phẩm đòi hỏi nhân viên phải có trình độ cao, đặc biệt phải là các chuyên gia kỹ thuật bán hàng. Nhất là trong bối cảnh hiện nay khi ngành dược phẩm yêu cầu bắt buộc nhân lực tham gia phải có trình độ chuyên môn cao. - Trình độ hoạt động Marketing: cũng có ý nghĩa quyết định đến hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp, nó đảm bảo đáp ứng đúng nhu cầu mong muốn của khách hàng bằng các sản phẩm, dịch vụ của Doanh nghiệp và kinh doanh có hiệu quả cao, giảm bớt được rủi ro đồng thời đảm bảo thành công về lâu dài cho các Doanh nghiệp. Ngoài các yếu tố trên trong sản xuất kinh doanh dược phẩm, khi phân tích các yếu tố bên trong cần xem xét, phân tích các mặt như : địa điểm xây dựng nhà máy, kho bãi…, so sánh chi phí vận tải, bảo quản,…, so với các nhà máy, kho bã