Hoàn thiện hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC)

ty thực hiện chức năng chuyển hàng hóa trực tiếp từ công ty tới khách hàng, nó có ưu điểm là thể hiện sự phân phối đơn giản và ngắn nhất đồng thời giúp cho công ty có thể kiểm tra, giám sát, điều hành và quản lý được các hoạt động của hệ thống kênh phân phối này một cách chặt chẽ, thường xuyên và đưa ra được chính sách điều chỉnh hợp lý để điều hành hoạt động của hệ thống kênh này một cách kịp thời. Kênh phân phối trực tiếp mà công ty đang sử dụng bao gồm: ba văn phòng đại diện (một tại thành phố Hồ Chí Minh một tại Đà Nẵng và một tại Hà Nội), bốn phòng trưng bày và giới thiệu sản phẩm (hai ở Hà Nội, một ở thành phố Hồ Chí Minh và một ở Vinh) và đội ngũ nhân viên thị trường của công ty tham gia bán hàng trực tiếp. Các đại diện này tham gia vào tất cả các công đoạn của kênh phân phối trực tiếp của công ty. Việc áp dụng kênh phân phối trực tiếp giúp công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thu thập những thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Từ những thông tin đó công ty đưa ra những chính sách điều chỉnh hoạt động quản trị kênh phân phối của mình phù hợp hơn để những sản phẩm của mình đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó còn giúp công ty quảng bá được hình ảnh của mình trên thị trường để ngày càng chiếm lĩnh được khu vực thị trường rộng lớn hơn. 1.1.2 Kênh phân phối gián tiếp: Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối gián tiếp của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) Cửa hàng bán lẻ tổng hợp Công ty Đại lý Khách hàng (Nguồn: Phòng kinh doanh) Thời gian đầu khi mới đi vào hoạt động, công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật chủ yếu phân phối sản phảm của mình qua kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối trực tiếp của công ty hoạt động tương đối có hiệu quả, đã giúp cho công ty đạt được một số kết quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng khi nhu cầu thị trường tăng lên, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được mở rộng thì hệ thống kênh phân phối của công ty cần phải được mở rộng để nâng cao hơn nữa khả năng cung cấp sản phẩm của công ty ra ngoài thị trường. Yêu cầu được dặt ra đối với công ty là phải thiết kế cho mình một hệ thống phân phối đáp ứng tốt hơn những yêu cầu, đòi hỏi của khách hàng, tuyển chọn được những thành viên có khả năng cung ứng được các mặt hàng của công ty cho thị trường. Xuất phát từ kết quả thu được từ các cuộc nghiên cứu thị trường về việc tiêu dùng các sản phẩm của công ty, công ty đã quyết định lựa chọn các trung gian các trung gian cung ứng sản phẩm của mình là các đại lý là: các đại lý và các cửa hàng bán lẻ tổng hợp. Kênh phân phối qua trung gian mà công ty sử dụng hoạt động tương đối hiệu quả, nó giúp cho công ty thực hiện được các mục tiêu đặt ra: mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, làm cho khách hàng biết đến nhiều hơn nữa các sản phẩm của công ty trên thị trường, tăng sản lượng bán, tăng doanh số bán của công ty. Nhờ vào hoạt động phân phối của các trung gian có hiệu quả mà doanh số bán ra của công ty tăng lên một cách nhanh chóng qua các năm, cụ thể: Bảng 2.1: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm của công ty từ năm 2004 - 2007 Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu tiêu thụ (Trđ) 2.464 3.252 4.390 5.317 (Nguồn: Phòng tài chính – kế toán) 1.2. Một số kết quả hoạt động của kênh phân phối: 1.2.1 Kết quả về doanh thu tiêu thụ sản phẩm: Sản phẩm của công ty có thể được chia thành 4 nhóm: ống nước (bao gồm nhiều loại ống nhựa với kích cỡ khác nhau); phụ kiện (bao gồm các loại cút, tê, con thỏ, bích,…); van nước (bao gồm các loại van nước); máy thi công (bao gồm: máy cắt, máy khoan,…). Kết quả tiêu thụ theo từng nhóm sản phẩm trong những năm gần đây như sau: Bảng 2.2: Doanh thu tiêu thụ theo nhóm sản phẩm các năm 2003-2007 Nhóm sản phẩm Doanh thu tiêu thụ (trđ) Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Ống nước 752 1.052 1.612 1.703 2. Phụ kiện 675 959 1.156 1.488 3. Van nước 417 438 632 797 4. Máy thi công 620 803 990 1.329 Tổng 2.464 3.252 4.390 5.317 ( Nguồn: Phòng kinh doanh) Doanh thu tiêu thụ của các nhóm sản phẩm không ngừng tăng qua các năm từ năm 2004 đến năm 2007: - Đối với nhóm sản phẩm ống nước: doanh thu tiêu thụ tăng từ 752trđ năm 2004 đến 1.703trđ năm 2007, đặc biệt là tăng nhanh vào năm 2006 tăng 560trđ so với năm 2005 do công ty nhập nhóm sản phẩm ống nước mới; nhóm sản phẩm này có chất lương tốt hơn cả với giá thành phải chăng (Nguồn: Phòng kinh doanh) Trong 4 nhóm sản phẩm trên thì nhóm 1 tiêu thụ nhiều nhất chiếm đến 32% doanh thu, tiếp là nhóm 2 với 28%, tiếp theo là nhóm 4: tuy nhóm 4 được tiêu thụ ít nhưng sản phẩm trong nhóm có giá trị lớn nên có tỉ trọng doanh số chiếm đến 25%, cuối cùng là nhóm 3 với 15% tỉ trọng doanh số. 1.2.2 Tình hình tiêu thụ qua kênh phân phối: Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua các kênh các năm 2003-2007 Kênh phân phối Doanh thu tiêu thụ (Trđ) Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1.Trực tiếp 1.359 2.061 2.725 3.297 2.Gián tiếp: - Một cấp - Hai cấp 705 519 231 1.191 767 424 1.665 945 720 2.020 1.130 890 Tổng 2.464 3.252 4.390 5.317 ( Nguồn: Phòng kinh doanh) (Nguồn: Phòng kinh doanh) Theo bảng số liệu trên, việc tiêu thụ sản phẩm qua kênh trực tiếp mang lại doanh thu lớn hơn gấp 1,63 lần so với tiêu thụ qua kênh phân phối gián tiếp. Trong kênh phân phối gián tiếp thì sản phẩm được tiêu thụ qua kênh một cấp nhiều hơn kênh hai cấp: kênh một cấp chiếm 21% tỉ trọng doanh thu; kênh hai cấp chiếm 17% tỉ trọng doanh thu. Là do: - Kênh phân phối gián tiếp (nhân viên thị trường) có số lượng ít (12 nhân viên) và do các nhân viên thị trường tiếp cận được các dự án lớn có nhu cầu về sản phẩm rất nhiều nên được công ty coi trọng hơn và có những chính sách quan tâm kịp thời (chính sách thưởng theo doanh số, động viên khen thưởng...) vì vậy nhân viên thị trường hoạt động rất hiệu quả, và tiêu thụ sản phẩm được nhiều hơn kênh gián tiếp - Kênh gián tiếp (các đại lý, cửa hàng bán lẻ tổng hợp) có số lượng lớn (139 thành viên) và thường bán cho các khách hàng đơn lẻ, các dự án nhỏ nên doanh số bản ra ít hơn kênh trực tiếp. Và đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm qua một số đại lý lớn của công ty qua bảng số liệu sau: Bảng 2.4: Doanh thu tiêu thụ của một số đại lý lớn của công ty năm 2007 Đại lý Doanh thu tiêu thụ (ngđ) Tỉ trọng (%) Hoàng Cường 70.235 1.4 Vinh Nga 85.015 1.6 Ngọc Đức II 105.254 2.0 Hoa Sơn 133.546 2.6 Phú Hà 158.547 3.1 Chính Nghĩa 191.248 3.7 Minh Tuyết 220.426 4.4 Tổng 964.271 18.8 (Nguồn: Phòng kinh doanh) 1.2.3 Đánh giá về mức độ bao phủ thị trường của công ty: Khi mới thành lập thị trường chủ yếu của công ty chủ yếu ở thị trường miền bắc, đặc biệt ở địa bàn Hà Nội nơi nhu cầu tiêu dùng sản phẩm ống nhựa có chất lượng cao hơn cả. Nhưng công ty đã cố gắng mở rộng mạng lưới phân phối của mình ra nhiều khu vực thị trường khác, đến nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở khắp ba miền bắc, trung, nam của nước ta. Sản phẩm của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) đang ngày càng khẳng định dược vị thế của mình trên thị trường nhờ vào sản phẩm có chất lượng mang tiêu chuẩn châu âu, khả năng cạnh tranh tương đối tốt, chất lượng dịch vụ được công ty quan tâm, giá cả phải chăng… Quá trình phân phối sản phẩm của công ty có sự tham gia của các đại lý và các cửa hàng bán lẻ tổng hợp. Số lượng các trung gian phân phối qua một số năm từ năm 2003 đến năm 2007 được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.5: Số lượng các trung gian phân phân phối của công ty Các trung gian Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Đại lý 15 22 39 45 52 2. Bán lẻ 25 35 41 68 87 Tổng 40 57 80 113 139 (Nguồn: phòng kinh doanh) Số lượng các trung gian không ngừng gia tăng từ năm 2003 có 40 trung gian đến năm 2007 có 139 trung gian nhờ vào sự cố gắng mở rộng mạng lưới kênh tiêu thụ của công ty, hiện nay sản phẩm của công ty có mặt tại các tỉnh thành như: Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Hải Dương, Đà Nẵng… Tuy số lượng các trung gian tăng đáng kể nhưng thị phần của công ty trong những năm qua tăng chậm. Cụ thể: Bảng 2.6: Thị phần của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường Việt Nam Đvt: % Công ty Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 TSC 5 8 10 11 11,8 Toro 10 12 13,5 15 19 Fuseng 3 4 5,5 6 6 ( Nguồn: phòng kinh doanh) Thị phần của công ty cổ phần kỹ thuật (TSC) tăng chậm qua các năm là do ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường, các công ty này có uy tín trên thị trường, có tiềm lực lớn về tài chính và về mạng lưới tiêu thụ. 2. Thực trạng hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật: 2.1 Xây dựng hệ thống kênh phân phối: 2.1.1 Tổ chức bộ máy quản lý kênh phân phối: Bộ máy quản lý kênh phân phối bao gồm phòng kinh doanh là trung tâm quản lý điều hành (trong đó trưởng phòng kinh doanh có nhiệm vụ đưa ra các quyết định mang tính chiến lược: thiết lập các khâu trung gian cho việc bán sản phẩm, phương thức phân phối sản phẩm, các chính sách quản lý và khuyến khích các trung gian phân phối… và đội ngũ nhân viên thị trường thực hiện việc theo dõi, kiểm tra, giám sát trực tiếp các đại lý ở từng khu vực thị trường) cùng phối hợp với các phòng ban chức năng khác (đội ngũ nhân viên này thu thập thông tin từ thị trường, từ khách hàng đồng thời phối hợp với các phòng ban khác để lên các phương án hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm, lên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm…) Nhìn chung điều hành hoạt động của hệ thống kênh phân phối tương đối có hiệu quả (thông qua các chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ của công ty qua các năm qua) tuy nhiên còn có nhiều bất cập sau: cả phòng kinh doanh có 13 nhân viên đảm nhiệm việc phân phối sản phẩm trên tất cả các thị trường miền bắc của công ty do vậy việc theo dõi, kiểm tra và giám sát trực tiếp các đại lý đôi khi không thể thường xuyên và có hiệu quả cao được. Sơ đồ 2.3: Bộ máy quản lý kênh phân phối Trưởng phòng kinh doanh Nhân viên thị trường Các đại lý Các cửa hàng bán lẻ tổng hợp (Nguồn: Phòng kinh doanh) 2.1.2 Công tác lựa chọn thành viên kênh phân phối: Để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối của mình, công ty quan tâm đến các tiêu chí sau: - Khả năng tiêu thụ của cửa hàng: đây là tiêu chí quan trọng nhất trong việc lựa chọn thành viên kênh phân phối vì hoạt động tiêu thụ của công ty phụ thuộc chủ yếu vào hoạt động tiêu thụ của các trung gian phân phối này. - Năng lực tài chính và khả năng thanh toán của công ty: năng lực tài chính thể hiện khả năng thanh toán cho công ty khi các trung gian phân phối mua hàng: yêu cầu tối thiểu là phải đạt 40trđ trở lên cho một lần đặt hàng, đối với đơn hàng đầu tiên của phải đạt với trị giá 80trđ và các thành viên kênh phải thanh toán cho công ty trước 50% ngay sau khi nhận hàng và 50% còn lại thanh toán không quá 15 ngày kể từ ngày viết hóa đơn. - Tư cách pháp nhân, khả năng bán hàng; - Xem xét vị trí cửa hàng, chủng loại, số lượng hàng hóa đang bán tại của hàng. - Doanh thu của cửa hàng - Xem xét hồ sơ pháp lý của cửa hàng như: giấy phép đăng ký kinh doanh; Tuy nhiên trong quá trình xem xét đánh giá để lựa chọn thành viên trong kênh phân phối của mình còn có nhiều tiêu cực do cả yếu tố chủ quan và khách quan đưa đến, ví dụ: các căn cứ để lựa chọn chưa được cụ thể, rõ ràng; khi tiếp xúc với các trung gian mới nhân viên thị trường thường dựa trên đánh giá chủ quan của mình… 2.1.3 Thiết lập quan hệ với các thành viên kênh phân phối: Với mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn công ty đã không ngừng mở rộng thị trường của mình bằng việc phát triển thêm nhiều đại lý ở nhiều khu vực thị trường mới. Để hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối đạt được kết quả thì công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) đã đưa ra một số quy định đối với các đại lý và các quy định này được ghi nhận trong bản hợp đồng giữa hai bên. Quan hệ giữa công ty và các đại lý được chính thức thiết lập khi các thỏa thuận trong hợp đồng được thực hiện. Trong hợp đồng công ty nhấn mạnh đến những điều khoản nhằm đảm bảo cho sản phẩm của công ty được tiêu thụ tốt nhất có thể, mức tối thiểu có thể được xác định theo từng khu vực thị trường; ngoài ra trong hợp đồng còn có những thỏa thuận về giá cả, phương thức thanh toán… (xem phụ lục cuối bài) Công ty còn hướng dẫn đào tạo nhân viên bán hàng của các thành viên kênh phân phối trong thời gian 2 tuần đầu kể từ ngày các thành viên kênh đặt hàng lần đầu của công ty. Trong thời gian qua công ty đã tiến hành công tác thăm hỏi tạo mối quan hệ với các trung gian phân phối: hàng năm công ty đều thăm hỏi và tặng quà các trung gian phân phối vào các dịp lễ, tết lớn như tết nguyên đán, tết dương lịch… Những món quà thường được chuyển qua nhân viên thị trường, tuy nhiên vào những dịp đặc biệt trực tiếp giám đốc cùng với trưởng phòng đến tận nơi tặng quà và thăm hỏi. Những món quà tuy vật chất không lớn nhưng nó thể hiện sự quan tâm của công ty đối với những trung gian phân phối nhờ vậy góp phần tăng cường mối quan hệ gắn bó của công ty với họ, tạo sự trung thành trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Ngoài ra cuối năm công ty tổ chức các buổi hội thảo khách hàng cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ tổng hợp của công ty, tham gia vào hội thảo công ty trao đổi những vấn đề khó khăn trong công tác tác tiêu thụ sản phẩm tại các trung gian phân phối này và cùng nhau đưa ra các biện pháp nhằm thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Sau buổi hội thảo là buổi liên hoan nhằm gắn chặt hơn nữa quan hệ giữa trung gian phân phối và công ty. Có khi công ty còn kết hợp hội thảo với tham quan du lịch cho các chủ đại lý, chủ cửa hàng bán lẻ và người thân của họ. Nhờ vào hội thảo công ty giới thiệu sản phẩm sẽ tranh thủ được tình cảm của các trung gian phân phối nên việc đưa sản phẩm ra thị trường thuận lợi hơn. Chi phí thiết lập quan hệ với các thành viên kênh được thể hiện dưới bảng sau: Bảng 2.7: Chi phí thiết lập quan hệ với các thành viên kênh của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) Nội dung Chi phí (trđ/lần) Hướng dẫn hướng dẫn, đào tạo nhân viên 5 Thăm hỏi và tặng quà tết nguyên đán (bao gồm quà tặng và chi phí đi lại) 100 Buổi hội thảo khách hàng (bao gồm thuê hội trường, trang trí và ăn trưa) 30 (Nguồn: Phòng kinh doanh) 2.2 Đánh giá hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối: 2.2.1 Đánh giá dưới góc độ kinh tế: Bảng 2.8: Đánh giá hệ thống kênh phân phối dưới góc độ kinh tế Đvt: trđ Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. DT tiêu thụ: - Kênh trực tiếp - Kênh gián tiếp 2.464 1.359 705 3.252 2.061 1.191 4.390 2.725 1.665 5.317 3.297 2.020 2. CP bán hàng và quản lý: - Kênh trực tiếp - Kênh gián tiếp 231 128 103 285 146 139 347 198 149 561 265 196 Tông lợi nhuận sau thuế 148 171 191 266 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Mặc dù doanh thu tiêu thụ của kênh trực tiếp bao giờ cũng lón hơn rất nhiêu sao với kênh gián tiếp nhưng chi phí cho kênh trực tiếp lại không cao hơn so với kênh gián tiếp là bao nhiêu, cụ thể trong năm 2005 doanh thu tiêu thụ của kênh trực tiếp gấp hơn 1,5 lần so với kênh gián tiếp trong khi chi phí cho hai kênh gần bằng nhau. Điều này là do: - Phân phối qua kênh trực tiếp thông qua các nhân viên thị trường, số lượng nhân viên thị trường không nhiều nhưng doanh thu mà nhân viên thị trường mang lại cho công ty rất lớn nên công ty càng phải thưởng cho nhân viên theo mức thưởng lớn hơn vì vậy mà chi phí cho kênh trực tiếp khá lớn; - Đối với kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý và các cửa hàng bán lẻ tổng hợp có số lượng lớn tuy doanh thu tiêu thụ mang về cho công ty không cao nhưng công ty vẫn có rất nhiều chính sách để khuyến khích họ trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty (như chính sách hỗ trợ vận chuyển, chính sách thanh toán, chính sách thưởng…) nhưng xét về chi phí cho kênh gián tiếp vẫn ít hơn kênh trực tiếp. 2.2.2 Khả năng kiểm soát: * Mức độ thực hiện các cam kết: Công ty đã quy định rõ tránh nhiệm của các thành viên kênh phân phối như sau: - Bán sản phẩm theo giá niêm yết do công ty quy định theo bảng giá có xác nhận của Công ty cổ phần TSC. - Thanh toán tiền hàng: phải thanh toán cho công ty trước 50% ngay sau khi nhận hàng và 50% còn lại thanh toán không quá 15 ngày kể từ ngày viết hóa đơn. - Treo băng rôn, biển quảng cáo và Logo của sản phẩm và công ty TSC tại mặt tiền của cửa hàng. - Giữ gìn bảo quản các trang thiết bị thi công, mô hình sản phẩm mẫu, bảng biển… hàng hoá do TSC cung cấp không để hư hỏng, biến dạng biến chất hoặc thất thoát nếu không sẽ phải bồi thường theo giá bán của công ty. - Phân phối các sản phẩm của công ty theo đúng chính sách phát triển thị trường và kế hoạch của công ty (được thoả thuận bằng văn bản, có xác nhận của hai bên theo từng thời kỳ). Đối với những gì đã cam kết trong bản hợp đồng các thành viên kênh phân phối thực hiện gần như đầy đủ, chính xác nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số trung gian kênh thực hiện chưa tốt, ví dụ như: một số nhân viên không có ý thức đã tự nâng giá để hưởng lợi (trường hợp này cũng ít gặp song không phải không có: năm 2005 nhân viên của đại lý Minh Tuyết đã tự ý nâng giá sản phẩm ống nhựa lên 10% so với giá bán, nhưng do công ty đã sớm phát hiện nên có những biện pháp sử lý kịp thời tránh không để tình trạng này xảy ra); một số thành viên kênh phân phối gặp phải một số khó khăn nên không kịp thanh toán tiền hàng cho công ty đúng hạn nên công ty đã phải linh hoạt cho các thành viên này lùi thời gian thanh toán lại 10 ngày nữa… * Chất lượng nhân viên phục vụ khách hàng và thái độ dịch vụ sau bán: Vì công ty có trách nhiệm hướng dẫn đào tạo nhân viên bán hàng của các thành viên kênh phân phối trong thời gian 2 tuần đầu kể từ ngày các thành viên kênh đặt hàng lần đầu của công ty nên chất lượng phục vụ của các thành viên kênh được đảm bảo. Khách hàng mua những sản phẩm hàng hóa của công ty ở bất cứ đâu đều được phục vụ ân cần, niềm nở. Đối với việc thực hiện phục vụ khách hàng các dịch vụ sau bán hàng của các thành viên kênh luôn được các nhân viên thị trường của công ty kiểm tra theo dõi thường xuyên nên thường không có vi phạm gì nhiều. 2.2.3 Tính thích nghi: Các thành viên kênh phân phối khi bắt đầu kinh doanh các sản phẩm của công ty còn gặp nhiều bỡ ngỡ, từ việc trưng bày các sản phẩm đến giới thiệu cho khách hàng nhưng nhờ nhân viên thị trường nhiệt tình chỉ bảo, giới thiệu về sản phẩm, chức năng công dụng và hạn chế của sản phẩm nên các thành viên kênh đã dần dần từng bước chủ động và thuần thục trong việc bán hàng. Nhờ đó hoạt động của các thành viên kênh đã đi vào nề nếp tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý kênh của công ty. Nhìn vào sự phát triển của hệ thống đại lý (bảng 2.5) chúng ta thấy số lượng đại lý chỉ có tăng chứ không có giảm. Trên thực tế không phải các thành viên nào đến với công ty đều ở lại, có những thành viên do hoạt động kém hiệu quả chuyển sang kinh doanh mặt hàng khác và cũng có nhiều đại lý dao động trước những lời mời chào của đối thủ cạnh tranh có chế độ ưu đãi nhiều hơn nên đã quay sang làm việc với đối thủ cạnh tranh của công ty. Đối với những thành viên kinh doanh kém, nhân viên kinh doanh có sự trợ giúp nhất định, đối với các thành viên chưa thực sự trung thành thì công ty sẽ thuyết phục, động viên. Quyết định cuối cùng phụ thuộc vào các đại lý, công ty không quá níu kéo. Phần trăm các đại lý phải rời bỏ công ty không quá lớn, chỉ chiếm 5% trong tổng thành viên kênh. Tuy nhiên việc phát triển kênh phân phối còn chạy theo số lượng do mong muốn nhanh chóng chiễm lĩnh thị trường mà không quan tâm đến điều kiện để phát triển của các thành viên kênh. Hơn nữa công tác quy hoạch và phát triển thị trường chưa sát thực tế nên nhiều khi phát triển chưa hợp lý: chỗ quá dầy, chỗ quá thưa dẫn đến một số thành viên kênh phân phối hoạt động kém hiệu quả ảnh hưởng tới chất lượng của toàn hệ thống. 2.3 Chính sách khuyến khích, duy trì và phát triển kênh phân phối của công ty: 2.3.1 Chính sách thanh toán: Sau khi nhận được hàng giao từ phía công ty, các thành viên kênh phân phối có trách nhiệm thanh toán cho công ty. Phương thức thanh toán có thể bằng tiền mặt hoặc qua chuyển khoản tùy theo sự thỏa thuận giữa hai bên. Tuy nhiên đa số các thành viên kênh phân phối có quy mô nhỏ, không sử dụng dịch vụ thanh toán qua ngân hàng mà sử dụng phương thức thanh toán bằng tiền mặt. Cả hợp đồng đại lý và hợp đồng mua bán hàng hóa đều có quy định khá chặt chẽ về thanh toán. Các thành viên kênh phân phối phải thanh toán cho công ty trước 50% ngay sau khi nhận hàng và 50% còn lại thanh toán không quá 15 ngày kể từ ngày viết hóa đơn. Công ty sử dụng chính sách ưu đãi trong thanh toán để thúc đẩy các thành viên kênh phân phối trả tiền nhanh và công ty sẽ sớm thu hồi được tiền hàng, cụ thể như sau: Bảng 2.9: Chế độ ưu đãi trong thanh toán Nội dung Chế độ ưu đãi Đại lý trả tiền ngay Được chiết khấu 3% Đại lý trả trước thời hạn quy định Được giảm giá tương ứng lãi suất ngân hàng theo số ngày thanh toán (Nguồn: Phòng kinh doanh) Ngoài ra công ty còn áp dụng chính sách chiết khấu đối với các thành viên kênh phân phối thanh toán tiền ngay cho công ty. Cụ thể: Bảng 2.10: Tỉ lệ chiết khấu áp dụng cho hợp đồng thanh toán tiền ngay STT Tên sản phẩm Mức chiết khấu (%) 1 Ống nước 1 2 Phụ kiện 1 3 Van nước 1,5 4 Máy thi công 1,8 (Nguồn: Phòng kinh doanh 2.3.2 Chính sách vận chuyển: Mục tiêu của chính sách vận chuyển là tạo động lực để các thành viên kênh phân phối hoạt đông tốt nhất. Công ty luôn có chính sách ưu đãi, các hình thức khuyến khích phù hợp đối với các thành viên kênh của công ty. Tất cả các thành viên kênh phân phối được hỗ trợ vận chuyển, nếu các thành viên kênh tự vận chuyển thì công ty sẽ hoàn lại tiền hỗ trợ cho họ. Mức hỗ trợ vận chuyển phụ thuộc vào khoảng cách từ công ty đến các đại lý. Hàng trả lại được giao tại kho của bên A, chi phí vận chuyển bên B chịu. Chi phí bốc xếp: hàng vận chuyển từ kho của công ty đến các thành viên kênh phân phối thì đầu bên nào bên đó chịu. Bảng 2.11: Mức hỗ trợ vận chuyển của công ty đối với các thành viên kênh ở một số khu vực STT Khu vực Mức hỗ trợ (đ/cái) Ống nước Phụ kiện Van nước Máy thi công 1 Khu vực Hà Nội 100 80 80 150 2 Ngoại thành HN và Hà Đông 150 120 120 200 3 Hải Dương, Hải Phòng 250 180 180 350 4 Huế, Đà Nẵng 500 350 350 700 5 TP Hồ Chí Minh 1.000 700 700 1.400 (Nguồn: Phòng kinh doanh) 2.3.3 Chế độ thưởng, phạt: Để quản lý tốt hơn nữa hệ thống phân phối của mình công ty đã thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thông qua đánh giá mức doanh thu tiêu thụ của các thành viên; sau đó công ty áp dụng chế độ thưởng đối với những thành viên có doanh thu tiêu thụ lớn vượt kế hoạch và sẽ phạt thành viên kênh nào nếu doanh thu tiêu thụ không đạt kế hoạch của công ty giao cho. Cụ thể: * Chế độ thưởng: - Đối với đại lý: Công ty đã tiến hành nghiên cứu và tìm ra các nhu cầu, khó khăn của các đại lý để từ đó đưa ra các chính sách giúp đỡ họ. Đối với các đại lý của công ty, họ nhận được chính sách đãi ngộ giống nhau như: đều được sự ủy quyền của công ty cung cấp những mặt hàng mang thương hiệu của công ty, đều được cung cấp hàng mẫu, cho mượn hàng mẫu, thưởng theo doanh thu nếu đại lý đạt hoặc vượt mức kế hoạch, hỗ trợ hoạt động truyền thông, quảng cáo.., Cụ thể: Bảng 2.12: Mức thưởng cho các đại lý của công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật (TSC) Nội dung Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1. Đạt mục tiêu Thưởng 1% DT Thưởng 1% DT Thưởng 1% DT Thưởng 1,5% DT Thưởng 1,5% DT 2. Vượt mục tiêu Thưởng 1,3% phần vượt Thưởng 1,3% phần vượt Thưởng 1,5% phần vượt Thưởng 1,8% phần vượt Thưởng 2% phần vượt (Nguồn: Phòng kinh doanh) - Đối với nhân viên thị trường: Công ty còn có những chính sách phân phối các sản phẩm của mình thông qua việc tìm kiếm các đơn đặt hàng trực tiếp của nhân viên thị trường. Để khuyến khích đội ngũ nhân viên này tích cực hơn nữa trong việc tìm kiếm các đơn hàng cho công ty thì công ty đưa ra chính sách thưởng theo doanh số khi doanh thu tiêu thụ lớn. Cụ thể: Bảng 2.13: Mức thưởng theo doanh số áp dụng với các nhân viên thị trường Doanh thu tiêu thụ (trđ/tháng) Thưởng (% doanh thu) 50-70 1 70-90 2 90-100 3 Trên 100 4 (Nguồn: phòng kinh doanh) Những chính sách trên nhằm khuyến khích đại lý đẩy nhanh lượng hàng bán ra, đẩy nhanh mức độ dự trữ tồn kho, thanh toán nhanh tiền hàng cho công ty; đồng thời làm cho các đại lý trung thành với công ty, thích bán những sản phẩm của công ty và hợp tác lâu dài với công ty. Tuy nhiên một số đại lý còn gặp khó khăn do: họ có quy mô nhỏ, cơ sở vật chất nghèo nàn, nhân viên không có kiến thức về quản lý bán và ghi chép sổ sách nên không có khả năng đạt doanh số bán như kế hoạch; đây là điểm yếu của các đạị lý mà công ty chưa có những chính sách để hỗ trợ họ. * Chế độ phạt: Để công bằng công ty đã đưa ra chế độ phạt đối với các thành viên kênh phân phối như sau: - Đại lý bị phạt khi không thực hiện đúng các điều khoản trong hợp đồng. Hình thức phạt cụ thể phụ thuộc vào mức độ vi phạm: nhẹ thì nhắc nhở, nặng thì phạt theo hợp đồng của hai bên đã thỏa thuận (áp dụng phạt vật chất, nặng nhất là