2. Phản ánh: Bối cảnh hóa những băn khoăn của bạn
Khi nó trở thành chiến lược, đúng hay sai đều trong con mắt của người
chứng kiến. Sull chỉ ra rằng một "chiến lược đủ tốt được thực hiện một
cách xuất sắc sẽ ăn đứt một chiến lược hoàn hảo được thực hiện thiếu
nhiệt tình bằng 9/10". Bởi vì không có chiến lược nào không thể sai lầm
được, dường như có những việc bạn thấy nên thay đổi, nhưng những thứ
đó không thực sự đòi hỏi bạn phải gây ra một cuộc nổi dậy.
Neilson bày tỏ rằng những nhân viên có liên quan tự hỏi bản thân "Có
phải bạn đã mong một hướng đi khác hay bạn tin rằng những phân tích,
số liệu, hay quá trình mà công ty đã sử dụng có vấn đề". Việc của bạn là
nên hiểu rõ những gì bạn băn khoăn nhất thiết phải đưa ra và những gì
đơn giản chỉ là kết quả của sự bất đồng trong ý kiến.
9 trang |
Chia sẻ: maiphuongdc | Lượt xem: 1420 | Lượt tải: 0
Bạn đang xem nội dung tài liệu Khi cảm thấy chiến lược đi chệch hướng, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Khi cảm thấy chiến lược đi chệch hướng
Tình cờ vào một thời điểm nào đó trong sự nghiệp của mình bạn được
yêu cầu thực hiện một chiến lược được phát triển bởi một ai đó mà
không phải bạn. Công việc của một nhà quản lý là thực thi chiến lược
đó, và đảm bảo rằng nhóm, đơn vị hay phòng của cô ấy thực hiện tốt.
Nhưng điều gì xảy ra nếu bạn tin rằng chiến lược bạn được yêu cầu thực
hiện có vấn đề? Có thể bạn nghĩ chiến lược sẽ không đạt được kết quả
như dự tính, hay tồi tệ hơn, là nó sẽ đặt công ty vào tình thế rủi ro. Bất
chấp tính nghiêm trọng trong lo lắng của mình, bạn có nghĩa vụ phải nói
ra.
Tuy nhiên, ngay lập tức gióng lên tiếng chuông cảnh báo về chiến lược
đó thường không phải có ích, và có thể bạn bị mang tiếng là kẻ hoang
mang. Quan trọng là tìm cách để thổ lộ những quan ngại của mình sao
cho hiệu quả. Bằng cách hành động cẩn trọng và sâu sắc, bạn có thể bắn
tin để những lo lắng của mình đến tai mọi người trong khi vẫn có thể tiết
kiệm được thời gian, năng lượng và tiền bạc cho nhóm - hay công ty
mình.
Các chuyên gia nói gì
Phát triển chiến lược là một quá trình khó khăn, cần đầu tư thời gian và
thường gặp nhiều rắc rối. Kết quả cuối cùng không bao giờ hoàn hảo.
Tuy nhiên, là một cá nhân tốt trong bất kỳ tổ chức nào, bạn có nghĩa vụ
hành động nếu bạn thấy điều gì đó không ổn trong chiến lược của tổ
chức mình. Linda Hill,
Giáo sư quản trị kinh doanh Wallace Brett Donham trường kinh tế
Harvard và là tác giả của cuốn "Trở thành một nhà quản lý: Làm thế nào
để các nhà quản lý nắm vững những thách thức của việc lãnh đạo" cho
rằng: "Bất kỳ ai với một sự tận tâm sâu sắc cho tổ chức đều có bổn phận
với tổ chức ấy để đưa ra những thắc mắc và làm sáng tỏ những nhầm
lẫn".
Tuy nhiên, bạn cần tiến hành thật cẩn trọng. Don Sull, Giáo sư môn
Thực hành quản lý trong quản lý quốc tế và chiến lược, trưởng khoa
Giáo dục quản trị trường kinh tế London, và là tác giả của "Bề mặt của
xáo trộn" cẩn trọng phát biểu "khi nói " đây là chiến lược ngu ngốc và
sai trái" sẽ không có lợi ích gì". Trước khi bạn kêu lên "chiến lược sai"
thì hãy theo ba bước sau đây để hiểu điều gì thực sự đang lâm nguy và
khám phá những động cơ của mình.
1. Chuẩn đoán: Hiểu toàn cảnh bức tranh
Chiến lược của một tổ chức thường chìm dưới các vấn đề chính trị phức
tạp. Trước khi bạn nói ra, cố gắng hiểu hoàn cảnh mà chiến lược phát
triển. Như Gary Neilson, hội viên cấp cao của Booz & Company và là
đồng tác giả của cuốn "Các kết quả: Giữ những gì tốt đẹp, sửa chữa
những gì sai trái, và tháo gỡ bế tắc trong quá trình thực hiện" chỉ ra "Quá
nhiều người xem bản thân họ như là nhà chiến lược tự chỉ định cho công
ty". Đừng cho là bạn biết cách làm thế nào và nguyên nhân tại sao chiến
lược được phát triển. Sử dụng mạng lưới của bạn để thấy nhiều hơn về
quá trình và các giả định được dùng.
Theo như Hill, một mạng lưới tốt sẽ mang lại những thông tin và lời
khuyên hữu ích nếu nó bao gồm vô số những người có quan niệm khác
nhau - cái mà Hill gọi là "một ban giám đốc cá nhân". Hãy gửi thông
điệp tới những người nhạy cảm để có thêm thông tin cần thiết về cái đã
hình thành nên chiến lược và mục đích dự tính của nó là gì. Cố gắng
hiểu vấn đề gì mà lãnh đạo các công ty đang cố gắng để giải quyết với
chiến lược hiện tại và liệu có một sự thay đổi vị trí ưu thế nào mà bạn
không biết không. Thấy được một viễn cảnh để đi đến chiến lược có thể
giúp bạn biết được điều gì đang ẩn trong lo lắng của bạn.
2. Phản ánh: Bối cảnh hóa những băn khoăn của bạn
Khi nó trở thành chiến lược, đúng hay sai đều trong con mắt của người
chứng kiến. Sull chỉ ra rằng một "chiến lược đủ tốt được thực hiện một
cách xuất sắc sẽ ăn đứt một chiến lược hoàn hảo được thực hiện thiếu
nhiệt tình bằng 9/10". Bởi vì không có chiến lược nào không thể sai lầm
được, dường như có những việc bạn thấy nên thay đổi, nhưng những thứ
đó không thực sự đòi hỏi bạn phải gây ra một cuộc nổi dậy.
Neilson bày tỏ rằng những nhân viên có liên quan tự hỏi bản thân "Có
phải bạn đã mong một hướng đi khác hay bạn tin rằng những phân tích,
số liệu, hay quá trình mà công ty đã sử dụng có vấn đề". Việc của bạn là
nên hiểu rõ những gì bạn băn khoăn nhất thiết phải đưa ra và những gì
đơn giản chỉ là kết quả của sự bất đồng trong ý kiến.
Cũng quan trọng khi hỏi bản thân bạn liệu bạn có đang sử dụng những
sự phản đối của mình như một lý do từ chối làm một việc gì khó. Sull
nói "Các nhà lãnh đạo bậc trung có thể sử dụng chiến lược không hoàn
hảo như một cái cớ để không phải dẫn đầu". Có thể lo lắng của bạn bắt
nguồn từ sự kháng cự lại thay đổi hay sự oán giận về việc không được
liên quan tới quá trình phát triển chiến lược.
Tốt hơn là biết về nguồn gốc chính xác những lo lắng của mình trước
khi nói ra. Sau khi bạn đã nghiên cứu xong và phản ánh trên các động cơ
thực chất của mình, nếu những lo ngại vẫn còn, đã đến lúc bạn phải lên
tiếng phát biểu về chúng.
3. Nói ra: Tiến hành một cách cẩn trọng
Bạn nên bắt đầu bằng cách tiến tới quản lý trực tiếp của mình để chia sẻ
những lo ngại của mình. Sếp của bạn có thể hoặc không liên quan gì tới
sự phát triển của chiến lược này, nhưng hi vọng cô ấy sẽ biết thêm về
những thông tin này. Đây là một cuộc hội thoại cá nhân có thể sẽ diễn ra
(xem kinh nghiệm của Linda Hill trong Bài học tình huống 2 dưới đây).
Hãy đứng trên cương vị người hỏi, đặt các câu hỏi và tranh thủ sự giúp
đỡ của sếp bạn để hiểu tại sao đây lại là chiến lược mà công ty đã lựa
chọn. Bạn có thể sử dụng các câu hỏi như "Những giả định đằng sau
chiến lược là gì?" "Liệu chị có thể giải thích cho tôi tại sao việc này lại
quan trọng?" hay "Chúng ta phải điều chỉnh chiến lược trong phạm vi
nào để tới gần được những thực tế của thị trường nội địa?"
Quan trọng là khi bạn chia sẻ những lo lắng của mình bạn đưa ra những
số liệu hỗ trợ cho lý do tại sao bạn đang đặt ra câu hỏi tại nơi đầu tiên
này. Nếu bạn đã tiến hành nghiên cứu, bạn nên có sẵn những thông tin
này. Bạn có thể làm cho cuộc trò chuyện thành công hơn nhờ cách đưa
ra những giải pháp lựa chọn nhằm giúp giảm nhẹ những rủi ro mà bạn
thấy. Hãy chắc chắn rằng bạn không kết tội sếp của mình hay coi đó là
trách nhiệm của cô ấy. Bạn nên làm sáng tỏ rằng bạn không đang nghi
ngờ về quyền hạn của cô ấy mà chỉ cố gắng hiểu rõ hơn về chiến lược
mà bạn đã được yêu cầu thực hiện.
Khi nào buông - khi nào không
Sau khi tiến hành những bước trên, dù những lo lắng của bạn đã được
giũ sạch hay vẫn còn đó, bạn có thể cần chọn những cuộc tranh luận
"Thái độ hoài nghi vô cùng có ích trong các tổ chức nhưng sự bướng
bỉnh dửng dưng thì không" Sull nói. Mọi người ít khi tôn trọng những ai
không ngừng tranh luận vì sự không hoàn hảo. Bạn có thể phải tin tưởng
vào sếp của mình hay những cấp trên khác đặc biệt bởi vì có thể có
những vấn đề họ không được phép tiết lộ. "Trong những trường hợp đó,
bạn có thể muốn nói: Nếu chị thực sự nghĩ đây là hướng đi đúng, tôi sẽ
thực hiện", Hill khuyên như vậy.
Sull chỉ ra rằng có rất ít các trường hợp mà chiến lược đang đặt công ty
vào tình trạng rủi ro khiến bạn có thể nghĩ tới việc dời bỏ công ty.
Những trường hợp này xảy ra khi có những lo lắng về luân thường đạo
lý hay công ty có thể thất bại nếu chiến lược vẫn được tiến hành theo
cách thức hiện tại. Nếu đối mặt với một chiến lược mà có vấn đề nghiêm
trọng hay bạn không thể thoải mái ủng hộ, bạn có thể muốn nghĩ tới việc
bỏ dở nó.
"Nếu cô ấy tin là có những lỗi trên cơ sở sự thật, ví dụ như sự lựa chọn
chiến lược chỉ là một sự dàn xếp được thỏa thuận giữa 2 lãnh đạo đang
bất hòa, những người lo sợ mất đất của mình, thì sếp nên hỏi liệu cô ấy
có nên thực sự ở lại công ty vì chính lợi ích của cô ấy và của công ty hay
không" Neilson phát biểu. Nếu bạn dời công ty, đừng quên đi những mối
lo ngại của mình. Hãy viết một bức thư cho Tổng giám đốc điều hành,
không cần quan tâm bạn đang ở đâu trong tổ chức, hãy giải thích quyết
đinh của bạn và những rủi ro bạn nhìn thấy trong chiến lược
Các nguyên tắc cần ghi nhớ
Hãy làm:
- Hiểu nguyên nhân gốc rễ những lo lắng của bạn
- Nghiên cứu những yếu tố đầu vào và các giả thuyết nằm dưới chiến
lược
- Bộc lộ những lo lắng của mình cho sếp trực tiếp của bạn trước tiên
Không nên:
- Khăng khăng yêu cầu rằng những lo lắng của bạn cần được chú ý
- Giả bộ bạn biết những giả thuyết hay các lý do đằng sau chiến lược
- Đặt câu hỏi nghi ngờ về chiến lược một cách công khai
Bài học tình huống 1: Khi lợi thế cạnh tranh là một bất thế
Năm 2005, Laura Casela (một vài chi tiết bao gồm tên của cô ta đã được
thay đổi) đã tham gia một công ty truyền thông chiến lược được khởi
nghiệp bởi 2 đồng nghiệp cố vấn cũ của cô. Laura được đưa lên vị trí
Giám đốc phát triển kinh doanh để giúp phát triển công ty non trẻ này.
Laura rất phấn khích với vai trò mới và về tương lai của công ty. Công
ty được thành lập trên một cơ sở tiền đề độc đáo. Hầu hết các công ty
truyền thông dựa vào các nhà văn làm nghề tự do để làm rất nhiều công
việc cho họ và khách hàng ít biết các nhà văn này là ai.
Các đồng nghiệp của Laura đã quyết định thay đổi bằng cách thuê các bà
mẹ ở nhà những người đã dời bỏ công việc để dành thời gian cho gia
đình mình; họ cảm thấy đây là nguồn lao động có kinh nghiệm và chưa
được khai thác và nếu được kích thích đúng cách, có thể sẽ là một lợi thế
cạnh tranh cho công ty non trẻ này. Họ đã xây dựng thương hiệu của
mình xung quanh mảng nhân lực đang thuê này và đã thành công với nó
trong năm đầu tiên bước ra thương trường.
Tuy nhiên, ngay sau khi tiếp quản công việc, Laura đã phát hiện ra rằng
các đầu mối cô đang theo đuổi đang chuyển sang hướng khác. Cô có thể
nắm bắt những thông tin được chuyển đến nhưng khi các đầu mối mới
này vào xem website, họ dường như đã mất hứng thú. Cô đã hỏi một vài
nơi đáng lẽ đã khách hàng, điều gì khiến họ quay đi và họ giải thích họ
không trông đợi vào việc làm ăn với các bà mẹ chỉ ở nhà. Nhiều người
nói đã không cảm thấy như "một sự lựa chọn thích hợp". Laura nhận ra
rằng "các khách hàng đã muốn các nhà văn tốt nhất mà họ có thể và họ
đang thuê một công ty truyền thông để thuê lại các nhà văn này. Họ
không quan tâm ai sẽ làm công việc này, miễn sao công việc tốt đẹp".
Laura đã bị xáo trộn; cô từng tin vào thương hiệu này và giống như
những người sáng lập ra nó, nghĩ là nó sẽ giúp họ nổi bật trên thị trường
New York đông đúc này. Nhưng bằng chứng đã cho thấy mặc dù cô có
tin vào nguyên lý này nhiều đến đâu, đây chính là một quan điểm mà nọ
nên từ bỏ. Những người sáng lập đã rất ngạc nhiên, nhưng họ cởi mở với
những gì Laura nói, chủ yếu bởi vì những bằng chứng cô đưa ra, bao
gồm những phản hồi và email từ khách hàng. Những gì Laura nói có
một tác động lớn lao và những người sáng lập công ty, cùng với Laura,
giờ đây đang làm việc với một tư vấn chiến lược để tư duy lại nhãn hàng
của mình.
Bài học tình huống số 2: Đặt câu hỏi thẳng thắn/công khai với chiến
lược
Linda Hill là một giáo sư trường kinh tế Harvard và là một trong các
chuyên gia của chúng tôi như đã kể trên. Là thành viên của khoa, một
phần vai trò của Linda là đóng góp và thực hiện các chiến lược khác
nhau của trường kinh tế. Vài năm sau, Trưởng khoa của trường tổ chức
một cuộc họp khoa để nêu lên một vài chủ đề. Tại buổi họp, Trưởng
khoa đã thông báo một chiến lược mới để giải quyết một vấn đề đã được
mọi người biết đến.
Linda thấy bối rối về những gì Trưởng khoa đề cập nên cô đã hỏi tại sao
ông lại chọn chiến lược vừa nêu ra này. Với Linda, dường như không
phải hành động mà ông nêu ra sẽ giải quyết được vấn đề ông đang cố
gắng đưa ra. Trường khoa đã đáp lại "Cô đúng, nhưng tôi không thể nói
đó là vấn đề gì". Đã có một cuộc căng thẳng tức thì trong phòng và
Linda biết ngay rằng cô đã khiến Trưởng khoa phải lúng túng.
Sau đó Linda đã phát hiện ra rằng vấn đề mà trưởng khoa nói ông đang
giải quyết thực chất không phải là vấn đề trong tầm tay. Cô cũng nhận ra
rằng cô đã gây rủi ro cho mối quan hệ của mình với ông với cách đặt câu
hỏi với ông trong một tình huống công khai như thế. Ông đã nói với một
đồng nghiệp rằng ông ước có nhiều người bộc trực và trung thực như
Linda, nhưng cô đã làm tổn thương những cảm xúc của ông. Linda nói
"Hồi tưởng lại, tôi đáng lẽ sẽ không làm nó theo cách ấy. Tôi sẽ hỏi các
câu hỏi của tôi khi chỉ có tôi với Trưởng khoa"
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- khi_cam_thay_chien_luoc_di_chech_huong_2613 (1).pdf