Khóa luận Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Viettel - Chi nhánh Hồ Chí Minh

0 Trong đó chi phí Lãi vay 789.548.500 Chi phí bán hàng 214.830.933.402 Chi phí quản lý doanh nghiệp 364.272.061 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 6.527.510.697.419 Thu nhập khác 7.260.552.630 Lợi nhuận khác 7.260.552.630 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 6.534.771.260.049 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 6.534.771.260.049 Nhận xét : Nhìn vào bảng ta thấy được năm 2010 lợi nhuận đạt được sau thuế là 6.534.771.260.049 tỷ. Tổng chi phí cho hoạt động kinh doanh là 2.159.847.549 so với năm 2009 đã tăng khoảng 9 tỷ (Chi phí năm 2009 : 910.302.521.575 vnđ). Doanh thu đạt 7.548.849.408.309 đã tăng khoảng trên 3 ngàn tỷ so với năm 2009 (4.324.632.020.295 Vnđ) . Như vậy chi phí tăng trong năm 2010 là không cao so với tốc độ tăng doanh thu. Một số kết quả kinh doanh đạt được : Doanh thu: Doanh thu bán hàng năm 2010 hơn 8.800tỷ đồng, hoàn thành 130% kế hoạch năm của Chi nhánh và tăng trưởng 74% so với năm trước. Doanh thu tính theo lưu lượng phát sinh 5.565 tỷ đồng tăng 46% so với năm 2009 (3.813 tỷ đồng). Thuê bao: Phát triển hơn 7 triệu thuê bao kích hoạt. Thuê bao Register tăng thêm hơn 640.000 thuê bao nâng tổng register của toàn mạng đạt khoảng 2,75 tr triệu thuê bao, tăng 30% so với năm 2009 (2,15 tr), nâng thị phần di động của Viettel tại TP.HCM lên 32,37% tăng 4.84% so với năm 2009 (27,5%). Lưu lượng tăng trưởng 31% so với năm 2009 (năm 2009- 127 triệu erlang ; năm 2010- 177 triệu erlang). Thuê bao cố định: Internet ADSL phát triển mới 46.888 thuê bao (113%), PSTN phát triển 27.268 thuê bao (184%), FTTH phát triển 2078 thuê bao, tăng 23% năm 2009. Kinh doanh dịch vụ mới 3G: Trong năm phát triển hơn 163.000 thuê bao Dcom 3G. Với kết quả bán hàng trên Viettel đang đứng số 1 về thị phần D-com 3G tại Tp.HCM, 69% tiếp theo đó là Vinaphone và mobifone. Thuê bao di động 3G đạt bình quân hơn 240.000 thuê bao đăng ký và hoạt động thường xuyên. Mạng lưới: Hạ tầng mạng lưới phát triển đảm bảo cho kinh doanh với hơn 253 trạm 2G và 683 trạm 3G được phát sóng, lũy kế toàn mạng có 2157 trạm 2G và 1627 trạm 3G, dẫn đầu về hạ tầng mạng lưới tại thành phố Hồ Chí Minh . Lắp đặt và đưa vào sử dụng mạng Metro tốc độ cao để nâng cao chất lượng dịch vụ băng rộng và băng thông cho các trạm 3G, tại thành phố Hồ Chí Minh  thực hiện triển khai 308 tuyến quang, lắp đặt và thông 54 Agg Router, 1510 site router, hoạt động trên mạng metro. CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETTEL – CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH 3.1 Giai đoạn chưa xây dựng văn hóa doanh nghiệp (2000- 2003) Về mạng lưới hạ tầng : Ngày 15 tháng 10 năm 2000 chi nhánh Hồ Chí Minh đã tuyển chọn mua sắm và lắp đặt thiết bị VOIP , kinh doanh thử nghiệm có thu phí dịch vụ điện thoại đường dài, sử dụng công nghệ Voip trên tuyến Hà Nội – Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2002 Dịch vụ Voip trong nước đạt 20 triệu phút/năm và quốc tế đạt 30 triệu phút/năm. Đến giữa năm 2002 triển khai dịch vụ di động toàn quốc , kinh doanh dịch vụ internet đạt 12.000 thuê bao, xây dựng các dự án kinh doanh đường trục , xây dựng được mạng truyền dẫn nội hạt. Để phục vụ như cầu phát triển kinh tế, xã hội. Từ tháng 10 năm 2002 công ty đã chính thức khai trương và đưa vào kinh doanh dịch vụ internet 1278. Đã xây dựng và sử dụng cấu trúc mạng hiện đại , giải pháp công nghệ cao của hàng Siemens. Hệ thống có khả năng cung cấp nhiều loại hình dịch vụ như truy cập băng hẹp , điện thoại IP, video và truy cập băng rộng khác. Dịch vụ đã được đưa vào hoạt động tại Hồ Chí Minh bước đầu đạt được kết quả tốt. Về chăm sóc khách hàng : Công tác chăm sóc khách hàng giai đoạn này vẫn còn chưa hiệu quả , chưa thể hiện được sự quan tâm đến khách hàng, chỉ mang tính chất giải đáp những thắc mắc và giải quyết những sự cố khiếu nại cơ bản, Gắn kết giữa doanh nghiệp và khách hàng chưa thật sự chặt chẽ. Toàn khu vực miền nam chỉ có một bộ phận chăm sóc khách hàng với số lương nhân viên : 10 người. Phục vụ cho đối tượng khách hàng là điện thoại cố định , khách hàng sử dụng dịch vụ 178. Chưa có nhiều chính sách chăm sóc khách hàng , không có nhiều chương trình khuyến mãi , các khuyến mãi chỉ mang tính chất nhỏ lẻ cho từng đối tượng khách hàng. Thu nhập cán bộ công nhân viên : Năm 2000 Thu nhập nhân viên trung bình 500.000 – 1000.000 vnđ/tháng. Trong điều kiện có nhiều khó khăn về việc làm , sự cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực viễn thông . Nhiều cán bộ công nhân viên đã rất khó khăn với chi phí đời sống trong giai đoạn này. Tuy nhiên với tinh thần vì mục tiêu chung cán bộ công nhân viên rất hăng say làm việc , xây dựng được tinh thần đoàn kết thống nhất . Năm 2002 Dịch vụ Voip trong nước đạt 20 triệu phút/năm và quốc tế đạt 30 triệu phút/năm. Đến giữa năm 2002 triển khai dịch vụ di động toàn quốc thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên đạt 1.300.000 đồng/người/tháng Về tổ chức bộ máy : Chi nhánh Hồ Chí Minh chỉ là một Trung tâm nhỏ với số lương nhân viên : 40 người. Bộ máy hoạt động đơn giản , các kế hoạch mục tiêu không phải xây dựng . Mọi hoạt động của trung tâm không mang tính đồng bộ. Các kế hoạch và chương trình hoạt động kinh doanh phu thuộc vào kế hoạch của công ty. Do vậy việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tài chính ở chi nhánh còn lúng túng , chưa chủ động. Bộ máy tổ chức nhỏ hẹp và không đưa kinh doanh đến nhiều khu vực trong thành phố Hồ Chí Minh. Cán bộ quản lý bộ máy tổ chức , công nhân viên còn hạn chế về trình độ quản lý . Kết quả hoạt động kinh doanh : Doanh thu ngày : 300 – 400 triệu Doanh thu trung bình năm : 100 tỷ Tại giai đoạn 2001-2003 doanh thu chủ yếu phụ thuộc vào dịch vụ gọi cố định trong nước và quốc tế thông qua dịch vụ 178. Tháng 12 năm 2002 sản lượng khai thác điện thoại đường dài tăng 12,7% Doanh thu tăng 11,4% so với tháng 11 năm 2002 Cũng trong tháng dịch vụ truy nhập internet phát triển thêm 65 thuê bao , nâng tổng số thuê bao lên 504. Hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm trong phạm vi nhỏ hẹp , ảnh hưởng của trung tâm đối với thị trường không lớn . Trung tâm viettel Hồ Chí Minh hạch toán phụ thuộc vào công ty Viễn Thông Quân Đội là chủ yếu. 3.2 Giai đoạn đã xây dựng và áp dụng văn hóa (Từ năm 2004 đến nay) : 3.2.1 Cơ sở mạng lưới hạ tầng : Để phục vụ nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông ngày càng tăng của việt nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng . Viettel nhận thức cần phải có cơ sở hạ tầng rộng và hiện đại để đáp ứng. Chính điều tất yếu của quy luật cung cầu , chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng giá trị văn hóa đầu tiên để thực hiện mục tiêu của mình. Giá trị văn hóa : Thực tiễn để kiểm nghiệm chân lý với phương châm hành động “ Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh trong quá trình hoạt động kinh doanh. Quan niệm mọi sư khởi đầu nan và chấp nhận rủi ro cao khi thị trường thành phố Hồ Chí Minh lúc bấy giờ nhà cung cấp viễn thông VNPT đã có thị phần lớn nhất với cơ sở hạ tầng mạng lưới hoàn chỉnh. Chính vị vậy Chi nhánh Viettel luôn trong tư thế tìm hướng đi mới và luôn luôn điều chỉnh thay đổi để đến mục tiêu cuối cùng. Kết quả cho sự nổ lực là đưa đến sự thành công cho chi nhánh Viettel thành phố Hồ Chí Minh bây giờ : Năm 2004 công ty đã quán triệt phương châm đi tắt đón đầu tiến thẳng vào công nghệ hiện đại. Tới cuối năm 2004 Chi nhánh đã tăng cường một bước cơ sở vật chất kỹ thuật, đã xây dựng được hệ thống truyền dẫn sử dụng công nghệ SDH với mạng cáp quang , cáp đồng trục có dung lượng lớn để triển khai các dịch vụ viễn thông, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Dịch vụ điện thoại 178 dựa trên công nghệ VOIP có chất lượng thoại cao và hệ thống tính cước chính xác , thu hút trên 1 triệu thuê bao sử dụng, đạt sản lượng trên 100 triệu phút/năm. Đặc biệt công ty đã sử dụng công nhệ báo hiệu số 7 thay thế cho công nghệ R2 cho phép đổ chuông ngay sau 2 giây bấm số, nâng cao chất lương dịch vụ. Là doanh nghiệp viễn thông có mạng lưới lớn nhất trong nước và chi nhánh viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng kỹ thuật tiên tiến cung cấp đa dịch vụ với chất lương cao , triển khai các dịch vụ mới một cách nhanh nhất , xây dựng mạng hạ tầng cơ sở và chất lượng mạng lưới trên toàn bộ các tuyến đường quận huyện tại thành phố Hồ Chí Minh: Về phát triển hạ tầng truyền dẫn : Về phát triển mạng 2G: Trong năm 2009 đã triển khai thêm 253 trạm 2G, nâng tổng số trạm của TP.HCM lên 2044 trạm . Tổng số TRX là 20435 card. Về phát triển mạng 3G: chi nhánh cố gắng hoàn thành mục tiêu triển khai 3G tại thành phố Hồ Chí Minh theo chỉ đạo của Tổng công ty, tổng số 3G đã phát sóng là 1627 trạm . Xây dựng mạng Metro: thực hiện triển khai 308 tuyến quang, lắp đặt và thông 54 Agg Router, 1510 site router, khép ring đảm bảo vu hồi cho 1510 siterouter ( đạt 100%), chuyển 800 nodeB vào hoạt động trên mạng metro, đảm bảo băng thôngcho trạm 3G Nâng cấp dung lượng cho 22 Ring truyền dẫn để đảm bảo băng thông cho trạm nodeB. Về chất lượng mạng: Chỉ số lưu lượng (RTCH_Erl) của chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh tăng đều và đạt cao nhất vào quí 2 năm 2010 do các chính sách khuyến mại của Tập Đoàn như : chương trình khuyến mãi free talk, chưong trình tặng tiền khi nạp thẻ…Trong quí 4 lưu lượng của thành phố Hồ Chí Minh tăng cao là do có chương trình khuyến mãi lớn (gọi 10 phút tính tiền 1 phút). Trong bối cảnh lưu luợng cuộc gọi tăng rất cao nhưng chất lượng mạng vẫn nằm trong sự kiểm soát; đặc biệt tỉ lệ nghẽn kênh báo hiệu và kênh thoại đều đảm bảo . Đồ thị 3.1 : So sánh lưu lượng năm 2009 – 2010 Bảng 3.1 : So sánh lưu lượng đảm bảo cuộc gọi năm 2009 – 2010 Lưu lượng (Erl) Năm 2009 Năm 2010 Tăng/giảm Năm 2010 (Trừ Khuyến mãi) Tăng/Giảm Tổng 127.574.242 175.940.349 38% 163.722.015 28.3% Phần lưu lượng tăng do khuyến mãi. 12.218.334 Nhận xét : Nhìn vào bảng ta thấy được lưu lượng sử dụng cuộc gọi năm 2010 tăng cao do có nhiều chương trình khuyễn mãi cuộc gọi miễn phí nhưng chất lượng đảm bảo cuộc gọi vẫn cao. Bảng 3.2 : Hạ tầng mạng lưới Vô tuyến năm 2010 Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2010 Thực hiện năm 2010 Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Tổng thực hiện Tỷ lệ th/kh (%) Trạm 2G Trạm 452 13 31 16 193 253 56% Trạm 3G Trạm 709 149 311 200 23 683 96% Nhận xét : Năm 2010 đã xây dựng được 253 trạm 2G so với kế hoạch đề ra 452 trạm , tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch đạt 56% Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã xây dựng được 683 trạm 3G so với kế hoạch đề ra 709 trạm , tỷ lệ hoàn thành so với kế hoạch đạt 96%. Bảng 3.3 : Hạ tầng mạng lưới hữu tuyến năm 2010 : Đơn vị tính : Thiết bị Thiết bị Dung lượng Sử dụng Chưa sử dụng Cáp gốc 496,650 308,507 188,144 Cáp phối 463,515 305,436 158,080 ADSL 228528 159024 69504 PSTN 260072 135484 124588 Cáp gốc FTTH 7,608 4,058 3,550 Port FTTH 7,700 3,048 4,652 Nhận xét : Cơ sở hạ tầng mạng lưới hữu tuyến đã được chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh xây dựng nhiều trong năm 2010 nhằm phục vụ cho các dịch vụ internet , điện thoại cố dịnh , dịch vụ FTTH. Số lượng thiết bị chưa sử dụng vẫn còn nhiều và luôn được lên kế hoạch dự trữ để phát triển ổn định. Do sớm nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới kỹ thuật , dựa vào giá trị văn hóa cơ bản Thực tiễn kiểm nghiệm chân lý . Chi nhánh Viettel đã thành công trong việc xây dựng cơ sở hạ tầng hoàn chỉnh phục vụ cho nhu cầu ngày càng phát triển dịch vụ viễn thông. 3.2.2 Công tác chăm sóc khách hàng: Với quan niệm Khách hàng là thượng đế , khách hàng là người trả lương , cùng hợp tác và cùng phát triển, không thể tách rời . Nhân thức được giá trị của khách hàng viettel coi khách hàng như những cá thể riêng biệt cần lắng nghe quan tâm ,coi trọng và chia sẻ. Chính vì điều này mà viettel nhìn được tầm quan trọng phải xây dựng mối quan hệ khắng khít và bền lâu. Viettel đã dựa vào giá trị văn hóa : Viettel là ngôi nhà chung làm tiền đề để xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng . Với mục tiêu vươn tới không chỉ những cán bộ công nhân viên Viettel đang sống và làm việc ở Viettel thì mới xem Viettel là ngôi nhà chung mà còn tất cả những khách hàng của Viettel cũng là người thân trong đại gia đình Viettel. Năm 2005 Để đáp ứng nhu cầu phát tiển kinh doanh nhanh , Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng và triển khai hệ thống chăm sóc khách hàng nhằm giải quyết tất cả các nhu cầu , các chế độ hậu mãi khi khách hàng sử dụng dịch vụ. Xây dựng một trung tâm Call center với các tổng đài phục vụ riêng biệt cho từng đối tượng dịch vụ : Dịch vụ điện thoại cố định , dịch vụ internet , dịch vụ di động , dịch vụ FTTH , tổng đài dành cho Khách hàng là doanh nghiệp. với số lượng nhân viên 1000 người phục vụ và giải quyết những khiếu nại hướng dẫn giải đáp tất cả các dịch vụ viettel cung cấp. Đội ngũ cán bộ công nhân viên làm việc theo một quy trình chuyên nghiệp phục vụ khách hàng một cách thân thiện. Đảm bảo phục vụ hỗ trợ tối đa những yêu cầu của khách hàng liên quan đến dịch vụ . Xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng tận đến các tuyến quận huyện trên toàn bộ thành phố Hồ Chí Minh. Giải quyết triệt để nhanh chóng những phát sinh của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ. Có đội ngũ kỹ thuật sửa chữa tận nhà , Đội ngũ thu cước tận nhà , Đội ngũ cung cấp dịch vụ tận nhà… Viettel còn chăm sóc cho từng đối tượng khách hàng khác nhau : Khách hàng thuộc diện chính sách nhà nước , khách hàng có mức thu nhập thấp , khách hàng là giáo viên , bộ đội , nhà báo phóng viên, công nhân… Viettel đều có chương trình khuyến mãi và ưu tiên cho từng đối tượng. Viettel đã thực hiện nhiều chương trình xã hội lớn như ; internet trường học cung cấp miễn phí cho hơn 20 triệu cán bộ giáo dục , giáo viên , học sinh, sinh viên ở 3000 cơ sở giáo dục ,Chương trình điện thoại cho nông dân, đưa thông tin liên lạc đến gần 10 triệu hộ nông dân việt nam. Xây dựng các chương trình ưu đãi giành cho cán bộ công nhân viên viettel… Tất cả các chương trình xã hội trên đều xuất phát từ triết lý kinh doanh xây dựng ngôi nhà chung , Viettel đúc kết được rằng sự phát triển của Viettel là nhờ xã hội ủng hộ, người dân trả tiền để sử dụng dịch vụ, đem lại lợi nhuận cho viettel. Viettel phải có trách nhiệm với khách hàng và xem như những người thân để cùng xây dựng một ngôi nhà chung cùng chia sẻ và phát triển. 3.2.3 Thu nhập của cán bộ công nhân viên : Quan điểm của Viettel là “ Lương để sống và sáng tạo để làm giàu” Người viettel làm giàu từ chính những ý tưởng kinh doanh của mình. Giá trị thưởng cho sáng kiến ý tưởng không nhỏ hơn 2.5 % giá trị làm lợi từ hoạt động kinh doanh. Từ những quan điểm trên chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã áp dụng giá trị cốt lõi văn hóa : Sáng tạo là sức sống làm tiền đề cho việc xây dựng chế độ tiền lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên chi nhánh Hồ Chí Minh. Với giá trị văn hóa này Viettel muốn tất cả những giá trị sáng tạo trong công việc đều được công nhận cống hiến và được thưởng tương xứng với công sức và trí tuệ. Điều này đã giúp cho đội ngũ cán bộ viettel làm việc hết sức và luôn tìm tòi học hỏi sáng tạo từ chính những công việc đang làm . Đỗ Hữu Quốc hay còn gọi là Quốc “Google Earth” – Trưởng Ban thiết kế- Phòng thiết kế tối ưu- Trung tâm điều hành kỹ thuật 3 chi nhánh vietttel hồ chí minh sau nhiều lần gặp khó khăn khi lắp đặt trạm mất nhiều công sức vì điểm “chấm trạm ”của Quốc . Một lần vào phần mềm Google Earth, Quốc thấy được những hình ảnh địa hình thật được chụp từ vệ tinh và nảy ra ý tưởng thiết kế trạm dựa vào phần mềm này, vẽ đường đi tránh các chướng ngại vật, sao cho hiệu quả phủ sóng của trạm tốt nhất. Khi biết được ý tưởng, lãnh đạo Tập đoàn đã gặp trực tiếp Quốc để tìm hiểu cặn kẽ về sáng tạo này. Lúc áp dụng Google Earth vào thiết kế mạng, Quốc chỉ thấy đơn giản là công việc của Quốc được giải quyết nhanh hơn, kết quả công việc của tốt hơn. Giá trị ý tưởng này đã làm cho Tổng Công ty về thiết kế Viba và GSM lên tiết kiệm được đến hơn 3 tỷ đồng. Ngoài được thưởng 5% giá trị làm lợi của sáng kiến, Quốc còn được Ban Tổng Giám đốc thưởng 30 triệu đồng vì ý tưởng của Quốc đã giải quyết được một trong những bài toán khó nhất của Viettel lúc bấy giờ. Không những áp dụng chế độ thưởng cho nhân viên khi sáng kiến ý tưởng để phục vụ công việc , Viettel đã xây dựng quy chế tiền lương dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh và chăm lo được cho đời sống tinh thần và vật chất cho toàn bộ cán bộ công nhân viên chi nhánh Viettel, thể hiện qua các chế độ tiền lương : Bảng 3.4 : Tốc độ tăng lao động bình quân qua các năm 2009 - 2010 Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm 2011 Số lượng lao động chính thức 1185 1286 1480 Lao động bình quân 1098 1275 1395 Tốc độ tăng lao động bình quân 128% 116% 109% Số lượng lao động thuê ngoài 1932 1696 2331 Lao động bình quân 1891 1701 2093 Tốc độ tăng 90% 123% Nhận xét : Nhìn vào bảng ta thấy số lượng nhân viên lao động chính thức tại Viettel Hồ Chí Minh tăng từ 1185 người năm 2009 tăng thêm 101 người năm 2010 .Số lượng lao động thuê ngoài giảm , từ 1932 người giảm còn 1696 lao động năm 2010. Lao động dự kiến năm 2011 sẽ tăng cao hơn lao động chính thức sẽ tăng 1480 người và lao động thuê ngoài tăng 2331 người. Bảng 3.5 : Thu nhập bình quân và tiền lương qua các năm 2009 – 2010 của công nhân viên hợp đồng dài hạn Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm 2011 Tiền lương bình quân (tr. đ/người/tháng) 12 12,4 14,92 Thu nhập bình quân (tr. đ/người/tháng) 15 13,5 16,09 Nhận xét : tiền lương hàng năm tăng nhanh từ mức 12 triệu /tháng năm 2009 tăng lên 12.04 triệu/tháng năm 2010. Thu nhập bình quân năm 2010 : 13,5 thấp hơn so với năm 2009 : 15 triệu /tháng . Bảng 3.6 : Tiền lương bình quân lao động thuê ngoài năm 2009 – 2010 : Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Dự kiến năm 2011 Tiền lương bình quân (tr. đ/người/tháng) 2,4 3,2 3,8 Thu nhập bình quân (tr. đ/người/tháng) 2,4 3,59 4,1 Nhận xét : Tiền lương bình quân cho lực lương lao động thuê ngoài cũng tăng theo từng năm , từ 2,9 triệu/tháng năm 2009 tăng 3,2 triệu/tháng năm 2010 và dự kiến tăng 3,8 triệu/tháng năm 2011. Chi nhánh Viettel đã hai lần điều chỉnh chế độ tiền lương , thu nhập bình quân các năm đã cao hơn trung bình ngành, đã tạo sự yên tâm gắn kết làm việc của toàn bộ cán bộ công nhân viên. Viettel xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người viettel hàng ngày có thể sáng tạo để hoàn thiện công việc tốt hơn , làm cho doanh thu tăng cao và ý thức được trách nhiệm công việc. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng một trang diễn đàn và mỗi ngày có quy định tất cả nhân viên phải vào diễn đàn để tham gia thảo luận đề xuất và cập nhật những thông tin trong quá trình làm việc . Mọi người phải đạt chỉ tiêu , phải viết được bao nhiêu bài trên diễn đàn để làm cơ sở đánh giá cá nhân và tập thể có nhiều ý kiến sáng tạo và điều này đã giúp mọi người Viettel sáng tạo và giúp nhau làm việc tốt hơn. Các sáng kiến sáng tạo tốt sẽ được chấm điểm và tương thưởng xứng đáng. Giá trị văn hóa Sáng tạo là sức sống đã ăn sâu vào tiềm thức của mỗi cán bộ công nhân viên , coi việc sáng tạo thay đổi là điều hiển nhiên , đã tạo cho chi nhánh viettel Hồ Chí Minh những thay đổi thành công , giúp cho người viettel nhận thức làm những việc nhỏ , sáng tạo nhỏ để phục vụ tốt công việc đang làm , làm những công việc nhỏ sẽ trở thành lớn , sáng tạo mang lại ý nghĩa cho chính mình , sáng tạo là làm việc đang làm tốt hơn ngày hôm qua. Từ đó đóng góp cho chính hoạt động kinh doanh của đơn vị , chi nhánh làm tăng thêm thu nhập và lương bổng cho chính cán bộ công nhân viên. 3.2.4 Hiệu quả công tác quản lý : Bộ máy tổ chức của viettel ngày một phát triển rộng lớn, nếu như viettel không hoạt động theo một quy trình , một thể thống nhất mà phụ thuộc vào nhiều cá nhân thì sẽ mất kiễm soát . Từ những lý do này viettel cần phải xây dựng một bộ máy tổ chức thống nhất từ trên xuống cấp dưới. Giá trị văn hóa Tư duy hệ thống được chi nhánh Hồ Chí Minh áp dụng để xây dựng bộ máy quản lý . Môi trường kinh doanh ngày càng phúc tạp , hơn nữa viettel cung cấp rất nhiều dịch vụ viễn thông , công tác quản lý từng công ty thành viên nhỏ rất mất nhiều thời gian và không thống nhất được chiến lược kinh doanh lâu dài. Chi nhánh Viettel Hồ Chí Minh đã thay đổi hàng loạt bộ máy từ cấp chi nhánh đến các công ty liên quan với ý nghĩa của giá trị văn hóa tư duy hệ thống là nghệ thuất để đơn giản cái phức tạp. Năm 2007 Viettel đã sát nhập 4 công ty thành viên : Công ty điện thoại đường dài , công ty internet , công ty di động và công ty cước thành một công ty với tên gọi : Chi nhánh viettel Hồ Chí Minh. Sau khi sát nhập nhanh chóng điều chỉnh bộ máy quản lý , hoàn thiện cơ chế vận hành , tổ chức điều hành hoạt động kinh doanh hiệu quả. Doanh thu các dịch vụ viễn thông năm 2007 đạt 12.536 tỷ đồng gấp 2.04 lần so với năm 2006. Kết quả đạt được vô cùng to lớn là sự thay đổi kịp thời và thống nhất tất cả các dịch vụ để kinh doanh tập trung. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã xây dựng bộ máy quản lý hoàn chỉnh đáp ứng được yêu cầu kinh doanh đa dịch vụ viễn thông. Bộ máy của chi nhánh Hồ Chí Minh thu gọn và được triển khai sâu xuống từng tuyến quận huyện và luôn thay đổi cho phù hợp với thị trường , trung bình 1 đến 2 năm thay đổi mô hình tổ chức một lần nhưng vẫn giữ được tăng trưởng nhanh. Bộ máy Chi nhánh gồm: 21 phòng ban, 24 trung tâm Quận/huyện. Số lượng nhân viên: Khối phòng/ban: 395 người chiếm 30%; Khối quận/huyện: 891 người chiếm 70%. Lao động bình quân trong danh sách trong năm đạt 1275 người, đến thời điểm 31/12/2010 là 1286 người. Vận hành phối hợp giữa các cơ quan chi nhánh Hồ Chí Minh với các trung tâm quân huyện theo một quy trình phối hợp nhất định: Theo chiều dọc: Ban giám đốc điều hành các Trung tâm Viettel quận/huyện thông qua các phòng/ban nghiệp vụ, các phòng/ban đóng vai trò là cấp trên về mặt nghiệp vụ, tham mưu cho ban giám đốc trong việc triển khai các nhiệm vụ thuộc lĩnh vực phụ trách. Bên cạnh đó, nhằm phát huy tính chủ động, triệt để ngoài các Phòng./ban nghiệp vụ còn có các kênh khối kinh doanh điều hành trực tiếp đến từng Nhân viên tại quận huyện. Theo chiều ngang: Trưởng trung tâm là người chỉ huy cao nhất tại quận/huyện chịu trách nhiệm trước Đảng ủy,ban giám đốc Chi nhánh về kết quả, hiệu quả hoạt động các mặt công tác tại Trung tâm quận huyện. Chi nhánh Hồ Chí Minh đã tổ chức xây dựng được một hệ thống kinh doanh hoàn chỉnh phục vụ từng đối tượng khách hàng với 8 kênh bán hàng . Chi nhánh luôn chủ động điều hành hoạt động kinh doanh theo thị trường một cách nhanh nhất. Trong năm 2010 xây dựng được hệ thống 05 kênh bán hàng chủ lực hoạt động có hiệu quả và theo đúng định hướng: Kênh Đại lý- Điểm bán: Quy hoạch và phát triển được 22 Đại lý ủy quyền và 20 đại lý phổ thông làm dịch vụ sau bán hàng, 30 đại lý phổ thông phát triển đa dịch vụ phân bổ đều trên 24 quận/huyện, và 42 đại lý bán sim, thẻ cào và thu cước. Nhìn chung Điểm mạnh của Viettel là số lượng Đại lý nhiều hơn đối thủ, hình ảnh được trang bị đồng bộ và đại lý được đào tạo thường xuyên. Đối với kênh điểm bán : Xây dựng lực lượng nhân viên chăm sóc và giao hàng đến từng điểm bán trên 24 quận huyện. Ngoài ra Chi nhánh còn xây dựng hệ thống điểm bán chuyên biệt cho Dcom 3G (các công ty bán máy tính, siêu thị điện thoại). Công tác trang bị hình ảnh cho điểm bán nhanh và trải đều trên toàn địa bàn. Kênh cửa hàng: có 47 cửa hàng trải đều trên 24 quận huyện và cung cấp đa dịch vụ. Trong đó có 42 cửa hàng theo nhận diện mới đẹp hơn và nhiều hơn so với các đối thủ. Kênh khách hàng doanh nghiệp; năm 2010 chi nhánh đã xây dựng được lực lượng nhân viên khách hàng doanh nghiệp tại 24 trung tâm viễn thông để tiếp cận vào lớp đối tượng khách hàng doanh nghiệp vừa, nhỏ để phát triển các dịch vụ truyền thống được trang bị hình ảnh chuyên nghiệp. Bên cạnh đó có đội ngũ nhân viên chuyên phụ trách 1000 doanh nghiệp và các tập đoàn lớn để phát triển các dịch vụ Leadsedline, Kênh trắng, Office Wan. Từ đó, xây dựng được kênh chiến lược đánh vào đối tượng khách hàng có cước phát sinh cao và lâu dài, đặc biệt là xây dựng được mối quan hệ giữa Viettel và Doanh nghiệp. Kênh địa bàn: đã từng bước nâng cao chất lượng của lực lượng này đáp ứng được yêu cầu công việc là bán hàng và thu cước. Đây là điểm mạnh lợi thế của Viettel, là bộ phận chăm sóc và tiếp xúc trực tiếp với từng hộ gia đình tạo nên mối quan hệ gắn kết giữa Viettel và các khách hàng cá nhân. Kênh bán hàng lưu động bước đầu xây dựng đã mang lại các hiệu quả nhất định, tạo được các hiệu quả truyền thông rộng rãi tại các khu vực tập trung đông người: chợ, khu vui chơi, lễ hội… Không chỉ thành công trong việc tổ chức bộ máy , tố chức mô hình kinh doanh hoạt động tốt , công tác tổ chức quản lý tài chính và chính trị củng được quản lý hiệu quả tại chi nhánh Viettel Hồ chí Minh . Công tác tài chính: Quản lý nguồn kinh phí: Phòng tài chính tham gia vào công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị hàng tháng, trên cơ sở đó điều chỉnh kinh phí thực hiện các Kế hoạch chương trình giữa các phòng ban, dịch vụ một cách có trọng điểm dựa trên nguồn kinh phí được phân bổ về doanh thu và hoạt động nề nếp không có công nợ tồn đọng khó xử lý. Quản lý công nợ bán hàng thu cước: Lãnh đạo cán bộ