Khóa luận Áp dụng lý thuyết thị trường ngách vào hoạt động kinh doanh, kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài và thực tiễn áp dụng tại Việt Nam

công nghệ nhằm đáp ứng những yêu cầu kỹ thuật của cầu lông thi đấu. Chính vì thế, sản phẩm cầu lông Hải Yến đã có mặt tại những giải thi đấu quan trọng của quốc gia và quốc tế, qua đó, tăng cường quảng bá cho chính mình. 2.2.2. Tập trung vào dòng sản phẩm mà các doanh nghiệp lớn không để ý tới Trên thị trường nước giải khát của Việt Nam hiện nay, Coca Cola và Pepsi Cola là hai hãng chiếm thị phần lớn, các công ty sản xuất nước giải khát trong nước hầu như không thể cạnh tranh được. Tuy nhiên, có những doanh nghiệp đã biết khai thác những ngách thị trường mà các hãng lớn này không để ý đến, đầu tư vào và giành được những thành công đáng kể; đó là các công ty: Vinamilk, Delta, Tribeco... Theo các chuyên gia đầu tư của ngành nước giải khát, nhu cầu nước giải khát trên thị trường Việt Nam là 4.2 tỷ lít một năm. Kết quả nghiên cứu của một số công ty khảo sát và nghiên cứu thị trường cho thấy, nhu cầu về bia tăng 5%/năm, nước trái cây 25%/năm, sữa (bao gồm cả sữa đậu nành) tăng từ 30 đến 35%/năm trong khi trà, nước giải khát có gas không tăng. Nguyên nhân là nhận thức của người dân tăng lên, nhiều người chú ý đến vấn đề dinh dưỡng hơn là nước giải khát thông thường. Những cảnh báo như uống nước giải khát có gas sẽ dẫn đến béo phì, giảm trí nhớ đã làm nhu cầu về loại nước uống này không tăng mạnh như trước. Hơn nữa, nhiều người Việt Nam vẫn chưa thực sự ưa thích mùi vị của nước giải khát có gas của Pepsi Cola và Coca Cola. Dựa trên các thông tin trên, hướng đi của các doanh nghiệp sản xuất nước giải khát trong nước triển khai là tập trung vào dòng sản phẩm có lợi thế cạnh tranh cao, phù hợp với tập quán tiêu dùng của ngưòi Việt Nam. Vinamilk đã tập trung vào các loại sữa hộp, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, kem và nước ép trái cây. Riêng sữa hộp của Vinamilk đã có rất nhiều loại nhằm đáp ứng nhu cầu của từng đối tượng khách hàng: sữa dành cho bà mẹ mang thai, sữa cho trẻ thời kỳ ăn dặm, sữa cho trẻ biếng ăn...Với mỗi độ tuổi khác nhau, Vinamilk đều đưa ra loại sữa phù hợp và nhấn mạnh vào các yếu tố dinh dưỡng như: tăng chiều cao, sức khỏe và trí thông minh cho trẻ... Delta lại tập trung vào các loại nước ép trái cây: cam, dứa, sữa đậu nành. Chính hướng đi này đã khiến các doanh nghiệp trên có được sức tiêu thụ hàng hóa tương đối cao. Sản phẩm của Vinamilk có mặt tại hàng ngàn đại lý trên cả nước. Tại thành phố Hồ Chí Minh, 70% các đại lý nước ngọt có sản phẩm của Tribeco. Tại các siêu thị lớn, sản phẩm của Delta được tiêu thụ rất nhanh. Chiến lược thị trường mà Vinamilk và Delta áp dụng chính là chuyên môn hóa vào một dòng sản phẩm, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh lớn. Để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, các doanh nghiệp này đã nhập các thiết bị dây chuyền công nghệ hiện đại có giá hàng triệu đô la. Trong chiến lược nghiên cứu và phát triển, hai doanh nghiệp này luôn chủ động đầu tư nghiên cứu để đưa ra thị trường những sản phẩm mới, đáp ứng nhiều loại nhu cầu. Các loại sữa tươi, sữa chua, kem, nước ép trái cây của Vinamilk và Delta luôn được sản xuất trong điều kiện tiệt trùng, bao bì đẹp, hiện đại, chất lượng cao nên đảm bảo chất lượng tới tay người tiêu dùng. Đa dạng hóa sản phẩm là chiến lược cơ bản của Vinamilk trong khi Delta hiện nay chỉ tập trung vào ba chủng loại sản phẩm: nước ép cam, dứa và sữa đậu nành. Mặc dù chi phí đầu tư cho dây chuyền công nghệ lớn, nhưng do tận dụng được nguồn nguyên liệu trong nước rẻ, hai doanh nghiệp này có thể đặt các mức giá vừa túi tiền người tiêu dùng Việt Nam. Để giới thiệu sản phẩm của mình, các doanh nghiệp trên thực hiện các hoạt động xúc tiến rất tích cực như quảng cáo trên tivi, báo, đài, các phương tiện truyền thông khác, tham gia tài trợ các cuộc thi... Cường độ quảng cáo của Vinamilk trên truyền hình không thua kém gì Coca Cola hay Pepsi Cola. Vì thế, các doanh nghiệp này đã xây dựng cho mình một thương hiệu tương đối vững chắc trên thị trường nước giải khát của Việt Nam. 2.2.3. Khai thác thị trường ngách trên cơ sở phát hiện nhu cầu ở dạng tiềm ẩn Trong thời gian qua, trên thị trường đã xuất hiện những doanh nghiệp đi tiên phong trong việc nắm bắt các nhu cầu còn ở dạng tiềm ẩn. Một trong những công ty ấy phải kể đến là công ty Đông Dương 2001, Thanh Xuân, Hà Nội. Công ty này có cái tên không có gì là nổi bật nhưng ngành nghề kinh doanh của nó lại gây sự chú ý của rất nhiều người vì đó là một ngành nghề rất mới lạ tại Việt Nam: nghề đọc báo thuê. ý tưởng về ngành kinh doanh đặc biệt này hình thành kể từ khi anh Nguyễn Quốc Hưng- giám đốc công ty Đông Dương 2001 còn đang làm cho công ty nước ngoài. Anh nhận thấy doanh nghiệp nào cũng cần thông tin về giá cả, thị hiếu, công nghệ, môi trường, luật pháp, giao thông, quan điểm chính sách và nhất là thông tin chuyên ngành. Không phải ai cũng có thời gian đọc hết tất cả thông tin trên một tờ báo để nhặt ra được những thông tin mà họ quan tâm. Mà đặt nhiều loại báo khác nhau thì tốn một khoản tiền không nhỏ trong khi nguồn thông tin của các báo lại rất phong phú, đa dạng. Nếu có người tập hợp những thông tin ấy tập trung vào lĩnh vực mà doanh nghiệp đang kinh doanh thì rất tiện lợi cho doanh nghiệp. Trong khi đó, tại thị trường Việt Nam chưa có doanh nghiệp nào kinh doanh loại hình dịch vụ này. Ngoài ra, loại hình kinh doanh này không đòi hỏi nhiều vốn đầu tư cho cơ sở vật chất hay công nghệ hiện đại. Vì thế, anh đã quyết định thành lập công ty làm nhiệm vụ "đọc báo thuê" để cung cấp thông tin cho các công ty. Khách hàng mục tiêu của công ty chủ yếu là các công ty nước ngoài trong khu vực Hà Nội. Nguồn thông tin cung cấp rất đa dạng, chủ yếu được biên tập bằng tiếng nước ngoài. Do đó, công ty đã tuyển chọn một đội ngũ nhân viên có trình độ ngoại ngữ tốt, khả năng đọc, thâu tóm thông tin nhanh và chính xác. Nhân viên của công ty một ngày trung bình phải đọc hơn 20 tờ báo của trung ương và địa phương phát hành. Nhờ loại hình kinh doanh độc đáo này, công ty đã đạt tốc độ tăng trưởng 200%/năm. Không giống như các doanh nghiệp khác, khi áp dụng lý thuyết thị trường ngách thường tập trung vào các nhu cầu sẵn có trên thị trường nhưng không được quan tâm, công ty Đông Dương 2001 đã nắm bắt được nhu cầu còn đang ở dạng tiềm ẩn, chưa bộc lộ rõ rệt. Khách hàng mục tiêu hiện nay của doanh nghiệp phần lớn là những công ty nước ngoài. Trong thời gian tới, doanh nghiệp sẽ mở rộng đối tượng khách hàng sang các công ty trong nước. Tuy các hoạt động quảng bá, giới thiệu doanh nghiệp của công ty Đông Dương 2001 chưa được thực hiện nhiều, nhưng, với việc các phương tiện thông tin đại chúng liên tục đưa tin về loại hình dịch vụ đặc biệt này, công ty Đông Dương 2001 đã không mất tiền quảng cáo mà còn nâng cao uy tín, địa vị của doanh nghiệp lên rất cao. Số người mạnh dạn đầu tư vào những ngành kinh doanh đặc biệt như trên không nhiều vì không phải ai cũng có khả năng nhạy bén, sáng tạo và quan trọng là sự táo bạo trong kinh doanh. Ông Nguyễn Bảo Sinh, Hà Nội, người kinh doanh dịch vụ "khách sạn dành cho chó mèo", là một trong số ít những người ấy. Ông Nguyễn Bảo Sinh, sống tại ngõ 167 đường Trương Định, Hà Nội đã dùng khu vườn rộng hơn 10.000 m2 của mình để kinh doanh dịch vụ này. Những năm 90, ông đã thu được nguồn lợi nhuận lớn từ việc kinh doanh chó Nhật. Sang năm 2000, nhận thấy nhiều người có nhu cầu đối với những con vật nuôi yêu quý trong gia đình, ông đã cải tạo khu vườn của mình làm " khách sạn cho chó mèo". Tại đây, ông thực hiện đáp ứng tất cả các nhu cầu phục vụ đời sống của vật nuôi như: chữa bệnh, chăm sóc, huấn luyện, chữa bệnh, các dịch vụ nghỉ ngơi, giải trí, tắm nóng lạnh, mát xa, làm giấy tờ thủ tục xuất nhập cảnh và cả việc hậu sự hóa thân chúng. Do tính độc đáo, đặc biệt mà loại hình dịch vụ ông cung cấp nên giá cả các dịch vụ ở đây khá cao: trông giữ chó 30.000 đồng/ngày, mèo 15.000 đồng/ngày, tiêm 15.000 đồng một mũi. Hàng ngày, ông thu được khoảng 3 đến 4 triệu đồng từ việc kinh doanh loại hình dịch vụ này. Ông Nguyễn Bảo Sinh đã tiến hành hoạt động kinh doanh của mình trên cơ sở tập trung vào một đối tượng khách hàng có thu nhập cao, cung cấp những dịch vụ độc đáo và đặc biệt. Điều đáng nói là ông đã nhận biết được nhu cầu không bộc lộ rõ rệt, khả năng mà các doanh nghiệp Việt Nam còn yếu. Ngoài ra, tính sáng tạo, táo bạo và quyết đoán trong tiến hành hoạt động kinh doanh của ông cũng đáng để các doanh nghiệp Việt Nam học tập. Ngoài những thành công ban đầu trong hoạt động kinh doanh trong nước cũng như hoạt động xuất khẩu kể trên, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa nhận thức được tầm quan trọng của lý thuyết thị trường ngách trong hoạt động kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp chưa biết đến, hoặc đã biết đến nhưng chưa vận dụng hoặc vận dụng không hiệu quả mặc dù lý thuyết này rất phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Đa số các doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng lý thuyết thị trường ngách xây dựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp. Việc xây dựng lợi thế cạnh tranh trên cơ sở chi phí thấp tạo điều kiện cho các doanh nghiệp giảm giá hàng hóa, dịch vụ. Tuy nhiên, còn ít doanh nghiệp quan tâm đến một chiến lược rất hiệu quả trên thị trường ngách, đó là tập trung trên cơ sở khác biệt hóa. Thực trạng này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó, việc các doanh nghiệp ít đầu tư chất xám, công nghệ cho việc khác biệt hóa sản phẩm là nguyên nhân nổi bật nhất. Bên cạnh đó, khi tìm các ngách thị trường, chúng ta gặp phải những doanh nghiệp Trung Quốc, Hàn Quốc, những nước có nhiều kinh nghiệm trong việc vận dụng lý thuyết này chưa tận dụng triệt để tính hữu ích của việc khai thác thị trường ngách. II. Thực trạng việc áp dụng thị trường ngách của các doanh nghiệp Nhật Bản và trung quốc 1.Thực trạng việc áp dụng thị trường ngách của các doanh nghiệp Nhật Bản 1.1. Nhật Bản sau đại chiến thế giới thứ hai và những thành tựu đạt được Chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc, là một nước bại trận, nền kinh tế Nhật Bản bị tàn phá nặng nề: 34% công cụ máy móc, 25% công trình xây dựng và 82% lượng tàu biển bị tàn phá. Tổng thiệt hại lên tới 61.3 tỷ yên bằng tổng sản phẩm quốc dân của Nhật năm 1935. Cả nước Nhật có 13.5 triệu người thất nghiệp9 Lịch sử kinh tế thế giới, NXB Hà Nội, trang 66. . Nước Nhật có nguồn tài nguyên nghèo nàn, nên người ta miêu tả là sau chiến tranh, tài nguyên quý giá nhất của Nhật Bản là con người. Thế nhưng, chỉ trong vòng 30 năm kể từ sau chiến tranh thế giới thứ hai, Nhật Bản đã làm cho thế giới phải kinh ngạc về tốc độ phát triển kinh tế thần kỳ của họ. Từ năm 1951 đến 1973, tốc độ phát triển kinh tế của Nhật Bản không những vượt xa tốc độ phát triển của nó trước chiến tranh mà còn vượt cả tốc độ của các nước tư bản khác. Năm 1955, tổng sản phẩm quốc dân của Nhật Bản chỉ đạt 25 tỷ đô la, xấp xỉ 1/2 của Anh hoặc Đức và bằng 6% của Mỹ cùng năm đó GNP bình quân đầu người của Nhật Bản chỉ là 273 đôla Mỹ trong khi của Anh là 1068 đôla Mỹ, của CHLB Đức là 825 đôla Mỹ và của Mỹ là 2446 đôla Mỹ10 Lựa chọn sản phẩm thị trường trong ngoại thương thời kỳ công nghiệp hóa của các nước Đông á, trang 81. . Đến năm 1980, Nhật Bản đã phát triển rất nhiều, chiếm 10% tổng sản phẩm thế giới, bằng cả nền kinh tế của Anh và Đức cộng lại, chỉ đứng sau Mỹ. Trong những năm gần đây, nền kinh tế Nhật Bản có dấu hiệu chững lại và giảm sút do những biến động về kinh tế trên thế giới và trong khu vực. Theo báo cáo của Liên Hiệp Quốc về tình hình kinh tế thế giới và triển vọng năm 2002, tăng trưởng kinh tế của Nhật Bản chỉ đạt khoảng 0.25%. Nhưng, với tiềm lực kinh tế hùng mạnh, Nhật Bản vẫn là một trong những quốc gia dẫn đầu thế giới về kinh tế. Người ta có rất nhiều công trình nghiên cứu để tìm hiểu xem, điều gì đã làm cho Nhật Bản trở thành một siêu cường trên thế giới. Và người ta cũng đã ca ngợi hết lời những phẩm chất tuyệt vời của người dân Nhật Bản - tài nguyên quý giá nhất của Nhật Bản: chăm chỉ, cần cù, sáng tạo... Nhưng chỉ cần cù thôi chưa đủ làm nên "sự thần kỳ " ấy. Cả thế giới còn biết đến những doanh nhân Nhật như là những người mưu lược kinh doanh tài tình. Các nhà doanh nghiệp Nhật Bản đã vận dụng nhuần nhuyễn tư tưởng "tránh chỗ mạnh, đánh chỗ yếu" để áp dụng vào thương trường. lý thuyết thị trường ngách đã được họ sử dụng như là một vũ khí sắc bén chống lại sự cạnh tranh của các nước phương Tây và làm cho các nước này hết đi từ kinh ngạc tới nể phục. 1.2. Việc áp dụng lý thuyết thị trường ngách trong hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp Nhật Bản Để vực dậy nền kinh tế sau đại chiến thế giới thứ hai, Nhật Bản đã nỗ lực tập trung vào việc phục hồi các ngành kinh tế mũi nhọn nhằm tăng sức cạnh tranh. Nhận thấy chưa thể đối đầu ngay với các nước Tây Âu và Mỹ về mặt kinh tế, Nhật Bản đã tìm các điểm tiếp xúc mà các đối thủ này không thể bao quát hết được. Lợi dụng tình thế đương đầu giữa Mỹ và Liên Xô, Nhật Bản đã tìm cách đầu tư vào những ngành sản xuất mới như: xe môtô, điện tử, mặt hàng cần các linh kiện điện tử...Thêm vào đó, trong thời gian này, chính phủ Nhật Bản đã chủ trương đưa ra một số biện pháp nhằm khuyến khích các doanh nghiệp Nhật Bản tăng cường xuất khẩu như: tìm kiếm và phát triển công nghệ mũi nhọn nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế; trợ giúp các ngành sản xuất đã được lựa chọn phát triển; tổ chức và đẩy mạnh xuất khẩu. Sự hỗ trợ của Nhà Nước cộng với khả năng nắm bắt thị trường nhanh nhạy đã khiến người Nhật chiếm lĩnh được nhiều mảng thị trường mà các nước phương Tây không ngờ tới từ đó trở thành nhà độc quyền. Chiến tranh thế giới thứ hai kết thúc, thị trường lớn thường tập trung vào các nước Âu, Mỹ. Các công ty lớn của các nước này chưa để ý đến những thị trường mà họ cho là có thu nhập thấp và không có tiềm năng tăng trưởng như các thị trường châu á, Phi và Mỹ la tinh. Các công ty Nhật Bản đã phát hiện ra những chỗ trống này và tìm cách thâm nhập vào đó. Ban đầu là thị trường các nước đang phát triển. Trong thời gian này, các nước đang phát triển chiếm tới 40% kim ngạch ngoại thương của Nhật Bản. Tại nhiều nước, Nhật đã đóng vai trò thống trị trên thị trường hàng hóa. những mảng thị trường nhỏ bé này là bàn đạp cho Nhật Bản vươn sang các nước Châu Âu và Mỹ. Bằng chiến lược thị trường ngách, Nhật Bản đã vượt Mỹ trở thành nhà dẫn đạo ngay trên chính thị trường Mỹ và nhiều thị trường khác. Các doanh nghiệp Nhật Bản thường thực hiện khai thác lý thuyết thị trường ngách theo các hướng đi sau: 1.2.1. Phát hiện nhu cầu chưa được đáp ứng đầy đủ, đi trước về công nghệ, thực hiện khác biệt hóa sản phẩm Các doanh nghiệp đi tiên phong trong việc thâm nhập vào các mảng thị trường mà tại đó nhu cầu chưa được đáp ứng hoặc đáp ứng chưa đầy đủ phải kể đến là các doanh nghiệp sản xuất xe máy. Khi các nhà sản xuất xe máy của Mỹ chỉ tập trung vào việc sản xuất xe máy có phân khối lớn phù hợp với vóc dáng người phương Tây thì một bộ phận lớn dân Châu á với vóc dáng nhỏ bé hơn lại khó có thể sử dụng được. Nhận ra điều bất cập ấy, các doanh nghiệp xe máy Nhật Bản, mà khởi đầu là hãng Honda đã sản xuất loại xe có phân khối nhỏ, dễ điều khiển. Honda, chủ hãng xe máy nổi tiếng thế giới mang tên ông, đã nhận thấy một "lỗ hở" trên thị trường. Đó là phương tiện di chuyển nhẹ, dành cho cá nhân còn quá thiếu. Không những ông nhìn thấy " lỗ hở " ấy trên thị trường nước Nhật mà cả các nước Châu á, các dân tộc có dáng người thấp và nhỏ bé. ông đã quyết định sản xuất môtô thay vì xe đạp, vì môtô sẽ giải quyết được nhiều vấn đề hơn: tốc độ cao, không tốn sức, lại tạo nên hình ảnh khỏe mạnh, thể thao. Chiếc xe máy ra đời đã đáp ứng được nhu cầu di chuyển của người dân nên nó được tiêu thụ mạnh mẽ. Ngoài bản thống kê của nhà sản xuất, không ai nhớ rõ, kể cả chính ông Honda, từ năm 1950 tới nay, hãng xe Honda đã sản xuất bao nhiêu kiểu xe môtô. Xe của hãng này chế tạo có rất nhiều kiểu loại và có năm có đến vài ba kiểu từng loại trong khi các hãng xe của Anh, Pháp, Đức có hãng đến 10 năm nay chưa có kiểu nào mới. Các loại xe của Honda rất đa dạng, phù hợp với từng nhu cầu đặc biệt của người tiêu dùng. Xe Honda chủ yếu là loại từ 50 đến 100 phân khối, thích hợp với khách hàng ở nhiều độ tuổi, giới tính: phụ nữ, đàn ông, người già, người trẻ đều có thể sử dụng được. Từ khi xuất hiện lần đầu tiên tại Việt Nam đến nay, xe của hãng Honda không ngừng thay đổi kiểu dáng, gây ấn tượng và hấp dẫn khách hàng. Các loại xe số như Cub, Dream, Wave, Future có mức giá phù hợp với người có thu nhập khá. Đối với bộ phận người tiêu dùng có thu nhập cao, Honda cho ra đời các loại xe ga như : Spacy, @... với kiểu dáng đẹp, mức giá cao. Honda @ nhằm vào đối tượng thanh niên và người có thu nhập cao, cái tên @ lại được đánh giá là mang đậm hơi thở của thời đại công nghệ thông tin. Thậm chí, đối với bộ phận người tiêu dùng có thu nhập thấp, Honda cũng không bỏ qua. Thời gian vừa qua, trên thị trường xe máy Việt Nam, sự hiện diện của xe Wave Alpha đã tạo nên một cơn sốt mua xe này. Việc tung ra xe Wave Alpha đã đánh trúng tâm lý một bộ phận người tiêu dùng, đặc biệt là người tiêu dùng có thu nhập thấp. Tuy xe máy Trung Quốc giá rẻ nhưng chất lượng tồi, không đảm bảo an toàn cho người sử dụng. xe nhập khẩu và do các công ty liên doanh trong nước sản xuất thì giá lại quá cao so với người có mức thu nhập trung bình. Cái người tiêu dùng cần là chiếc xe có chất lượng tương đối, giá rẻ, mẫu mã đẹp. Xe Wave Alpha đã hội đủ những tiêu chí ấy. Máy của Honda đã đảm bảo cho chất lượng, các bộ phận khác nhập khẩu của Trung Quốc đều không ảnh hưởng nhiều đến khả năng sử dụng lâu dài của xe, giá xe chỉ đắt hơn xe Trung Quốc 3 đến 4 triệu đồng (gần 11.000.000). Cơn sốt xe Wave Alpha đã đẩy các hãng xe khác vào tình trạng ế ẩm. Honda cũng khôn ngoan khi cho ra thị trường một lượng xe nhỏ giọt nhằm kích thích nhu cầu của người tiêu dùng và tạo ra một cơn sốt loại xe này. Thế là, Honda, nhà dẫn đạo trên thị trường Việt Nam đã hớt tay trên của các đối thủ cạnh tranh một lượng lớn thị phần mà họ không thèm để ý. Không chỉ tập trung vào thị trường châu á, Honda đã mở rộng thị trường sang Mỹ và các nước Tây Âu. Trong khi các nước Tây Âu sản xuất các loại xe từ 150 phân khối trở lên, chỉ thích hợp với nam giới thì Honda nhận thấy rằng, phụ nữ không dễ dàng điều khiển các loại xe này. Bằng những nguyên liệu phần lớn là từ các đống sắt vụn phế thải sau chiến tranh, cùng với nguồn nhân công giá rẻ, Honda đã cung cấp những chiếc xe phù hợp cho tầng lớp tiêu dùng bình dân. Mẫu mã xe thường xuyên được cải tiến, đổi mới. Nhận thấy công việc làm ăn của Honda trở nên khấm khá, các hãng xe khác như Yamaha, Suzuki, Kawasaki cũng theo bước Honda thâm nhập vào các thị trường này. Ngay tại thị trường Mỹ, các công ty sản xuất xe máy của Nhật cũng không bỏ qua. Các doanh nghiệp sản xuất xe máy của Mỹ cho rằng thị trường xe máy cỡ nhỏ chỉ đem lại mức thu nhập thấp. Các công ty Honda, Suzuki, Yamaha của Nhật Bản đã chớp lấy thời cơ nhảy vào thị trường này. Họ cũng đưa các sản phẩm xe máy cỡ nhỏ, dễ điều khiển, giá thấp để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Việc xe máy Nhật xâm nhập vào thị trường Mỹ ban đầu không làm các nhà sản xuất nước này bận tâm. Họ chỉ coi xe máy Nhật là thứ đồ chơi rẻ tiền không hợp thị hiếu người Mỹ. Ngoài ra, họ còn cho rằng thị trường này nhỏ bé, khó có thể đem lại lợi nhuận cao so với thị trường xe máy cỡ lớn. Sự chủ quan khinh địch của các công ty Mỹ đã dẫn đến một hậu quả mà họ không lường trước được. Người Nhật đã qua mặt họ chiếm vị trí dẫn đạo trên thị trường xe máy. Các sản phẩm xe máy của Honda có chất lượng tốt, bền, sử dụng tiện lợi. Honda thường xuyên đưa ra các kiểu xe mới, nhằm cải tiến, khắc phục các nhược điểm của những loại xe cũ. Ngoài việc cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt, Honda cũng rất chú trọng tới các dịch vụ hậu mãi, bảo hành. Honda có những trung tâm bảo hành của mình tại khắp nơi, nhằm cung cấp cho khách hàng những dịch vụ thuận tiện nhất khi sử dụng xe gắn máy. Thái độ phục vụ khách hàng của doanh nghiệp này cũng như các doanh nghiệp Nhật Bản nói chung đem lại cho khách hàng một sự an tâm về chất lượng của sản phẩm họ sử dụng. Honda, Suzuki thường thực hiện phân phối sản phẩm của mình qua các đại lý chính thức của công ty, nơi người tiêu dùng có thể được đảm bảo về giá cả và chất lượng. Vai trò của thương hiệu được các doanh nghiệp này thực sự quan tâm. Khi có những hành vi xâm phạm thương hiệu của bất kỳ doanh nghiệp nào khác, Honda đều có các biện pháp mạnh tay để bảo vệ thương hiệu của mình. 1.1.2. Khai thác nhu cầu còn ở dạng tiềm ẩn, đáp ứng bằng các mặt hàng chất lượng cao Có được sự hậu thuẫn của chính phủ, các doanh nghiệp Nhật Bản đã giành được thị phần lớn trong những ngành mũi nhọn như sản xuất đồ điện tử. Các doanh nghiệp sản xuất đồ điện tử của Nhật Bản đã tìm kiếm được những ngách thị trường hết sức quan trọng để từ đó vươn ra thị trường lớn hơn. Những năm đầu thập kỷ 70, trên thị trường Mỹ, tivi màu cỡ lớn chiếm ưu thế. Nhưng xu hướng dùng ti vi màu cỡ nhỏ đã hình thành nhưng người Mỹ không để ý đến điều đó. Họ vẫn tiếp tục sản xuất tivi màu cỡ lớn nhưng không quan tâm đến chất lượng mà chỉ mải lo quảng cáo cho sản phẩm của mình. Trong khi đó, công ty Masuchita của Nhật Bản đã phát hiện thấy sự thay đổi ấy và tiến hành sản xuất tivi màu cỡ nhỏ có chất lượng cao. Đến lúc thay đổi về thị hiếu đã rõ rệt thì Nhật Bản đã độc chiếm thị trường tivi màu cỡ nhỏ của Mỹ. Từ thị trường Mỹ, những chiếc tivi màu cỡ nhỏ của các công ty Nhật Bản đã lan tỏa ra khắp các khu vực thị trường trên thế giới. Không chỉ tập trung vào khai thác thị trường các nước trong khu vực, các doanh nghiệp Nhật Bản còn tấn công sang các thị trường tại các châu lục khác. Công ty sản xuất ô tô Toyota của Nhật Bản buổi ban đầu đã chọn châu Phi và châu á Thái Bình Dương làm thị trường kinh doanh chính của mình. Sức ảnh hưởng của họ lớn tới mức đi đến đâu trên các đảo của Thái Bình Dương cũng thấy bóng dáng ô tô Nhật. Ngay tại thị trường Việt Nam, nhãn hiệu ôtô của hãng Toyota đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng từ rất lâu. Từ các thị trường này, Toyota tiến hành thâm nhập vào thị trường Mỹ, vì có thâm nhập được vào thị trường Mỹ, thì con đường sang các quốc gia phát triển khác mới dễ dàng. Thời gian đầu, Toyota tung sản phẩm của mình vào thị trường San Francisco, Los Angeles, sau đó tiến sâu vào lòng nước Mỹ. Qua điều tra tại Mỹ, họ phát hiện ra, các hãng của Mỹ đều tập trung vào việc sản xuất các loại xe hơi lớn và sang trọng. Xe hơi loại này tốn nhiên liệu, phi kinh tế. Song, suy cho cùng, xe hơi là một công cụ giao thông, trong khi người Mỹ là những người hết sức thực dụng. Quan niệm tiêu dùng của họ đã có sự thay đổi, họ cần những loại xe nhỏ, giá rẻ, bền, ít nhiên liệu, dễ sửa chữa. Toyota đã nhằm vào chỗ sơ hở đó của các doanh nghiệp Mỹ mà tấn công, sản xuất hàng loạt xe hơi cỡ nhỏ. Năm 1965, Toyota tiêu thụ được 288 chiếc xe hơi thì đến năm 1988, lượng xe hơi tiêu thụ hàng năm tại Mỹ là 500.000 chiếc. Hiện nay, Toyota là có một thị phần lớn trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô tại thị trường Nhật Bản nói chung và trên thị trường thế giới nói riêng. 1.2. Việc áp dụng lý thuyết thị trường ngách trong hoạt động kinh doanh trong nước của các doanh nghiệp Nhật Bản Thâm nhập vào được mọi thị trường trên thế giới nhưng các công ty Nhật vẫn không bỏ quên thị trường trong nước do không muốn thua ngay trên sân nhà như Mỹ. Chính phủ Nhật sau chiến tranh thế giới thứ hai đã tìm cách bảo vệ thị trường bằng cách hạn chế nhập khẩu, tiến hành sản xuất thay thế nhập khẩu đồng thời nỗ lực xuất khẩu để đẩy nhanh quá trình phục hồi. Vì thế, các doanh nghiệp Nhật Bản được tạo điều kiện để thâm nhập vào mọi ngõ ngách thị trường. * Đáp ứng những nhu cầu bị lãng quên, thực hiện khác biệt hóa và chuyên môn hóa sản phẩm cao Công ty tã lót Xynic đã trở thành "Vua tã lót " trên thị trường nhờ biết khai thác những nhu cầu chẳng ai để ý đến. Cuối những năm 40, Xynic là công ty sản xuất tổng hợp các sản phẩm nhựa, nilông như áo mưa, mũ che mưa, mũ bơi, băng vệ sinh và tã lót. Xí nghiệp chỉ có 30 công nhân, kinh doanh không ổn định nhiều lúc có nguy cơ phá sản. sau đó, họ nắm được thông tin tư liệu của cuộc điều tra dân số do chính phủ Nhật Bản công bố là: mỗi năm, Nhật có khoảng 2.5 triệu trẻ em ra đời. Từ đó họ suy nghĩ, nếu mỗi trẻ sơ sinh dùng hai chiếc tã lót thì một năm cần tới 5 triệu chiếc. Các xí nghiệp lớn không thèm để ý đến sản phẩm nhỏ, đơn giản này. Do đó, họ chuyên sản xuất, kinh doanh tã lót. Vì thích hợp với nhu cầu thị trường của khách hàng do tính tiện dụng, vệ sinh của nó mà trải qua mấy chục năm cố gắng họ đã nổi tiếng như xe ôtô "Toyota". Trên thị trường tã lót trẻ em của Nhật Bản, sản phẩm Xynic chiếm 60% thị trường. Sản phẩm này còn được bán ở trên 70 nước ở châu Âu, Mỹ, úc và châu Phi. Hàng năm đạt doanh thu 7 tỷ yên, Xynic trở thành tập đoàn sản xuất và kinh doanh tã lót lớn nhất thế giới. Công ty Xynic sản xuất kinh doanh thành công, điều cốt lõi là họ hiểu nhu cầu của thị trường, thực sự "biết mình biết người". Họ nghiên cứu nhu cầu sản xuất tã lót của cả Nhật Bản từ con số trẻ em ra đời hàng năm. Cái đáng quý là họ phân tích được, những xí nghiệp lớn sẽ không kinh doanh sản phẩm nhỏ bé này, mà xí nghiệp của họ có quyền một mình một đường. Với việc kinh doanh sản phẩ