Khóa luận Biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng và xây lắp số 5 trong giai đoạn từ 2010- 2015

ủ yếu là sản phẩm sản xuất công nghiệp mà chủ yếu là gạch tuynel. Doanh thu của công ty có biến động theo chu kỳ trong năm. Do đặc điểm của việc kinh doanh các mặt hàng xây dựng nên doanh thu cũng tăng giảm phụ thuộc vào tình hình tiêu thụ của các mặt hàng nay. Trong năm, tình hình tiêu thụ các sản phẩm gạch và sản phẩm xây dựng chủ yếu tăng mạnh vào các tháng 3,4,5 và tháng 10,11 âm lịch. Do đó doanh thu cũng tăng lên theo xu thế đó.(hình 2.3) Hình 2.3: Doanh thu trong các tháng của công ty giai đoạn 2004-2008 Nguồn: Thống kê theo số liệu của phòng kế hoạch kỹ thuật vật tư Thực trạng các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ tại công ty CP VLXD và xây lắp số 5 Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay,hoạt động hỗ trợ cho tiêu thụ đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mọi hoạt động của công ty đều phải thay đồi để thích ứng với quy luật của thị trường: quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh, quy luật giá cả…Muốn đạt được điều đó công ty phải luôn tiếp cận và bám sát thị trường để điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Trong điều kiện đó, công ty cổ phần VLXD và xây lắp số 5 cũng có những hướng đổi mới và chuyển biến trong hoạt động hỗ trợ và thúc đẩy tiêu thụ của mình. Tuy nhiên hoạt động này còn khá mới mẻ với công ty nhìn chung hoạt động này còn nhiều yếu kém và chưa thực sự được quan tâm và phát triển. Sau đây là một số những phân tích về tình hình thực hiện các chính sách hỗ trợ cho tiêu thụ của công ty trong giai đoạn từ 2004-2008. Chính sách và các hoạt động nghiên cứu thị trường và dự báo của công ty Nghiên cứu thị trường được hiểu là quá trình thu thập xử lý và phân tích số liệu về thị trường một cách hệ thống làm cơ sở cho các quyết định quản trị. Mục tiêu của nghiên cứu thị trường là xác định thực trạng của thị trường theo các tiêu thức có thể lượng hoá được. Mặt khác, nghiên cứu thị trường phải giải thích các ý kiến về cầu sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp cũng như những lý do người tiêu dùng mua(không mua) sản phẩm, lý do về tính vượt trội hơn của việc cung cấp sản phẩm trong cạnh tranh. Đây là cơ sở để ra các quyết định về sản xuất và tiêu thụ. Nghiên cứu thị trường không giới hạn ở thị trường hiện tại mà phải chú ý tới thị trường tương lai của doanh nghiệp mà trước hết là thị trường doanh nghiệp đang muốn chinh phục. Phương pháp nghiên cứu thị trường của công ty hiện nay còn rất đơn giản. Công ty chỉ nghiên cứu gián tiếp mà chưa có một phương pháp nghiên cứu trực tiếp cụ thế nào. Việc nghiên cứu thị trường đơn thuần là đánh giá về cầu sản phẩm trong thời gian ngắn, đánh giá về cung sản phẩm cũng được thực hiện hết sức đơn giản. Việc nghiên cứu thị trường do phòng kế hoạch, kỹ thuật vật tư thực hiện. Phòng gồm có 8 người trong đó có 5 người làm về bên kỹ thuật, không có đội ngũ chuyên môn thực hiện việc nghiên cứu thị trường. Công ty chủ yếu nghiên cứu chung về thị trường theo dõi những diến biến của thị trường nói chung và thị trường các loại sản phẩm nói riêng. Nghiên cứu cầu sản phẩm: Cầu sản phẩm vật liệu xây dựng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Mùa vụ, khu vực, địa chất, sự phát triển của nền kinh tế, quy hoạch của nhà nước.. Do đó việc nghiên cứu về cầu sản phẩm tương đối phức tạp. Là một doanh nghiệp mới được cổ phần hoá trong mấy năm trở lại đây nên hoạt động này còn trì trệ. Hiện nay, tốc độ phát triển kinh tế cao, tốc độ xây dựng lớn và tốc độ xây dựng hạ tầng cơ sở cao vì vậy nhu cầu xây dựng lớn. Xác định chính xác nhu cầu giúp doanh nghiệp không bỏ lỡ nhu cầu giúp giảm chi phí bán hàng, chi phí tồn kho, chi phí nhân công. Việc đầu tư cho nghiên cứu cầu của sản phẩm chưa được chú trọng. Các cán bộ công nhân viên trong phòng kế hoạch, kỹ thuật vật tư đảm nhận nhiệm vụ ngiên cứu cầu. Việc nghiên cứu cầu thường được làm vào thời gian cuối năm nhằm phục vụ cho ban giám đốc đặt ra kế hoạch sản xuất trong năm tới. Công việc chủ yếu của việc nghiên cứu này là tham khảo số liệu gián tiếp qua hai nguồn: Nguồn số liệu bên trong và nguồn số liệu bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn số liệu bên trong doanh nghiệp bao gồm số liệu từ phòng kế toán, kỹ thuật vật tư, phòng tổ chức hành chính lao động tiền lương như: Báo cáo tổng kết năm, báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh,báo cáo về chi phí kinh doanh, thống kê về tiêu thụ sản phẩm, thống kê về các mặt hàng sản xuất… Nguồn số liệu bên ngoài bao gồm các số liệu của tổng cục thống kê, các số liệu đã được thông báo của cơ quan thống kê khác, số liệu của sở kế hoạch và đầu tư, các trang web và tạp chí xây dựng khác. Nghiên cứu cung sản phẩm: Công ty cần xác định xem trên thị trường có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh và mức ảnh hưởng của các đối thủ cạnh tranh đối với công ty như thế nào, qua số liệu tổng hợp về tình hình cạnh tranh, về cầu của thị trường và sức sản xuất của công ty mà đưa ra lượng cung của sản phẩm. Đây là một giai đoạn hết sức khó khăn. Nghiên cứu cung của thị trường hiện nay cũng chỉ dựa vào những số liệu bên ngoài như số danh sách các công ty xây dựng hoạt động trong tỉnh, đánh giá về tình hình phát triển công nghiệp và xây dựng của tỉnh Ninh Bình, các dự án đã và đang thực hiên của sở Kế Hoạch và đầu tư tỉnh ninh bình…Về phía công ty, công ty không có số liệu tự thống kê về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của công ty, những đối thủ tiềm ẩn, những đối thủ hiện tại của công ty, ảnh hưởng của các doanh nghiệp này đến tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty. Dựa vào các số liệu của Tỉnh Ninh Bình, và tình hình nghiên cứu cầu của sản phẩm, công ty đã đưa ra được kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình. Tuy nhiên việc đưa ra kế hoạch này chỉ tập trung vào số lượng của năm trước đã sản xuất và công suất của máy móc thiết bị của công ty. Do công tác nghiên cứu thị trường còn chưa phát huy được ưu thế của nó do đó việc xây dựng kế hoạch còn chưa xem xét nhiều tới những biến động của thị trường. Hiện nay tình hình nghiên cứu thị trường và dự báo của công ty chưa có được một sự đầu tư đầy đủ và chưa mang lại một hiệu quả như mong muốn. Công ty hiện nay chưa có một sự đầu tư đầy đủ cho hoạt động nghiên cứu thị trường. Do công ty chưa đầu tư nhiều cho hoạt động nghiên cứu thị trường nên việc đầu tư vốn cho hoạt động này hầu như là không có. Công ty chỉ đầu tư cho các hoạt động nghiên cứu thị trường đối với những dự án lớn như: dự án xây dựng nhà máy gạch Cầu Rào, nghiên cứu xây dựng cửa hàng xăng dầu tại Hà Bắc,…Tuy nhiên các hoạt động nghiên cứu thị trường cũng chỉ dựa trên những báo cáo đã có sẵn mà chưa sử dụng nhiều các phương pháp nghiên cứu thị trường như điều tra tại chỗ, phỏng vẫn, phiếu điều tra gửi cho khách hàng, hội nghị khách hàng… Công ty hiện nay mới chỉ chú trọng tới việc mua bán và tiêu thụ sản phẩm một cách đơn thuần mà xem nhẹ công tác nghiên cứu thị trường, chưa có sự đầu tư thoả đáng cho nhiệm vụ này. Công ty hiện nay chưa nắm bắt được kịp thời và không sát những biến đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng do đó bỏ lỡ nhiều cơ hội. Để có thể đánh giá được đúng cầu và cung của thị trường và khả năng tiêu thụ của sản phẩm, công ty cần có một sự đầu tư đúng mức cho việc nghiên cứu thị trường để có một kế hoạch ngiên cứu chuyên nghiệp và cụ thể hơn. Chính sách và việc thực hiện chính sách giá cả, sản phẩm của Công ty Trong thời kỳ cạnh tranh gay gắt hiện nay thì việc tiêu thụ sản phẩm là một thách thức khá lớn đối với công ty. Để có thể cạnh tranh được với những công ty cùng ngành, ngoài việc công ty phải có được những ưu thế cạnh tranh về sản phẩm mà công ty cần phải có một chính sách giá cả và sản phẩm một cách hợp lý. Chính sách sản phẩm: Công ty chủ trương thực hiện chính sách đa dạng hóa sản phẩm tuy nhiên trong ngành xây dựng các sản phẩm không mấy đa dạng như các ngành khác. Sản phẩm của công ty chỉ bao gồm một số sản phẩm như gạch nung, đá xây dựng… Các sản phẩm này ít và hầu như không có sự khác biệt về công dụng và mẫu mã như các ngành khác. Sự khác biệt chủ yếu giữa các công ty là chất lượng sản phẩm. Công ty tiến hành sản xuất thêm một số loại gạch phục vụ cho nhu cầu người dân như gạch 6 lỗ, gạch đặc, gạch xây móng, gạch đặc khoá tường, gạch chống nóng…. thay cho các loại gạch thông thường như gạch xây 2 lỗ cổ điển. Ngoài ra công ty cũng tiến hành đa dạng hoá sản phẩm bằng cách sản xuất thêm một số loại sản phẩm khác như sản xuất phụ gia xi măng, khai thác đá xây dựng,.. đa dạng hoá trong các hoạt động như xây dựng, xây lắp… Tuy có đa dạng về chủng loại sản phẩm nhưng mẫu mã sản phẩm vẫn theo lối truyền thống cũ không có sự sáng tạo đổi mới. Mẫu mã của sản phẩm là mẫu mã của những năm 1980 chưa có sự thay đổi so với các đối thủ cạnh tranh. Việc thực hiên chính sách sản phẩm này giúp công ty tận thu được các nguồn lợi nhuận từ các mặt hàng khác nhau. Ngoài ra công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm tăng cường khả năng tiêu thụ. Công tác kiểm tra chất lượng được tiến hành một cách chặt chẽ từ khi mua nguyên vật liệu đến khi sản phẩm được nhập kho thông qua các cán bộ kỹ thuật. Công ty luôn khuyến khích các biện pháp làm cho sản phẩm của công ty có sự khác biệt vượt lên trên so với sản phẩm cùng loại trên thị trường. Về chính sách giá cả, nó đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới số lượng hàng hoá bán ra của công ty và quyết định số lượng mua của khách hàng. Chính sách giá cả là tổng thể các nguyên tắc, phương pháp và giải pháp mà doanh nghiệp tác động vào giá cả sao cho đạt được các mục tiêu đã xác định. Để đưa ra một mức giá hợp lý và hiệu quả, công ty cần đưa ra một mức giá sao phù hợp với các điều kiện khác như: chi phí sản xuất và tiêu thụ, lợi nhuận mong muốn, mức ưa chuộng của người tiêu dùng, thời điểm bán và mức giá trên thị trường của đối thủ cạnh tranh… Đối với việc áp dụng các chính sách giá, công ty đề ra chính sách: “ Chủ chương của công ty trong năm tới là bán sản phẩm với giá phù hợp với giá cả trên thị trường, vừa đảm bảo cho công ty hoạt động có lợi nhuận vừa đảm bảo kích thích được nhu cầu tiêu thụ sản phẩm”- báo cáo thực hiện kế hoạch năm 2008 và chỉ tiêu kế hoạch năm 2009 gửi Tổng công ty Xây dựng Sông hồng. Công ty xem giá cả là một trong những công cụ đắc lực đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Đối với sản phẩm xây dựng, lợi ích của sản phẩm được đánh giá thông qua hiệu quả chất lượng của công trình xây dựng. Mặt khác vật liệu xây dựng là loại hình mua với số lượng lớn, do đó chênh lệch về giá có giá trị rất lớn. Nhận thức được tác động to lớn của giá tới sản lượng tiêu thụ của công ty, công ty đã đưa ra chính sách giá cả riêng biệt với mỗi nhà máy, đảm bảo cho mỗi chính sách giá cả này phát huy những ưu thế riêng của mình. Đối với nhà máy gạch Cầu Rào và nhà máy gạch Hà Bắc công ty áp dụng chính sách định giá thấp. Giá cả của các nhà máy này thường thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh tại thị trường của các nhà máy(bảng 2.3) Nhà máy gạch Hà Bắc áp dụng chiến lược giá thấp. Tuy thị trường phía bắc của Thanh hoá hiện nay là một thị trường có nhiều điều kiện để phát triển, nhưng hiện nay việc cạnh tranh trong thị trường này là rất gay gắt. Hiện nay có nhiều đối thủ cạnh tranh như nhà máy gạch Vicracera với công nghệ hiện đại và chất lượng sản phẩm cao, công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bỉm Sơn,… và nhiều nhà máy gạch thủ công. Do đó để tạo điều kiện để phát triển và tăng sản lượng tiêu thụ nhà máy đặt ra chiến lược định giá thấp chất lượng sản phẩm ở mức độ bình thường. Nhà máy gạch cầu Rào là một nhà máy gạch mới thành lập tại Yên Mô – Ninh Bình. Tại thị trường này hiện nay chưa có nhà máy gạch nung cùng công nghệ mà chủ yếu là các lò gạch thủ công chất lượng thấp, giá rẻ. Do đó để tăng sản lượng tiêu thụ, công ty tiến hành đưa ra chính sách giá thấp, chất lượng trung bình để cạnh tranh được với các lò gạch thủ công. Đối với nhà máy gạch Tam Điệp công ty áp dụng chính sách định giá cạnh tranh, giá cả của nhà máy gạch Tam điệp luôn được định giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nguyên do là nhà máy gạch nằm xa vùng nguyên vật liệu và nằm ở trong khu vực đô thị nên giá thành nguyên vật liệu và vận chuyển nguyên vật liệu cũng tốn kém nhiều chi phí hơn. Tuy nhiên nhà máy sử dụng chiến lược định giá cao do sản phẩm của nhà máy có chất lượng hơn so với những nhà máy khác, có uy tín trên thị trường, đã được người tiêu dùng khẳng định về chất lượng. Trong địa bàn thị xã, nhà máy chỉ có đối thủ cạnh tranh lớn là nhà máy gạch Vườn chanh, tuy nhiên với chất lượng sản phẩm hiện tại thì công ty hoàn toàn có khả năng cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy sử dụng giá là một trong những công cụ để kích thích cầu nhưng không phải công ty không còn quan tâm tới chất lượng sản phẩm. Các sản phẩm của công ty có giá tương đối thấp hơn so với sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh mà chất lượng không thua kém đôi khi có chất lượng cao hơn. Bảng 2.7: Bảng số liệu về giá cả của các nhà máy trong giai đoạn 2006 – 2008 Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Giá thành Giá bán Giá thành Giá bán Giá thành Giá bán NM gạch Tam Điệp 299,02 350 302,09 400 387,81 650 NM gạch Hà Bắc 296,10 335 273,69 330 433,2 644 Nm gạch Cầu Rào 0 0 279,05 300 381,09 565 Phụ gia xi măng 24.823,73 35.000 22.905,36 35.000 0 0 Đá xây dựng 0 0 0 0 49.186,1 59.994,08 Qua bảng số liệu trên ta thấy, hàng năm công ty luôn định giá bán cao hơn giá thành. Giá bán thường cao hơn giá thành từ 30 đến 100 đồng/ viên. Tuy nhiên năm 2008 do tỷ lệ lạm phát cao. Giá gạch có thời kỳ lên tới 1.500 đ/viên, công ty bán được với giá cao hơn nhiều so với giá thành sản xuất do đó thu được nhiều lợi nhuận hơn so với vác năm Tuy đó là giá cứng nhưng đối với từng đối tượng khác nhau và hình thức mua khác nhau thì công ty cũng có cách đặt giá khác nhau như đối với khách hàng mua với số lượng lớn, khách hàng thanh toán nhanh chóng…Nhận thức rõ vai trò của các đại lý, Công ty áp dụng nhiều biện pháp chiết giá để đẩy mạnh tiêu thụ. Công ty ý thức được rằng các đại lý là cánh tay phải của mình, hoạt động của đại lý có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ của công ty Bảng 2.8: Mức chiết khấu giá cho các đại lý bán hàng của công ty Số lượng bán của đại lý(viên) Mức chiết khấu(Đồng/viên) Dưới 1000 viên 17 1000 25 5000 35 1.000.000 50 Nguồn: Phòng kế hoạch kỹ thuật vật tư Với việc thực hiên chính sách này, công ty có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm sản xuất ra hơn. Công ty hàng năm bán sản phẩm có mức giá cạnh tranh tuy nhiên vẫn cao hơn so với giá thành sản xuất. Chính sách giá cả của công ty đã giúp cho công ty tiêu thụ số lượng lớn số sản phẩm sản xuất. Theo số liệu của bảng 2.4 ta thấy năm 2008 công ty tiêu thụ gần 90 triệu viên gạch.Ngoại trừ năm 2006 năm nào công ty cũng tiêu thụ được hết số gạch sản xuất ra. Các hoạt động bán hàng và phương thức bán hàng Bán hàng là giai đoạn cuối cùng trong việc đưa sản phẩm ra tiêu thụ trên thị trường, để thực hiện các hoạt động bán hàng tốt thì cần phải tổ chức hàng loạt các khâu từ tổ chức mạng lưới tiêu thụ đến hoạt động bán hàng. đặc điểm của nó là giao tiếp trực tiếp với khách hàng nên việc tổ chức việc tổ chức bán hàng tốt là việc làm hết sức quan trọng. Do đó công ty phải chú trọng tới công tác tổ chức bán hàng, cụ thể là công tác tổ chức mạng tiêu thụ, công tác hoạch định chương trình bán, công tác quản trị lực lượng bán hàng… và tuân theo một số nguyên tắc để giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm được dễ dàng hơn. Tổ chức hoạt động tiêu thụ: Việc tiêu thụ sản phẩm xây dựng khác với việc tiêu thụ các mặt hàng khác có cửa hàng để trưng bày sản phẩm. Công ty bán hàng thông qua các đại lý và nhân viên tiếp thị, tiếp thị tận nơi đang xây dựng, nơi sắp có dự án xây dựng để giới thiệu sản phẩm. Các nhân viên tiếp thị sẽ giới thiệu sản phẩm của công ty thông qua các mẫu sản phẩm có sãn mà không tiếp thị qua catogloge, các nhân viên sẽ thuyết phục khách hàng với mục đích là bán sản phẩm cho công ty. Việc khách hàng có mua sản phẩm của công ty hay không phụ thuộc vào nhân viên tiếp thị. Do vậy, mỗi nhân viên tiếp thị phải có sự am hiểu về sản phẩm, công dụng sản phẩm và có sự am hiểu về kế hoạch mới có thể thuyết phục thành công. Do sự tiếp xúc trực tiếp nhân viên bán hàng với khách hàng và nghiệp vụ giới thiệu sản phẩm của nhân viên ảnh hưởng tới kết quả bán hàng, nên trình độ chuyên môn của các nhân viên đóng vai trò quan trọng. Công ty tổ chức thành các đội bán hàng mà chưa thành lập phòng kinh doanh. Mỗi đội kinh doanh thuộc quyền quản lý của các nhà máy: NMG Tam Điệp có 7 nhân viên tiếp thị, NMG Hà Bắc và Cầu Rào mỗi nhà máy có 5 nhân viên tiếp thị. Tuy nhiên trình độ của nhân viên bán hàng chủ yếu là trình độ trung và sơ cấp. Việc đào tạo kỹ năng bán hàng, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng giao tiếp… chưa được thực hiện đúng đắn. Các nhân viên bán hàng hầu hết xuất phát từ đội ngũ công nhân có nhiều kinh nghiệm, có nhiều mối quan hệ, công ty không tuyển đội ngũ bán hàng từ ngoài vào. Điều này có lợi thế là các nhân viên bán hàng hiểu rõ về sản phẩm của công ty tuy nhiên chưa được qua đào tạo một cách bài bản nên hiệu quả công việc chưa cao. Ngoài việc bán hàng thông qua các nhân viên tiếp thị, công ty còn bán hàng thông qua hệ thống đại lý của công ty. Hệ thống đại lý đóng vai trò đem sản phẩm của công ty tới tay khách hàng, hệ thống đại lý này phân bố càng hợp lý thì khả năng tiêu thụ và tận dụng thị trường càng hiệu quả. Đối với việc mở đại lý của công ty, việc mở các đại lý được thành lập một cách đơn giản. Những khách hàng nhận thấy có khả năng tiêu thụ được sản phẩm của công ty với số lượng lớn và trong thời gian dài, có thể tới bộ phận bán hàng của các nhà máy để làm thủ tục trở thành đại lý của công ty. Công ty không chú trọng tới một số đặc điểm của đại lý như số vốn của đại lý, điều kiện kinh doanh, địa điểm đặt đại lý… Việc lập đại lý như thế có lợi trong thời gian ngắn hạn nhưng trong dài hạn sẽ dẫn tới việc không phân bố đều thị trường, có khu vực có nhiều đại lý tập trung và có khu vực chưa có đại lý của công ty. Công ty không có một chiến lược cụ thể trong phát triển thị trường và chiến lược trong phát triển hệ thống đại lý của mình, không có sự thống kê về đặc điểm các đại lý, phân cấp các đại lý theo quy mô, theo địa điểm…Do đó công ty cần có chính sách lập đại lý một cách cụ thể để phân bổ đồng đều vào thị trường nhằm tránh tình trạng cạnh tranh giữa các đại lý của công ty trong cùng một khu vực, tránh tình trạng mất khách hàng vì không có đại lý của công ty và tận dụng thị trường nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tổ chức hoạt động sau bán hàng: Khách hàng có thể ký hợp đồng trực tiếp với nhân viên tiếp thị, do các hợp đồng xây dựng có khối lượng lớn, mua với thời gian dài nên việc liên lạc giữa nhân viên tiếp thị và khách hàng là rất quan trọng. Các họat động bán hàng của công ty tuy đã có những bước phát triển hơn so với những năm trước, thể hiện ở hiệu quả của việc tiêu thụ sản phẩm cao hơn, tuy nhiên việc tổ chức bán hàng chỉ vụn vặt và chưa có hệ thống. Công ty chưa đưa ra được chính sách hay một chiến lược tiêu thụ nào hợp lý. Việc tổ chức bán hàng hiện nay chỉ đơn thuần là việc bán xong sản phẩm, chưa có đội ngũ sau bán hàng nhằm tư vấn cho hoạt động xây dựng, giải quyết những kiến nghị của khách hàng sau khi bán sản phẩm và cung cấp các dịch vụ của công ty. Do vậy ta có thể thấy rằng công tác tổ chức sau bán hàng của công ty chưa có nhiều hiệu quả, lượng khách hàng tới công ty và trở thành khách hàng thường xuyên chỉ chiếm khoảng 20%. Về phương thức thanh toán, công ty chủ yếu thanh toán tiền mặt không thực hiện các hoạt động như ký quỹ hay mua bán tín dụng. Hình thức thanh toán chủ yếu là thanh toán tiền ngay thông qua các hoạt động như trả tiền mặt hay thanh toán qua tài khoản ngân hàng. Đối với các đại lý, khi tiền mua hàng được chuyển trước cho công ty trước sau đó công ty sẽ tiến hành chuyển hàng cho các đại lý. Thủ tục thanh toán nhanh gọn, với phương châm trả tiền trước, nhân hàng sau. Đối với nhân viên tiếp thị, mỗi nhân viên sẽ được công ty tạm ứng một số gạch tương đương với 30 triệu đồng nhằm tiến hành thuận lợi hơn với một số khách hàng chưa thanh toán tiền ngay. Sau khi khách hàng hoàn trả lại tiền tiếp thị sẽ nộp lại cho phòng kế toán và tiếp tục bán hàng với những khách hàng mới. Ngoài ra một số khách hàng của tiếp thị có thể nợ lại tiền tuy nhiên tỷ lệ này thấp Một số đối tượng được nợ chỉ có một tỷ lệ thấp chủ yếu là những đại lý lâu năm và khách hàng quen thuộc đây là nguyên nhân chính tạo nên các khoản nợ khó đòi của công ty. Hệ thống kênh phân phối của công ty và hiệu quả của nó Một trong những hoạt động chủ yếu nhằm đẩy mạnh tiêu thụ và mở rộng thị trường là thiết lập và phát triển hệ thống kênh phân phối và phương thức phân phối sản phẩm. Có thể hiểu kênh phân phối là tổng thể các thành viên tham gia vào quá trình phân phối sản phẩm của doanh nghiệp- theo giáo trình quản trị kinh doanh Công ty hiện nay không ngừng đầu tư xây dựng hệ thống kênh phân phối tạo điều kiện cho hoạt động tiêu thụ của công ty có hiệu quả. Hình 2.4: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của công ty Đại lý (1) Ng­êi tiªu dïng Công ty CP VLXD và xây lắp số 5 (2) Tiếp thị Kênh 1: Sản phẩm của công ty tới người tiêu dùng thông qua đại lý bán hàng trên địa bàn tỉnh Ninh Bình và tỉnh Thanh hoá, Qua kênh phân phối này giúp công ty giảm được chi phí trung gian. Đây là kênh phân phối chính của doanh nghiệp hàng năm chiếm khoảng 60%-70% tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm. Để nâng cao hiệu quả tiêu thụ và tiếp cận thị trường và phục vụ khách hàng tốt hơn thì công ty cần phải lựa chọn các đại lý sao cho có thể phân bổ đều trên thị trường. Thông qua các đại lý công ty có thể đưa sản phẩm của mình tới khách hàng ở nhiều nơi xa. Với ưu điểm là nhanh chóng nắm bắt được nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, các đại lý này giúp công ty nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường, sản phẩm được thông suốt khắp thị trường. Tuy nhiên hiện nay công ty không có sự thống kê về các đại lý của mình, không có chiến lược để phát triển các đại lý một cách lâu dài. Do vậy việc tạo điều kiện hoạt động cho các đại lý và phân bố vị trí đặt các đại lý còn nhiều tồn tại. Kênh 2: Công ty sử dụng đội ngũ tiếp thị để tiêu thụ sản phẩm của mình, Việc sử dụng đội ngũ tiếp thị giúp công ty có thể liên hệ trực tiếp với khách hàng, thu thập được một cách nhanh chóng những phản hồi từ khách hàng. Kênh phân phối này chiểm khoảng 30%- 40% sản lượng sản phẩm được bán ra. Đội ngũ tiêu thụ của công ty ngoài tiền lương hàng tháng còn nhận được tiền công tác phí và phần trăm theo doanh thu của công ty. Các kênh phân phối của công ty chỉ bao gồm 2 kênh phân phối chính, ngoài ra công ty có bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng nhưng chỉ là bán cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Mỗi cán bộ công nhân viên, công nhân trong công ty có thể được tạm ứng mua gạch phục vụ cho nhu cầu của cá nhân. Để hỗ trợ cho các kênh phân phối, công ty chưa dụng các hình thức hỗ trợ vận chuyển. Công ty chủ trương là bán hàng tại công ty nên chủ yếu là khách hàng tự phải lo việc vận chuyển của mình, điều này đã gây khó khăn cho việc đi lại và gây tốn kém chi phí cho khách hàng. Tuy nhiên công ty có hoạt động thuê ngoài cho các đại lý vận chuyển, với giá vận chuyển là 23 đồng/viên. Số tiền này công ty thu của khách hàng và chuyển cho công ty vận chuyển. Tóm lại, việc sử dụng hai kênh phân phối trên là khá hợp lý. Kênh phân phối chính là thông qua các đại lý vẫn nắm có được ưu thế trong việc cung ứng sản phẩm ra thị trường. Tuy nhiên việc phân phối này vẫn còn tồn tại một số hạn chế. - Số lượng kênh phân phối quá ít khó tận dụng được hết nguồn lực của thị trường và tăng số lượng tiêu thụ. - Số tiền chi phí cho việc phân phối sản phẩm là lớn: tiền cho các đại lý, tiền cho nhân viên tiếp thị (Số tiền cho nhân viên tiếp thị trong năm 2008 của cả ba nhà máy lên tới 895 triệu đồng – Bản thanh toán hợp đồng- phòng kế hoạch, kỹ thuật vật tư) - Kênh phản hồi lại còn chậm, việc nắm bắt nhu cầu, đánh giá xu hướng tiêu dùng và cầu thị trường còn khó khăn - Do số lượng đại lý còn hạn chế và phân bố không đồng đều nên việc mở rộng thị trường và tận dụng thị trường còn khó khăn. - Do việc dễ dàng trong quá trình nhận đại lý, chưa có sự phân tích về chiến lược nên chưa đưa được sản phẩm ra khu vực xa của các nhà máy - Đội ngũ tiếp thị còn ít, trình độ chuyên môn còn hạn chế, chưa được đào tạo chuyên nghiệp nên hiệu quả tiêu thụ còn kém Như vậy, có thể thấy rằng hệ thống kênh phân phối như hiện tại là quá mỏng để việc tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả, công ty cần tiếp tục phát huy những ưu điểm đã có của kênh phân phối hiện tại và khắc phục những nhược điểm còn tồn tại. Công tác lập kế hoạch tiêu thụ Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm thực chất là việc dự đoán trước số lượng sản phẩm sẽ được sản xuất và tiêu thụ trong kỳ kế hoạch, đơn giá sản phẩm kỳ kế hoạch doanh thu tiêu thụ sản phẩm sẽ đạt trong kỳ kế hoạch để doanh nghiệp chủ động trong việc tổ chức sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Để xây dựng kế hoạch tiêu thụ cần dựa trên những căn cứ cụ thể, năng lực sản xuất và chi phí kinh doanh tiêu thụ của doanh nghiệp, doanh