Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cáp Sài Gòn

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC Phòng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Phòng Tài Chính Kế Toán Phòng Kinh Doanh Phòng Kế Hoạch Và Điều Độ SX Phòng TQM Bộ Phận Kho – Giao Nhận Quan Hệ Chỉ Đạo Quan Hệ Phối Hợp Sơ Đồ 2.1: Sơ Đồ Bộ Máy Tổ Chức Của Công Ty (Nguồn: Báo Cáo Thường Niên Năm 2010 Của Công Ty Cổ Phần Cáp Sài Gòn) Sự phân công nhiệm vụ rõ ràng từng bộ phận phòng ban chuyên trách đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc xác định nhu cầu đào tạo, dự tính kinh phí chung cho quá trình đào tạo. 2.1.4.2. Nhiệm vụ các phòng ban Đại hội đồng Cổ đông Đại hội đồng Cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty SCC, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết. ĐHĐCĐ có nhiệm vụ thảo luận và thông qua các báo cáo tài chính kiểm toán hàng năm, các báo cáo của hội đồng quản trị (HĐQT) và ban kiểm soát công ty về tình hình hoạt động kinh doanh, quyết định các phương án, kế hoạch phát triển ngắn hạn và dài hạn của công ty,… Hội đồng Quản trị Hội đồng quản trị (HĐQT) là tổ chức quản trị cao nhất của công ty có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty trừ những thẩm quyền thuộc về ĐHĐCĐ. Hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện của HĐQT. Ban kiểm soát Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra việc thực hiện nghị quyết HĐQT và tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh; trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của công ty nhằm đảm bảo các lợi ích hợp pháp của các cổ đông. Ban điều hành Ban điều hành hiện tại của công ty SCC gồm có một tổng giám đốc điều hành, một phó tổng giám đốc và các giám đốc chuyên trách bộ phận. Tổng giám đốc do HĐQT bổ nhiệm. Là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm chính trước HĐQT và đại hội đồng cổ đông về tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty. Các bộ phận nghiệp vụ Các bộ phận nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc, trực tiếp quản lý và điều hành công việc theo chức năng chuyên môn và theo chỉ đạo của Ban Tổng giám đốc Phòng Hành chính – Nhân sự: có chức năng tổ chức thực hiện và xử lý những vấn đề liên quan đến công tác hành chính, văn thư và nhân sự của Công ty theo đúng quy định của pháp luật. Phòng Kế toán – Thống kê - Tài chính: Giám sát, kiểm tra và tổ chức thực hiện công tác tài chính và hạch toán kế toán, lập dự thảo kế hoạch tài chính, tín dụng và nhu cầu về nguồn vốn phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty,... Phòng Kinh doanh: Tham mưu cho Tổng giám đốc hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh sản phẩm của công ty. Phòng TQM: Thực hiện chức năng kiểm tra, thống kê, hoạch định, triển khai các biện pháp phòng ngừa nhằm duy trì và bảo đảm chất lượng sản phẩm các loại sản xuất tại công ty,… Phòng Kế hoạch và điều độ sản xuất: Bao gồm hai xưởng sản xuất có nhiệm vụ thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng kế hoạch do công ty giao, lập kế hoạch sản xuất sản phẩm, nhập vật tư,… 2.1.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực Bộ máy tổ chức và quản lý của công ty được xây dựng và cải tiến liên tục phù hợp với yêu cầu phát triển và chiến lược sản xuất kinh doanh đã được hoạch định. Với việc cải tiến bộ máy điều hành theo các chuẩn mực chung, Công ty SCC đã phần nào đáp ứng được yêu cầu của định hướng phát triển, tăng khả năng cạnh tranh và hội nhập. Đội ngũ lãnh đạo chủ chốt đều là những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực sản xuất với bề dày kinh nghiệm chỉ đạo và hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh, có tầm nhìn và tư duy quản trị mới. Thêm vào đó với chính sách đãi ngộ tốt, chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, song song với thu hút và phát triển thêm đội ngũ nhân lực nòng cốt hiện tại nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ cán bộ tổ chức các hoạt động chuyên trách về sản xuất trực tiếp bao gồm các cán bộ có chuyên môn giỏi về lĩnh vực đó là các kĩ sư điện - điện tử viễn thông, cơ khí, cán bộ kĩ sư chuyên ngành và cán bộ quản lí kinh tế như kế toán, quản lí vật tư, am hiểu nghiệp vụ. Đội ngũ nhân viên làm việc tại văn phòng có nghiệp vụ chuyên môn quản lí của từng bộ phận phòng ban, nghiệp vụ được đào tạo khá bài bản, có nhiều kinh nghiệm, làm việc có hiệu quả. Ngoài ra còn đội ngũ công nhân chuyên ngành sản xuất là những người có tay nghề cao, được đào tạo từ các trường công nhân kĩ thuật điện, họ luôn phấn đấu, gắn bó cùng công ty sản xuất kinh doanh có hiệu quả. 2.1.6. Tình hình kinh doanh của công ty trong những năm gần đây Biểu Đồ 2.1: Tình Hình Doanh Thu Và Lợi Nhuận Tại Công Ty Từ Năm 2008 Đến Năm 2010 Nhận Xét: Qua số liệu thống kê (bảng 2.1) và biểu đồ (biểu đồ 2.1) liên tục trong 2 năm từ 2008 đến 2010 ta thấy có sự biến động mạnh về doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể: Doanh thu năm 2008 đạt 681 tỷ đồng, giảm mạnh qua năm 2009 đạt 370 tỷ đồng, năm 2010 đạt 537 tỷ. So sánh năm 2008 với năm 2009 Năm 2008 khủng hoảng tài chính bùng phát tại Mỹ và lan rộng toàn cầu, kéo theo sự sụp đổ đồng loạt của nhiều định chế tài chính khổng lồ. Thị trường hàng hoá biến động khôn lường. Các doanh nghiệp tại Việt Nam cũng không tránh khỏi vòng xoáy như thế. Công ty SCC không nằm ngoài sự tác động sâu sắc đó. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2009 giảm 310 tỷ đồng tương ứng với giảm 45.57% so với năm 2008 (681 tỷ đồng). Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2009 là 46 tỷ đồng, tăng 0.37% so với năm 2008 (45 tỷ đồng). Bên cạnh đó, doanh thu hoạt động tài chính năm 2009 (25 tỷ đồng) cũng tăng 29.66% so với năm 2008 (19 tỷ đồng). Nguyên nhân chủ yếu là do trong năm hoạt động về cáp viễn thông và cáp điện đạt kế hoạch về doanh thu. Xét về khoản phải chi trong 2 năm 2008 – 2009 của công ty SCC ta thấy năm 2009 chi phí tài chính giảm nhiều tới 30 tỷ đồng tương ứng giảm 63.04% so với năm 2008 (gần 49 tỷ đồng). Nguyên nhân là do chi phí dự phòng cho giảm giá đầu tư chứng khoán năm 2009 giảm còn 13 tỷ đồng. Còn chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp thì năm 2009 (hơn 3 tỷ đồng và hơn 13 tỷ đồng) tăng 74.6% và 25.82% so với năm 2008. Điều này cho thấy năm 2009 công ty chủ động tăng chi phí nhằm mở rộng mạng lưới bán hàng và hoàn thiện hệ thống quản lý nhân sự. Tỷ lệ lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2009 (36 tỷ đồng) tăng hơn 32 tỷ đồng so với năm 2008 (3,8 tỷ đồng). Nhưng thu nhập khác năm 2009 lại giảm đi đáng kể là 5 tỷ đồng so với năm 2008. Do trong năm 2009 chi phí được giảm nhiều nên lợi nhuận thuần tăng cao. So sánh năm 2009 với năm 2010 Trong năm 2010 mặc dù bị ảnh hưởng do sự biến động giá của nguyên vật liệu nhất là đồng Cathode. Đặc biệt, tỷ giá đô la tăng mạnh vào các tháng cuối năm, làm ảnh hưởng không nhỏ đến giá thành sản phẩm. Nhưng với sự nỗ lực của ban giám đốc điều hành và toàn thể người lao động trong việc triển khai kế hoạch sản xuất năm, công ty đã đạt được thành công đáng kể; doanh thu thuần đạt 144,85% kế hoạch, lợi nhuận trước thuế đạt 112.64% so với năm 2009. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng 16.99% so với năm 2009. Bên cạnh đó chi phí tài chính (hơn 28 tỷ đồng) và chi phí bán hàng (hơn 5 tỷ đồng) năm 2010 tăng đáng kể so với năm 2009 là (hơn 18 tỷ đồng) và (hơn 3 tỷ đồng). Do trong năm 2010 chi phí dự phòng giảm giá đầu tư tài chính tăng 2 tỷ đồng, lãi tiền vay tăng 2,1 tỷ đồng và lỗ chênh lệch tỷ giá thực hiện 4 tỷ so với năm 2009. Nguyên nhân nữa là do chi phí mua nguyên vật liệu tăng gần 100 tỷ đồng và chi phí nhân công tăng so với năm 2009. Tuy vậy, lợi nhuận trước thuế và sau thuế của công ty vẫn tăng tăng 12.64% và 11.07% so với năm 2009. Điều này cho thấy công ty đã có chính sách mua hàng hợp lý, tiết kiệm được giá vốn hàng bán so với năm 2009. Đánh giá Thuận lợi: Nước ta đang trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hóa nên các công trình công nghiệp, dự án nhiều, nhu cầu về nguyên vật liệu đặc biệt là đồng Cathode trong việc gia công và sản xuất rất cao. Công ty đã đề ra những chủ trương đúng đắn, yếu tố thị trường đã được đạt lên hàng đầu trong sản xuất và trong kinh doanh, đồng thời nắm bắt và tổng hợp thông tin để đưa ra những quyết định sáng suốt, những chính sách hợp lý và nhạy cảm với thị trường. Từ đó kí kết hợp đồng và mang lại cho công ty những hiệu quả và doanh thu cao. Bộ phận kinh doanh đã làm tốt công việc của mình, có những chính sách mua bán hàng hợp lý với từng thị trường và từng thời điểm khác nhau, biết chọn những đối tác đáng tin cậy và có quy mô mua bán lớn. Ngoài ra công ty đã tạo được uy tín lâu năm trên thị trường, nắm bắt được thị hiếu của khách hàng, cung cấp cho khách những sản phẩm tốt nhất và đúng yêu cầu trong hợp đồng, giữ vững cam kết về giá cả, trả tiền đúng hạn thanh toán nhanh gọn không dùng “ tiểu xảo” để chiếm dụng vốn và tôn trọng quan điểm hai bên đều có lợi trong đàm phán mua bán. Khó khăn: Tình hình kinh tế thế giới biến động không ngừng, chính điều này làm ảnh hưởng nhiều đến công ty về rủi ro tỷ giá và lãi suất tại ngân hàng. Nguồn nguyên vật liệu của công ty phần lớn nhập từ nước ngoài. Vì vậy, công ty bị động về giá cả và nguồn cung. Chi phí nhân công tăng, công ty bị chiếm dụng vốn trong thời gian dài. 2.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Cáp Sài Gòn 2.2.1. Tình hình lao động tại công ty SCC 2.2.1.1. Theo Giới Tính Tổng số người lao động tại công ty tính đến thời điểm 30/12/2010 là: 103 nhân viên. Trong đó gồm 83 lao động nam và 20 lao động nữ. Năm 2009 có 77 lao động nam và 21 lao động nữ. Năm 2008 có 103 lao động nam và 21 lao động nữ. (phụ lục 2.2) Trong giai đoạn 2008 đến 2010 ta thấy được tình hình biến động về qui mô cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty như sau: Về cơ cấu lao động qua các năm có biến động nhưng không nhiều. Chủ yếu biến động ở lao động nam từ năm 2008 sang năm 2009 và 2010. Giảm 25.24% và 19.42% tương ứng với 26 và 20 lao động. Trong khi đó liên tục trong 3 năm, lực lượng lao động nữ tương đối ổn định. Nguyên nhân của sự biến động và chênh lệch nhiều giữa số lượng nam và nữ trong công ty là do trong năm 2009 công ty tiến hành cơ cấu lại bộ máy tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt và hiệu quả nhằm giảm thiểu chi phí. Tính chất công việc của ngành cáp tương đối nhiều và nặng nhọc nên đòi hỏi số lượng lao động nam nhiều hơn so với nữ. Vì vậy, lao động nam chiếm 83.06% tổng số lao động của công ty. Lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng, ban hành chính, do đó cơ cấu lao động theo giới tính phù hợp với đặc điểm của ngành. Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động trong công ty là trẻ (Từ 27 đến 35 tuổi). Điều nay rất thuận lợi cho việc khai thác sức trẻ và sự năng động của nhân viên đồng thời tạo môi trường làm việc trẻ trung và khoa học cho doanh nghiệp. 2.2.1.2 Theo trình độ chuyên môn Để có thể cạnh tranh với các đối thủ cùng lĩnh vực kinh doanh thì chất lượng lao động phải được đặt lên hàng đầu, qua các năm trình độ chuyên môn của người lao động không ngừng cải thiện. Cụ thể là năm 2010 công ty có 26 lao động động gián tiếp trong đó 1 lao động trình độ thạc sĩ, 17 lao động trình độ đại học, 6 lao động trình độ cao đẳng, trung cấp và 2 lao động phổ thông. (phụ lục 2.3) Đối với lao động gián tiếp: Đây là đội ngũ lao động có vai trò rất quan trọng trong quá trình tổ chức, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Do vậy lực lượng này phải có trình độ chuyên môn cao, có kiến thức sâu rộng, như thế mới có thể áp dụng những phương thức quản lý tiên tiến để nâng cao hiệu quả quản lý. Trình độ đại học chiếm tỷ lệ khá cao so với số lao động gián tiếp và năm sau cao hơn năm trước cụ thể là: Năm 2008 chiếm 68.89% đến năm 2009 chiếm 69.23% và năm 2010 là 73.07%. So với năm 2009 thì năm 2010 số lao động ở trình độ đại học giảm đi 7 người tương ứng giảm 29.17%. Trình độ cao đẳng, trung cấp cũng giảm dần từ năm 2008 đến năm 2010. Do chính sách tái cấu trúc lại cơ cấu công ty đầu năm 2009. Công tác đào tạo lao động gián tiếp của công ty cũng thường xuyên diễn ra, họ được học tập nâng cao kiến thức chuyên môn thông qua các lớp tập huấn, khoá đào tạo ngắn hạn kéo dài trong thời gian 1 đến 2 tháng là chủ yếu. 2.2.2. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty SCC Công ty Cổ Phần Cáp Sài Gòn thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thông qua 7 bước cơ bản sau: Sơ đồ 2.2: Trình Tự Xây Dựng Chương Trình Đào Tạo Tại Công Ty SCC Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí cho đào tạo Thiết lập quy trình đánh giá đào tạo và phát triển (Nguồn: Phòng Quản Lý Nguồn Nhân Lực) 2.2.3. Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại Công Ty Công ty xác định nhu cầu đào tạo theo các bước sau: Bước 1: Phân tích doanh nghiệp Căn cứ quan trọng nhất để công ty xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển chính là mục tiêu, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã vạch ra trong những năm đó. Nhưng phần lớn công ty chỉ gắn xây dựng kế hoạch đào tạo khi có nhu cầu cấp thiết, hay là gắn với mục tiêu ngắn hạn chứ chưa gắn đào tạo với chiến lược lâu dài của mình. Ví dụ: Năm 2008 Cổ phiếu Công ty chính thức niêm yết tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội (HASTC) với mã chứng khoán CSG. Để chuẩn bị tâm lý, cũng như sẵn sàng ứng phó với những thay đổi của thị trường. Công ty đã mở các lớp đào tạo ngắn hạn về cổ phần, chứng khoán cho lực lượng lao động trong công ty. Bên cạnh đó, Công ty cũng chú ý đến việc bồi dưỡng cho các cán bộ quản lí để hiểu hơn về thị trường chứng khoán trong nước với các lớp như: Nghệ thuật đầu tư ngắn hạn, phân tích đầu tư và định giá chứng khoán,… Các lớp đào tạo ngắn hạn này đã giúp cho người lao động nắm bắt và làm việc dễ dàng hơn khi công ty được lên sàn giao dịch. Bước 2: Phân tích công việc kết hợp với phân tích nhu cầu nhân viên Đào tạo nâng cao cho cán bộ: Dựa trên nhu cầu đào tạo cán bộ chuyên môn trong từng ngành nghề, nhu cầu cần có đội ngũ cán bộ đủ kỹ năng,kiến thức và thái độ nhằm đảm nhiệm tốt công việc trong tương lai, thay thế những cán bộ đã đến tuổi nghỉ hưu. Trong năm 2010 công ty cử 5 cán bộ theo học một số lớp học nghiệp vụ ngắn hạn và các lớp lí luận chính trị cao cấp theo yêu cầu công ty. Nhu cầu đào tạo mới được xác định thông qua việc cân đối số lao động hàng năm: Số lao động cần tuyển Nhu cầu lao động cần có năm đó Số lao động hiện có trong năm trước Các phương pháp sử dụng trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bằng phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn và sử dụng các kết quả trong biểu đánh giá công việc là chủ yếu được áp dụng tại công ty. Công tác xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị đào tạo tại công ty SCC thực hiện theo sơ đồ 2.3 Sơ đồ 2.3: Thực trạng công tác xác định nhu cầu đào tạo và chuẩn bị đào tạo (Nguồn: Phòng Quản Lý Nguồn Nhân Lực) Đánh giá công tác xác định nhu cầu tại công ty Ưu điểm: Công ty kết hợp hài hòa giữa nhu cầu doanh nghiệp với nhu cầu cá nhân của người lao động Công ty phân tích công việc một cách chính xác, xác định tầm quan trọng của công việc và các trình độ, kỹ năng cần có để đào tạo đúng người, đúng việc. Nhược điểm: Công tác xác định nhu cầu đào tạo tại công ty thiếu tính chuyên nghiệp và sự chủ động. Nhu cầu đào tạo xác định dựa trên sự tự nguyện đăng ký đào tạo của người lao động dù đã có sự tham khảo đánh giá thực hiện công việc và ý kiến của các phòng. Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo như vậy cũng phần nào đáp ứng nhu cầu trước mắt của công ty nhưng trong tương lai thì gặp nhiều khó khăn. 2.2.4. Công tác xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Trên thực tế công ty chưa đưa ra những mục tiêu cụ thể cần đạt được, mục tiêu được đưa ra chủ yếu là những mục tiêu chung chung . Từ năm 2008 đến năm 2010, công ty đã đưa ra những mục tiêu sau: Phải đặt chất lượng khoá đào tạo nâng cao lên hàng đầu thể hiện thông qua số lượng lao động ở trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp… Mục đích của đào tạo thêm nghề là tạo điều kiện cho lao động nắm bắt được công việc và hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh đặt ra trong từng thời kỳ. Ưu Điểm: Mục tiêu đào tạo mang lại ý nghĩa thực tiễn cũng như ý nghĩa thiết thực cho công ty và đối tượng đào tạo. Nhược điểm: Công ty chưa xác định được mục tiêu đào tạo cụ thể cho từng loại hình đào tạo, cho từng khóa đào tạo mà chỉ dừng lại ở việc nêu mục tiêu khái quát và cả giai đoạn phát triển. Mục tiêu đào tạo của công ty đặt ra mang tính chung chung mà chưa cụ thể hóa bằng việc xác định số lượng, chất lượng cần đạt được, vị trí nào cần đào tạo và đào tạo bao nhiêu, thời gian để nhân viên đạt kết quả như mong muốn. 2.2.5. Thực trạng công tác xác định đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc lựa chọn người lao động cụ thể để đào tạo, dựa trên sự nghiên cứu và xác định nhu cầu đào tạo, động cơ đào tạo của người lao động cũng như của công ty. Những tác động của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Hiện tại công ty lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên một số chỉ tiêu sau: Là những người có phẩm chất đạo đức, có tinh thần trách nhiệm trong công tác và hoàn thành tốt công việc, chấp hành đường lối, chính sách của Đảng và pháp luật của nhà nước. Khóa đào tạo đáp ứng nhu cầu của bản thân người học và mục tiêu chung của công ty. Người học thực sự có nhu cầu đào tạo và tính chất công việc cần phải đào tạo để bổ sung kiến thức, kỹ năng. Như vậy công ty đã xây dựng được khá chi tiết và cụ thể về đối tượng đào tạo. Việc làm này đã giúp cho công ty tránh sự lãnh phí trong công tác đào tạo và đạt hiệu quả cao sau khi những đối tượng được đào tạo quay trở về công tác. Cụ thể số lượt người được đào tạo trong giai đoạn 2008 - 2010 (phụ lục 2.4) Qua số liệu thu thập được tại phụ lục 2.4 về số lượt người được đào tạo ta rút ra một số nhận xét sau: Đối với lao động gián tiếp: Ta thấy trong 2 năm 2008, 2010 tổng số lượt người được đào tạo có xu hướng giảm so với năm 2009. Cụ thể là năm 2008 giảm đi 2 người tương ứng giảm 5.26%, năm 2010 giảm đi 13 người tương ứng giảm 34.21% so với năm 2009. Cứ 1 đối tượng được đào tạo lớp giám đốc tài chính thì có 2 đến 3 đối tượng được đào tạo lớp giám đốc điều hành trong năm 2008, năm 2009 và năm 2010. Nhằm đáp ứng nhu cầu cấp thiết của công ty trong giai đoạn này là tiến hành cơ cấu lại bộ máy tổ chức gọn, nhẹ mang lại hiệu quả cao. Giám đốc điều hành là vị trí mang tính “then chốt” để tạo nên sự chuyên nghiệp cho tất cả mọi công đoạn trong tổ chức và hoạt động của doanh nghiệp. Đối tượng được học những lớp này bao gồm: giám đốc, trưởng phòng ban trong công ty. Công ty đưa ra khóa học nhằm cung cấp cho người học tư duy quản lý mới và các công cụ, kỹ năng để điều hành doanh nghiệp một cách hiệu quả trong điều kiện cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay gắt. Đối với lao động là các kỹ sư, cử nhân, nhân viên: Công ty cũng có những chính sách quan tâm đến việc đào tạo phát triển những đối tượng này. Hàng năm, công ty cũng tổ chức mở các lớp học ngắn hạn 3 lần/năm để tạo điều kiện cho người lao động học tập và nâng cao trình độ được liên tục. Đối với lao động là công nhân kỹ thuật: Công ty đặc biệt chú trọng đến đối tượng đào tạo là công nhân kỹ thuật. Trong 3 năm từ 2008 đến 2010 số lượng công nhân được đào tạo tương đối lớn chiếm 74.76% so với toàn thể cán bộ công nhân viên tại công ty. Mục tiêu của khóa học nhằm giúp cho công nhân nâng cao tay nghề, nắm vững hơn quy trình sản xuất, vận hành máy móc cũng như an toàn trong lao động,… Biểu Đồ 2.2: Đối Tượng Đào Tạo Của Công Ty Từ Năm 2008 Đến Năm 2010 ĐVT:Người Qua biểu đồ 2.3 ta thấy rằng công tác đào tạo đối với cán bộ quản lý trong 2 năm 2008 và 2010 tương đối ổn định so với năm 2009. Do vẫn còn ảnh hưởng những khó khăn về tài chính trong năm 2008 nên bước sang năm 2009 công ty chủ động cắt giảm nguồn kinh phí, giảm đối tượng đào tạo là cán bộ quản lý. Về công tác đào tạo công nhân tại công ty có xu hướng tăng rõ rệt. Năm 2008 tăng 20 người tương ứng tăng 33.90%, năm 2010 tăng 18 người tương ứng tăng 30.51% so với năm 2009. Điều này cho thấy công tác đào tạo công nhân trong giai đoạn này rất được quan tâm. Bởi trong giai đoạn này tại công ty chất lượng sản phẩm được đặt lên yếu tố hàng đầu. Muốn đảm bảo chất lượng thì phải nâng cao tay nghề cho công nhân, tạo ra đội ngũ làm việc chuyên nghiệp, năng suất. Đánh giá về công tác xác định đối tượng đào tạo tại công ty Ưu điểm: Công tác lựa chọn đối tượng lao động trong công ty khá rõ ràng. Công ty xác định tiêu chuẩn cụ thể cho từng đối tượng đào tạo. Tuỳ theo từng giai đoạn, tuỳ tình hình sản xuất kinh doanh, số hợp đồng mới được kí kết mà công ty tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo cho phù hợp để có thể cân đối nguồn nhân lực trong công ty. Các lớp đào tạo của công ty phổ biến cho hầu hết cán bộ công nhân viên về kiến thức cũng như kỹ năng cần thiết cho công tác quản trị hay sản xuất. Nhược điểm: Công ty chưa chú trọng vào công tác đào tạo các kiến thức và kỹ năng mới với các đối tượng lao động. Chẳng hạn như các khóa học về ngoại ngữ, pháp luật,…những khóa học này rất cần thiết cho công ty trong xu hướng hợp tác hóa toàn cầu như hiện nay. 2.2.6. Thực trạng công tác xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 2.2.6.1. Công tác xây dựng chương trình đào tạo trong công ty Thông qua số liệu khảo sát đối với 50 cán bộ công nhân viên trong đó: Gồm 14 cán bộ quản lý và 36 công nhân kỹ thuật tại công ty thì có đến 78.57% cán bộ quản lý và 72.22% công nhân kỹ thuật có ý kiến là chương trình đào tạo đơn giản; 7.14% cán bộ quản lý và 13.89% công nhân kỹ thuật có ý kiến là chương trình đào tạo rất đơn giản. (Phụ lục 2.9) Công ty chỉ căn cứ vào nhu cầu đào tạo mà phòng quản trị nguồn nhân lực tiến hành xây dựng các chương trình đào tạo cho phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Việc xây dựng chương trình đào tạo được công ty tiến hành thông qua các bước: Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo. Soạn thời khoá biểu đào tạo, nội dung môn học: Công ty thường tổ chức lịch học vào các ngày thứ bảy, chủ nhật hoặc các buổi tối tuỳ vào môn học và đối tượng đào tạo. Môn học có thể là về chuyên môn nghiệp vụ, đào tạo nội bộ,… Báo cáo lên cấp trên chờ phê duyệt, nếu được chấp thuận thì tiến hành thực hiện chương trình đào tạo. Công ty áp dụng biện pháp khống chế như điểm danh, tổng kết tài liệu báo cáo của học viên. Cuối khoá đào tạo thì tiến hành các cuộc kiểm tra để biết được kết quả học tập của các học viên. Hàng năm, công ty đã xây dựng chương trình đào tạo cho cán bộ nhân viên khi họ tham gia lớp đào tạo cán bộ đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9002:2008 trong 3 ngày với mục đích trang bị cho cán bộ quản lý, nhân viên nhận thức về hệ thống quản lý chất lượng theo ISO, cách xây dựng và áp dụng, hướng dẫn duy trì và cải tiến, đánh giá nội bộ hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO. Những phương pháp và kỹ năng quản lý, thực hành 5S,... với nội dung rất chi tiết. Chương trình đã thể hiện rõ học viên phải học những gì trong từng ngày cụ thể. Đánh giá Điểm mạnh: Công ty thiết kế, xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp, tương đối hoàn chỉnh và chi tiết với từng đối tượng cụ thể. Chương trình đào tạo của công ty được thực hiện thông qua việc liên kết với các trung tâm đào tạo có chất lượng ngoài như: Trung tâm PACE, trung tâm kiểm định 3, viện đào tạo nguồn nhân lực Đồng Nai,… Điểm yếu: Đối với những chương trình đào tạo quy mô lớn đòi hỏi đội ngũ giáo viên có chất lượng cao thì công ty chưa đáp ứng được, giáo viên giảng dạy yêu cầu về cập nhật được kiến thức mới còn thiếu và những kiến thức không còn được áp dụng trong thực tiễn công việc. Chương trình xây dựng các khóa đào tạo do công ty tự tổ chức trên thực tế còn ít và hạn chế, kinh nghiệm tổ chức còn kém và thiếu tính chuyên nghiệp 2.2.6.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Qua số liệu khảo sát đối với 14 cán bộ quản lý và 36 công nhân kỹ thuật tại công ty thì có đến 64.29% cán bộ quản lý và 61.11% công nhân kỹ thuật có ý kiến là phương pháp đào tạo ít đa dạng; 14.29% cán bộ quản lý và 8.33% công nhân kỹ thuật có ý kiến là phương pháp đào tạo không đa dạng. (Phụ lục 2.9) Công ty áp dụng các phương pháp đào tạo chủ yếu là đào tạo nghề, kèm cặp chỉ bảo và cử đi học ở các trung tâm. Tỷ lệ số người được đào tạo bằng tất cả các phương pháp do công ty áp dụng so với tổng số lao động tại công ty chiếm một tỷ lệ tương đối cao với xu hướng tăng dần qua các năm: năm 2008 chiếm 92.74%, năm 2009 chiếm 98.98%, năm 2010 chiếm 99.03%. (phụ lục 2.5) Phương pháp đào tạo không tập trung: phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với cán bộ công nhân viên, thường là các khóa đào tạo ngắn hạn. Các lớp bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ để nâng cao kiến thức cho cán bộ công nhân viên trước sự thay đổi của chính sách trong quản lí hay sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Số lao động đào tạo theo phương pháp này năm 2008 và năm 2010 giảm đi 2 người tương ứng giảm 5.26% và giảm 13 người tương ứng giảm 34.21% so với năm 2009 là do công ty đã dần đi vào quỹ đạo ổn định. Năm 2009 bước đầu khắc phục những khó khăn do c