Khóa luận Một số giải pháp chủ yếu tăng cường hoạt động tiêu thụ tại Công ty Xăng dầu Hà Giang

ng (M3) Số H Đồng K.lượng (M3) Số H Đồng K.lượng (M3) 1.Hợp đồng, đơn hàng 24 2. 000 29 2.500 43 2.300 54 2.500 2. Kết quả thực hiện 20 1.400 27 2.100 35 1.600 47 1.800 3.Sản lượng chung 11.945 13.857 16.169 17.334 4. Tỷ lệ thực hiện/Hợp đồng(% ) 83 70 93 84 81 65 87 72 5. Tỷ lệ thực hiện/ sản lượng chung(%) 11,7 15,1 9,8 10,4 2.2. Kế họach hoá Marketing Marketing có vị trí rất quan trọng trong các hoạt động truyền thông, có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hoá và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức. Thực tế Công ty Xăng dầu Hà Giang đã không quan tâm tổ chức các hoạt động marketing, không bố trí cán bộ chuyên môn để tiến hành các hoạt động này do đó các hoạt động tiêu thụ của công ty chưa có tính chiến lược, chưa có chính sách thoả đáng về kênh tiêu thụ, phân phối, quảng cáo, xúc tiến bán hàng và chính sách giá cả… 2.3. Kế hoạch hoá quảng cáo Quảng cáo là một trong nhiều công cụ thuộc chính sách tiêu thụ, nó được xác định trong mối quan hệ với công cụ khác, đặc biệt là chính sách giá cả. Xuất phát từ vai trò quan trọng của quảng cáo nên trong những năm qua Công ty Xăng dầu Hà Giang đã có sự quan tâm áp dụng những biện pháp quảng cáo trên các tạp trí chuyên ngành, báo chí truyền hình địa phương, ngoài ra còn thông qua các hình thức bán hàng tại các cửa hàng hoặc trong các kỳ hội thao, lễ hội,…để tặng những sản phẩm như mũ, áo phông có in biểu tượng của hãng. Trên một số sản phẩm như dầu hộp, bếp, bình gas đều có tem in những thông tin quảng cáo cho công ty, cho hãng và sản phẩm của hãng. Tuy nhiên việc áp dụng các biện pháp quảng cáo của công ty chưa được xây dựng thành kế hoạch, quảng cáo còn tràn lan chưa xác định đúng mục tiêu cụ thể cho mỗi thời kỳ. Nội dung quảng cáo chỉ chủ yếu mới đề cập đến vị thế của công ty chưa đề cập nhiều đến chất lượng hàng hoá và chất lượng phục vụ, hình thức chưa được đa dạng, phong phú, qui mô không lớn và diễn ra trong một thời gian nhất định. Chi phí cho các hoạt động quảng cáo chưa xác định được tỷ lệ cụ thể trên tổng doanh thu. Đánh giá thực trạng công tác và biện pháp quảng cáo của Công ty trong thời gian qua chưa thực sự tác động mạnh mẽ đến các đối thủ cạnh tranh, đến sức mua và ý muốn tiêu dùng của khách hàng. Thực tế đó thể hiện ở biểu 06 dưới đây: Biểu06: Kết quả thực hiện chi phí quảng cáo Đơn vị tính 1.000 đồng Stt Hình thức quảng cáo Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 1 Lô gô quảng cáo 0 0 0 0 2 Pa nô áp phích 10.000 5.000 5.000 7.500 3 Biển hiệu cửa hàng 6.000 9.000 12.000 12.000 4 Ti vi 1.000 1.000 1.200 1.500 5 Ra đi ô 0 0 0 0 6 Báo 15.000 15.000 15.000 25.000 7 Tạp trí chuyên ngành 3.000 3.000 5.000 5.000 Cộng tổng 35.000 33.000 38.200 51.500 2.4. Kế hoạch hoá chi phí kinh doanh tiêu thụ Công ty Xăng dầu Hà Giang là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Xăng dầu khu vực phía Bắc, thực hiện chế độ hạch toán toàn ngành. Kế hoạch chi phí kinh doanh hàng năm được Công ty quan tâm nghiên cứu và xây dựng từng định mức chi phí cụ thể. Tổng công ty căn cứ vào kế hoạch của đơn vị và tình hình hoạt động thực tế toàn ngành và từng khu vực để phê duyệt kế hoạch hàng năm. Công ty xăng dầu Hà Giang căn cứ vào kế hoạch đó tổ chức hạch toán chi phí kinh doanh theo đúng quy định nhằm mục tiêu tiết kiệm tối đa chi phí nhất là chi phí hao hụt và chi phí văn phòng, do đó kết quả chi phí hoạt động kinh doanh hàng năm đều đạt và vượt chỉ tiêu Tổng công ty giao. Kết qủa đó được thể hiện trong biểu số 07 dưới đây: Biểu 07: Kết quả thực hiện kế hoạch chi phí nghiệp vụ kinh doanh Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 kh th kh th kh Th kh th Tỷ lệ chi phí % / Doanh thu 8.22 7.36 10.6 9.88 11.54 11.02 12.21 10.65 Qua biểu số liệu trên cho thấy Công ty Xăng dầu đã thực hiện rất tốt kế hoạch chi phí nghiệp vụ kinh doanh do Tổng công ty giao với phương châm thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. Đó là mục tiêu thi đua khen thưởng hàng năm của toàn ngành nhằm dem lại hiêu quả kinh tế trong kinh doanh. Một trong các nguyên nhân tỷ lệ phí giảm so với kế hoạch chủ yếu là giảm thiểu chi phí hao hụt giảm chi phí tiếp khách, giao dịch. 3. Công tác thực hiện các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm 3.1.Xác định hệ thống tiêu thụ Mạng lưới tiêu thụ là tập hợp các kênh nối liền giữa doanh nghiệp và khách hàng. Tuỳ theo đặc điểm từng doanh nghiệp mà các kênh phân phối được sử dụng một cách khác nhau. Tuy nhiên việc sử dụng rộng rãi tất cả các kênh phân phối để đưa hàng hoá ra thị trường là một điều quan trọng mà không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện được. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty Xăng dầu đã và đang từng bước được mở rộng, Hiện tại có 11 cửa hàng Xăng dầu, 01 cửa hàng Vật tư bố trí ở 7/11 Huyện Thị ngoài ra còn có 03 đại lý bán buôn, 04 cửa hàng bán buôn và bán lẻ. Phần lớn các cửa hàng đều nằm ở những vị trí thuận lợi; tập trung dân cư, giao thông thuận tiện, mặt bằng rộng song cũng còn 02 cửa hàng có vị trí không thuận lợi do vấn đề lịch sử, do sự phát triển đô thị và sự cạnh tranh của các đối thủ khác. Các kênh phân phối, tiêu thụ không dài chủ yếu bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng hoặc qua một khâu trung gian. Sơ đồ 03: Kênh phân phối Công ty xăng dầu Hà Giang Kênh Phân Phối Trực tiếp Gián tiếp Cửa hàng Cửa hàng Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng 3.2. Trang bị nơi bán hàng Các cửa hàng trung tâm, cửa hàng chính được đầu tư trang thiết bị khá hiện đại, có tính năng kỹ thuật cao do các nước phát triển sản xuất như: cột bơm điện tử TATSUNO 1111 cột đơn 45 lít/phút hoặc 90 lít/phút, bồn chứa, vi tính, cửa hàng được xây dựng mới kiên cố, có đầy đủ thiết bị phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trường và dụng cụ bảo hộ lao động, có bảng niêm yết gía, biển hiệu, biểu tượng. Riêng cửa hàng ở thị trấn Huyện Vị Xuyên nằm tại trung tâm huyện lỵ nhưng do xây dựng từ trước nên có mặt bằng hẹp, nhà cửa cũ, trang thiết bị còn thiếu và lạc hậu, cột bơm cơ có dung tích và lưu lượng nhỏ. 3.3. Tổ chức bán hàng Việc bố trí lao động định biên tại các cửa hàng được công ty thực hiện theo qui chế quản lý lao động tại cửa hàng xăng dầu theo qui định của Tổng công ty. Căn cứ vào quy mô, sản lượng tiêu thụ, tiêu chuẩn xếp loại từng cửa hàng công ty bố trí lao động ít nhất từ 03 đến 10 người, trong đó có 01 cửa hàng trưởng và công nhân trực tiếp bán hàng, duy nhất cửa hàng trung tâm (cửa hàng xăng dầu Cầu Mè) xếp theo tiêu chuẩn loại II được bố trí 01 nhân viên làm công tác thống kê. Việc tổ chức bán hàng được bố trí theo ca, mỗi ca gồm 01 ca chính và 01 hoặc 02 ca phụ, thời gian giao ca là một ngày(24/24 h) do cửa hàng trưởng phân công. Cửa hàng trưởng là người chịu trách nhiệm trước Công ty về việc quản trị mọi hoạt động tại cửa hàng. Nhiệm vụ của từng ca bán hàng được thực hiện theo đúng qui trình bán hàng cụ thể: Giao nhận ca, tổ chức bán hàng, nhập hàng, theo dõi và ghi chép sổ sách, hoá đơn bán hàng, sao kê hoá đơn chứng từ và thu nộp tiền hàng đầy đủ theo đúng quy định quản lý tại cửa hàng xăng dầu. Ngoài nhiệm vụ trên mỗi người lao động còn phải thực hiện tốt công tác quản lý, phòng chống cháy nổ, vệ sinh công nghiệp, an toàn vệ sinh viên, thường xuyên trang bị bảo hộ lao động. Tuy nhiên ở một số cửa hàng xa trung tâm việc bố trí lao động còn thiếu(do qui chế về định biên lao động), mặt khác trình độ, năng lực quản trị của cửa hàng trưởng và nghiệp vụ bán hàng của nhân viên còn hạn chế. Công tác kiểm tra chưa được thường xuyên và triệt để dẫn tới việc bố trí lao động theo ca chưa phù hợp, thời gian phục vụ bán hàng chưa đảm bảo, bố trí hàng hoá chưa ngăn nắp, chưa có niêm yết giá, vệ sinh công nghiệp, hàng hoá còn bẩn, thái độ phục vụ chưa văn minh và thiếu chu đáo do đó đã ít nhiều ảnh hưởng tới sản lượng tiêu thụ và thu hút khách hàng. 3.4. Tổ chức dịch vụ sau bán hàng Đối với hàng hoá là xăng, dầu công ty thường không tổ chức hoạt động dịch vụ sau bán hàng, nhưng hàng hoá là Gas hoá lỏng, bếp gas công ty dã tổ chức khá tốt các dich vụ sau bán hàng như: Đối với mỗi sản phẩm đều có kèm theo hướng dẫn sử dụng, nhân viên bán hàng trực tiếp giới thiệu và hướng dẫn cách thức lắp đặt sử dụng ngoài ra còn có tổ chuyên vận chuyển gas, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành bếp gas, trên các bình gas đều có địa chỉ, số điện thoại Công ty để liên hệ khi cần thiết. 4. Chính sách tiêu thụ 4.1.Chính sách giá áp dụng trong thị trường Hàng hoá Công ty Xăng dầu tiêu thụ gồm; Xăng MOGA90, MOGA92, Dầu DIEZEN, Dầu hoả, Dầu nhờn, Gas lỏng, bếp và phụ kiện gas. Như phần giới thiệu về công ty đã đề cập, Công ty Xăng dầu Hà Giang trực thuộc Tổng công ty Xăng dầu, hạch toán chung toàn ngành do đó giá bán các mặt hàng trong từng thời điểm được qui định thống nhất toàn Tổng công ty. Giá nhiên liệu hiện nay đang bán trên thị trường; MOGA90 là 5.400đ/ lít, MOGA92 là 5.600đ/lít, Dầu DIEZEN 4.600 đ/lít, Dầu hoả 4.400đ/lit, Dầu nhờn, Gas lỏng 11.150đ/kg. Giá các loại nhiên liệu thường không ổn định do phụ thuộc rất lớn vào thị trường thế giới và giá nhập khẩu trong từng thời kỳ. Tuy nhiên đối với một số vùng sâu, xa trung tâm, xa đầu mối giao hàng, Nhà nước áp dụng chính sách trợ gía dầu hoả theo chính sách miền núi của Bộ Thương mại thông qua chiết khấu thiếu cấp bù của Tổng công ty bằng chênh lệch giữa gía bán lẻ tối đa với giá giao tại địa phương. Ngoài ra còn trợ cước vận tải, chiết khấu đại lý cho công ty nhằm bình ổn gía thị trường và thực hiện đúng chính sách lưu thông thương mại phục vụ đồng bào dân tộc sống ở vùng sâu, vùng xa và đảm bảo bù đắp chi phí cho doanh nghiệp kinh doanh và phát triển . 4.2. Chính sách thúc đẩy bán hàng Trong thời gian gần đây thị trường xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh nhất là các đối thủ thuộc ngành thương mại. Để giữ vững thị phần công ty đã có nhiều giải pháp để thúc đẩy tiêu thụ như: Xây dựng mới một số cửa hàng, trang trí, trưng bày hợp lý; đầu tư thiết bị khá hiện đại; bán hàng có khuyến mãi các sản phẩm áo, mũ in biểu tượng của hãng; các đại lý bán buôn lớn được tăng tỷ lệ chiết khấu; các khách hàng thường xuyên và mua nhiều có thể cho chậm thanh toán. Đối với hàng hoá là Gas hoá lỏng, bếp và phụ kiện bếp gas công ty tăng cường các hoạt động dịch vụ sau bán hàng như vận chuyển, lắp đặt, thay thế, bảo dưỡng, sửa chữa tại nhà. Các giải pháp này tuy chưa nhiều, không thường xuyên song đã góp phần không nhỏ đối với hoạt động tiêu thụ của công ty. 5. Tổ chức lực lượng tiêu thụ xăng dầu Tổng biên chế của công ty đến ngày 01 tháng 01 năm 2003 có 79 lao động chính thức và 04 lao động hợp đồng ngắn hạn, trong đó trình độ đại học và cao đẳng có 23 chiếm 29,1%, trình độ trung cấp và chưa qua đào tạo có 56 chiếm 70,9%, lao động trực tiếp có 58 chiếm 73,5%, lao động gián tiếp có 21 chiếm 26,5% . Biên chế không do công ty lựa chọn quyết định mà thực hiện theo qui chế định biên, tức là Tổng công ty ấn định biên chế trên cơ sở sản lượng tiêu thụ của từng công ty. Về mặt lý thuyết qui chế này phù hợp với những khu vực kinh tế phát triển, dân cư đông và tập trung, giao thông thuận tiện, nhu cầu sử dụng xăng dầu lớn, trang thiết bị hiện đại, song có thể không phù hợp với khu vực miền núi, nhất là khu vực Hà Giang. Từ thực trạng khó khăn đó Công ty Xăng dầu Hà Giang không thể bố trí lao động theo yêu cầu của công việc, mà phải bố trí một cách dàn trải, thiếu ổn định mang tính chất giải pháp tình thế. Việc sắp xếp biên chế của các phòng nghiệp vụ cơ bản đảm bảo về số lượng và chất lượng, riêng phòng kinh doanh là chưa phù hợp, cụ thể; phòng Tổ chức hành chính có 06 lao động( 01 phục vụ), trưởng phòng có trình độ đại học; phòng kinh tế tài chính có 05 lao động, trưởng phòng và các nhân viên đều có trình độ đại học; phòng kinh doanh có 03 lao động, trưởng phòng có trình độ đại học song chưa có kinh nghiệm thực tế; phòng quản trị kỹ thuật có 04 lao động, trưởng phòng có trình độ đại học. Việc bố trí này cũng như trình độ lao động của các phòng nghiệp vụ chưa thực sự tạo cho họ phát huy hết khả năng để thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao. Tại các cửa hàng và đội xe được bố trí 58 lao động, 08 cửa hàng và đội xe được bố trí từ 04 -> 10 lao động, 04 cửa hàng là : Bắc Mê, Việt Lâm, Tân Quang và Hoàng Su Phì do sức ép về biên chế nên chỉ sắp xếp được 03 lao động (trong khi đó qui định của Tổng công ty mỗi cửa hàng tối thiểu có 04 lao động). Trình độ năng lực của cửa hàng trưởng nói riêng, của lực lượng lao động tại các cửa hàng nói chung còn hạn chế, đa phần có trình độ trung cấp. Việc sắp xếp như trên chưa đảm bảo yêu cầu đặt ra của cơ chế mới, cơ chế thị trường do đó ảnh hưởng khá nhiều tới hoạt động tiêu thụ hàng hoá chung của công ty. II. Kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty trong thời gian qua Từ khi thực hiện công cuộc đổi mới, nền kinh tế nước ta đã có nhiều thay đổi đáng kể, với những thành tựu đã đạt được, chúng ta có thêm thế và lực mới đã tạo ra nhiều cơ hội và khả năng phát triển đất nước, bên cạnh đó cũng còn nhiều thách thức lớn đòi hỏi phải có sự nhìn nhận và đánh giá đúng đắn. Thời gian qua Đảng và Nhà nước đã ban hành nhiều chủ trương, chính sách và có những giải pháp thích hợp tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên với mặt trái của cơ chế này nhất là trong thời kỳ đầu đã tạo ra khá nhiều tiêu cực và không ít khó khăn cho các doanh nghiệp cạnh tranh và tìm kiếm thị trường Phân tích kết quả kinh doanh chung của Công ty Trong những năm gần đây tình hình kinh tế, chính trị trên thế giới có nhiều biến động lớn, cuộc khủng hoảng kinh tế châu á đã ảnh hưởng không ít đến nền kinh tế nước ta vì thế Tổng công ty Xăng dầu Việt Nam nói chung, Công ty Xăng dầu Hà Giang nói riêng gặp những khó khăn lớn, có những thời điểm kinh doanh trong trạng thái bất thường (Kinh doanh lỗ). Công ty Xăng dầu Hà Giang bước đầu hoạt động kinh doanh theo cơ chế mới (Cơ chế giá giao) nhưng nhìn chung với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty nên kết quả kinh doanh những năm gần đây đã đạt được kết quả đáng kể song chưa ổn định. Kết quả kinh doanh của công ty thể hiện trong biểu 08 trang 40 dưới đây: Qua bảng số liệu dưới đây cho thấy: + Tổng doanh thu: - Năm 2001 so với năm 2000 về giá trị tuyệt đối tăng 4.509.021 ngìn đồng, về giá trị tương đối tăng 9,3%. - Năm 2002 so với năm 2001 về giá trị tuyệt đối tăng 13.215.938 ngìn đồng, về giá trị tương đối tăng 25,1% - Năm 2003 đạt 76.240.432 ngìn đồng so với năm 2002 về giá trị tuyệt đối tăng 10.490.626 ngìn đồng, về giá trị tương đối tăng 15,95%. Doanh thu tăng, năm sau cao hơn năm trước do nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân cơ bản nhất là: Hà giang là tỉnh miền núi còn đói nghèo được Chính phủ đầu tư nhiều chương trình, dự án lớn như chương trình 135, dự án 127, 120, HPM,...Các cơ sở vật chất như đường giao thông, đường điện, trường, học, trạm y tế cho các xã vùng sâu, vùng xa được đầu tư xây dựng lớn nhu cầu xăng dầu ngày càng gia tăng. * Chi phí nghiệp vụ kinh doanh qua các năm đều tăng, năm sau cao hơn năm trước, năm 2003 tiếp tục tăng. - Năm 2001 so với năm 2000 về số tuyệt đối tăng1.655.475 ngìn đồng, về số tương đối tăng 46,8%. - Năm 2002 so với năm 2001 về số tuyệt đối tăng 2.055.700 ngìn đồng, về số tương đối tăng 39,6%. - Tỷ lệ chi phí / DTT tăng đều qua các năm: Năm 2000 : 7,36, năm 2001 9,88, năm 2002 :11,02. năm 2003: 10,65. Chi phí qua các năm đều tăng do nguyên nhân khách quan: + Từ quí I năm 2001 trở về trước công ty nhận hàng hoá tại kho bên mua, việc vận chuyển từ kho trung tâm Đức Giang và kho Việt Trì do Tổng công ty đảm nhận. Từ quí II năm 2001 đến nay công ty nhận hàng hoá tại kho bên bán ( kho Đức Giang và kho Việt Trì), việc vận chuyển do công ty tự đảm nhận. Hơn nữa công ty mở rộng mạng lưới tiêu thụ tại một số Huyện vùng sâu, vùng xa do đó cước phí vận chuyển tăng khá lớn. - Giá xăng dầu trên thế giới biến động lớn do đó giá vốn tổng công ty giao không ổn định có thời điểm giá vốn cao hơn giá bán. Điển hình là thời gian từ 01/01 đến 17/2 /2003 mặt hàng xăng giá vốn cao hơn giá bán 200 đồng/ lít, tháng 4/2004 giá vốn cao hơn giá bán 600đồng/lít. Nghiên cứu về cơ cấu doanh thu thì giá vốn trung bình chiếm từ 90 -> 92% nên tỷ lệ lãi gộp chỉ chiếm từ 8 -> 10% của doanh thu. Khắc phục những nguyên nhân khách quan công ty đã có nhiều giải pháp để làm giảm chi phí như tăng cường công tác quản lý, ban hành các quy định mức khoán chi phí , thanh tra, kiểm tra nên chi phí công ty thực hiện giảm so với chỉ tiêu. . Tỷ lệ hao hụt/DT: Thực hiện 0,37/ 0,41 kế hoạch. . Chi phí giao dịch tiếp khách/ DT: Thực hiện 0,02/ 0,05 kế hoạch. . Chi phí vận chuyển thuê ngoài: Thực hiện 3,67%/ 5,1% kế hoạch. * Lợi nhuận sau thuế của công ty qua các năm tăng giảm không ổn định thể hiện: - Năm 2001 lỗ (-)190.821 nghìn đồng, năm 2000 lãi (+)105.055 ngìn đồng. Năm 2001 so với năm 2000 chênh lệch (-) 295.876 nghìn đồng. - Năm 2002 lãi 1.803 nghìn đồng so với năm 2001 chênh lệch (+) 192.625 nghìn đồng. - Năm 2003 lãi 90.743 nghìn đồng so với năm 2002 chênh lệch 88.940 ngìn đồng, chủ yếu là mặt hàng kinh doanh tổng hợp (Riêng mặt hàng kinh doanh xăng dầu năm 2003 lỗ 1.982.744 ngìn đồng được bù lỗ 100% do đó lợi nhuận xăng dầu bằng không(=0)). Lợi nhuận tăng giảm qua các năm do một số nguyên nhân khách quan và chủ quan: + Năm 2000 và quí I năm 2001 kinh doanh có lãi là do toàn Tổng công ty hạch toán cùng một giá vốn, giá đầu vào thống nhất và cố định (giá bao cấp). + Từ quí II đến quí IV năm 2001 công ty hạch toán theo giá đàu vào nhập khẩu. Hàng tháng giá đầu vào tăng dần theo giá thị trường thế giới và Tổng công ty điều tiết giá đầu vào thống nhất cho từng khu vực. + Năm 2002 công ty thực hiện chế độ hạch toán toàn ngành. Tổng công ty có sự điều tiết lợi nhuận chung tức là điều tiết từ đơn vị có lãi sang đơn vị bị lỗ.. Các mặt hàng sản phẩm hoá dầu, sắt thép... công ty tự hạch toán do đó kinh doanh có lãi 40.088 ngìn đồng. - Năm 2003 lãi 90.462 nghìn đồng, chủ yếu là mặt hàng kinh doanh tổng hợp riêng mặt hàng kinh doanh xăng dầu năm 2003 lỗ 1.982.744 ngìn đồng được điều động toàn bộ số lỗ xăng dầu về Tổng công ty để bù lỗ và hoạch toán toàn ngành. Nguyên nhân lỗ xăng dầu năm 2003 là do giá xăng dầu nhập khẩu tăng cao, do vậy giá giao cho toàn ngành cũng tăng cao, mặt khác giá bán được nhà nước quy định, lãi gộp thấp, mặc dù công ty đã tiết kiệm chi phí, tỷ lệ phí thấp hơn định mức song không bù đắp được. Xét về hiệu quả kinh doanh hàng hoá cho thấy: . Năm 2000 cứ trong 100 đồng doanh thu, chi phí bỏ ra (giá vốn hàng bán + chi phí kinh doanh) 99,72 đồng thì lợi nhuận thu được 0,28 đồng. . Năm 2001 cứ trong 100 đồng doanh thu, chi phí bỏ ra 100,03 đồng thì không có lợi nhuận (lỗ 0,03 đồng). . Năm 2002 cứ trong 100 đồng doanh thu, chi phí bỏ ra 99,94 đồng thì lợi nhuận thu được 0,06 đồng. . Năm 2003 cứ trong 100 đồng doanh thu, chi phí bỏ ra 99,88 đồng thì lợi nhuận thu được 0,12 đồng. 2. Phân tích kết quả tiêu thụ theo cơ cấu mặt hàng Qua biểu số liệu trên đây cho thấy cơ cấu mặt hàng của Công ty gồm có 03 nhóm chính: Xăng dầu sáng; dầu mỡ nhờn; mặt hàng gas, trong đó xăng dầu sáng luôn chiếm tỷ trọng lớn và tăng trưởng qua các năm, mặt hàng dầu mỡ nhờn tiêu thụ tương đối ổn định, mặt hàng gas có xu hướng tăng. Trong các hình thức tiêu thụ thì hình thức bán lẻ chiếm tỷ trọng cao, năm 2000 là 87,9%, năm 2001 là 85,2%, năm 2002 là 78,1%, năm2003 là 81,5% Xu hướng tiếp tục mở rộng bán lẻ đồng thời tăng tỷ trọng bán buôn để nâng cao sản lượng tiêu thụ và chiếm lĩnh thị phần theo chủ trương của công ty và Tổng công ty xăng dầu Việt Nam. 3. Phân tích kết quả tiêu thụ theo qui mô cửa hàng Qua biểu số liệu 10 dưới đây cho thấy các cửa hàng ở những vị trí trung tâm là: Cầu Mè, Vị Xuyên, Bắc Quang đều kinh doanh tốt, lượng xăng dầu tiêu thụ lớn và hướng tăng dần qua các năm, riêng cửa hàng Vị Xuyên kinh doanh có hiệu quả thấp hơn, tốc độ tăng trưởng kém, không ổn định. Các cửa hàng ở các huyện vùng sâu, vùng xa như Bắc Mê, Hoàng Su Phì, Yên Minh đã có rất nhiều ccó gắng tiêu thụ được lượng xăng dầu khá lớn, Cửa hàng Yên minh có lợi thế hơn là phục vụ cho 03 Huyện vùng cao, Cửa hàng Bắc Mê mặc dù phục vụ cho một Huyện song đã có sự tăng trưởng đáng kể, nhất là năm 2003. Cửa hàng Hoàng Su Phì kinh doanh ổn định, các cửa hàng nhỏ lẻ như: Vĩnh Tuy, Tân Quang, Bắc Há, Việt Lâm và Hà Yên là những cửa hàng mở có tính chất bổ xung và mở rộng đầu mối tiêu thụ xong kinh doanh khá hiệu quả trong đó cửa hàng Vĩnh Tuy là điển hình. Năm 2003 cửa hàng Hà Yên và cửa hàng Tân Quang đã tổ chức tiêu thụ được lượng xăng dầu lớn so với hai năm trước. III. Đánh giá chung về hoạt động tiêu thụ của Công ty Do ảnh hưởng của các cuộc khủng hoảng kinh tế trên thế giới và khu vực, mặt khác cuộc chiến tranh các quốc gia có dầu mỏ xảy ra liên tiếp, nhất là IRAQ nên trong một vài năm gần đây toàn ngành xăng dầu phải chịu sức ép rất lớn về giá nhập khẩu tăng liên tục gây thua lỗ cho toàn ngành hàng trăm tỷ đồng(năm 2003 lỗ 550 tỷ). Chính phủ đã có những giải pháp kinh tế như: chính sách trợ giá nhằm hỗ trợ cho một số Công ty xa trung tâm đầu mối, vùng sâu, vùng xa để tạo mặt bằng trong kinh doanh thương mại. Tuy nhiên thị trường xăng dầu vẫn không hoàn toàn ổn định, giá xăng dầu lại tiếp tục biến động, có thời gian giá nhập khẩu còn cao hơn giá bán (năm 2003 chênh lệch 200đ/lít, đầu năm 2004 chênh lệch 600 đ/lít), do vậy chính phủ lại phải có giải pháp kinh tế – hành chính để điều chỉnh giá cho phù hợp với thị trường. Theo dự báo từ năm 2003 -> 2010 chúng ta phải nhập 17,5 triệu tấn/năm, điều đó cho thấy nhu cầu nhập xăng dầu của nước ngoài vẫn còn cao và còn chịu nhiều ảnh hưởng của thị trường thế giới. Hiện nay Việt Nam đang xây dựng nhà máy lọc dầu Dung Quất với công xuất 6,5 triệu tấn/ năm dầu thô tương đương 6 triệu tấn sản phẩm, dự kiến đến năm 2005 sẽ đưa vào sử dụng 100% công xuất, điều này có thể giải quyết những khó khăn cho thị trường nội địa, giảm khối lượng xăng dầu nhập khẩu, chủ động nguồn hàng, giảm thuế và các chi phí nhập khẩu. 1. Ưu điểm * Hệ thống kênh tiêu thụ của công ty được sắp xếp cơ bản phù hợp, có tính ổn định. Số lượng, chất lượng lao động trực tiếp tại các cửa hàng tương đối đảm bảo theo các yêu cầu đặt ra trong thời kỳ đổi mới, có trình độ và kỹ năng khá cao, từng bước thích ứng với cơ chế kinh doanh mới, nội bộ luôn đoàn kết, chung sức chung lòng quyết tâm xây dựng Công ty. * Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị chủ yếu phục vụ cho vận chuyển, tiêu thụ, tồn chứa tại các cửa hàng từng bước được đầu tư, trang bị hiện đại, tiên tiến có tính năng và hiệu quả cao. Mạng lưới tiêu thụ ngày càng được quan tâm mở rộng dưới nhiều hình thức đến các khu trung tâm kinh tế xã hội hoặc cụm dân cư. * Hoạt động tiêu thụ tương đối ổn định qua các năm, năm sau cao hơn năm trước và vượt kế hoạch đề ra, thể hiện qua các chỉ tiêu doanh thu, sản lượng, nghĩa vụ nộp ngân sách và thu nhập của người lao động năm sau cao hơn năm trước, tăng trưởng ở mức 6->9%; tỷ lệ chi phí hoạt động tiêu thụ và tỷ lệ hao hụt/ doanh thu giảm hơn so với kế hoạch Tổng công ty giao. 2. Hạn chế và nguyên nhân * Nhận thức, tư duy kinh tế hiện đại trong nền kinh tế thị trường của một số ít lao động trực tiếp tại các cửa hàng chưa kịp chuyển đổi, còn mang nặng tư tưởng thụ động theo kiểu cũ của cơ chế kế hoạch hoá, tập trung , bao cấp. Nguyên nhân do đội ngũ lao động có thời gian dài kinh doanh trong cơ chế cũ, hơn nữa số lao động này ở lứa tuổi cao, việc học tập nang cao trình độ có nhiều khó khăn. Trình độ nghiệp vụ và kỹ năng giao tiếp trong bán hàng của một bộ phận lao động chưa được cao, chưa đáp ứng được nhiệm vụ trong tình hình mới; chính sách, qui trình, đối tượng tuyển dụng lao động chưa thực sự xuất phát từ đòi hỏi khách quan; qui trình lao động chưa được cải tiến cho phù hợp với tình hình biến động của thị trường, mặt khác lao động chưa tuân thủ nghiêm ngặt các qui trình đề ra, trách nhiệm lao động chưa được cao. * Vị trí, mô hình, mặt bằng và trang thiết bị chủ yếu của một số cửa hàng còn chưa phù hợp như: Mặt bằng hẹp (Cửa hàng Vị Xuyên), vị trí không thuận lợi, thấp so với mặt đường 1,5m (Cửa hàng Vĩnh Tuy), máy móc thiết bị cũ, công xuất hoạt động thấp. Phương tiện vận chuyển về số lượng còn ít, về chất lượng kém đa phần hỏng hóc phải sửa chữa nhiều, dung lượng chuyên chở thấp từ 10-> 15 m3/xe, không phù hợp cho sự cạnh tranh hiện nay. Nguyên nhân; các cửa hàng xây dựng khá sớm khi thị xã, các thị trấn chưa qui hoạch tổng thể, hơn nữa thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, các đối thủ chọn những vị trí đón đầu, phong toả các cửa hàng của Công ty; vốn đầu tư xây dựng, mua sắm trang bị và thay thế các trang thiết bị còn hạn chế, kế hoạch đầu tư mang tính chất chắp vá, không mạnh dạn. * Các nguyên nhân chủ yếu là: Bộ phận kế hoạch thiếu cán bộ quản trị, năng lực trình độ hạn chế, hoạt động kém hiệu quả, không chủ động khai thác khách hàng; Trình độ một bộ phận nhân viên bán hàng còn hạn chế, kỹ năng gia tiếp chưa thuần thục; Công ty chưa quan tâm tổ c