Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH dệt kim Minh Anh

chính kinh doanh. - Một phó giám đốc phụ trách sản xuất có nhiệm vụ giúp việc giám đốc chỉ đạo nhiệm vụ sản xuất ở các phân xưởng. - Một phó giám đốc phụ trách kinh doanh. * Các phòng ban chức năng: - Phòng kỹ thuật sản xuất : gồm một trưởng phòng phụ trách chung, một phó phòng giúp việc phụ trách kỹ thuật. - Phòng Kế toán – nhân sự: gồm một kế toán trưởng có chức năng tham mưu giám đốc tổ chức thực hiện tốt hoạch toán kinh tế, thống kê, thông tin kinh tế trong công ty. Thông qua thể lệ giúp giám đốc quản lý và sử dụng tiết kiệm hợp lý vật tư, thiết bị, tiền vốn trong sản xuất kinh doanh đồng thời thực hiện công tác quản trị nhân sự của công ty. - Phòng kinh doanh: gồm một trưởng phòng phụ trách chung, một phó phòng phụ trách mua bán vật tư, tiêu thụ sản phẩm. Ngành nghề kinh doanh của công ty Công ty dệt kim Minh Anh là một công ty dệt nhuộm các loại vải lót cho may mặc và giày dép. Khối lượng công việc ngày càng nhiều đã đòi hỏi công ty phải thường xuyên đầu tư và đổi mới quy trình công nghệ nâng cao nghiệp vụ tay nghề của cán bộ công nhân viên mới đáp ứng được nhiệm vụ được giao. Tổ chức sản xuất ở công ty gồm 4 phân xưởng chính, mỗi phân xưởng có một chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng có mối quan hệ kết hợp với nhau trong quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm. - Phân xưởng dệt: tạo nên những sản phẩm thô sơ ban đầu từ các loại sợi. - Phân xưởng nhuộm: tạo nên những sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng từ những sản phẩm thô sơ ban đầu - Phân xưởng định hình: tạo hình cho sản phẩm - Phân xưởng hoàn thành: hoàn tất sản phẩm để xuất bán. Môi trường kinh doanh của công ty *Đối thủ cạnh tranh - Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước thì việc tiêu thụ sản phẩm là một yếu tố quan trọng nhất của quá trình sản xuất kinh doanh. Sản phẩm của công ty sản xuất ra có được tiêu thụ hay không là điều kiện sống còn của công ty. - Trong bối cảnh này công ty dệt kim Minh Anh cũng gặp không ít khó khăn trong việc duy trì thị phần của mình và đảm bảo một cơ cấu tốt thích nghi với sự biến động của nền kinh tế. Ngoài ra công ty còn phải đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. - Công ty cạnh tranh với nhiều sản phẩm trong nước có chất lượng tương tự như: công ty Trần Hiệp Thành, công ty Phước Long, công ty Phong Phú… - Để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường, Ban Giám Đốc công ty đã ký kết các hợp đồng sản xuất gia công với các đối tác nước ngoài. Đồng thời công ty còn chủ trương nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh về: chất lượng sản phẩm, mẫu mã, giá cả… để đưa ra các biện pháp cạnh tranh phù hợp. Thông qua sự nghiên cứu này công ty đã đầu tư vào khâu kỹ thuật cải tiến mẫu mã, chất lượng, và tìm các biện pháp hạ giá thành sản phẩm, đầu tư mua các thiết bị máy mới để nâng cao năng suất lao động. Nhờ các biện pháp này mà công ty đã từng bước đa dạng hoá được các sản phẩm của mình, nâng cao chất lượng, giảm chi phí tối thiểu và từng bước chiếm lĩnh được một số thị trường trong nước. *Các nhà cung cấp - Công ty sản xuất kinh doanh các vải lót các loại cho nên nguyên liệu chủ yếu dùng cho sản xuất là sợi: DTY, FDY… và một số hoá chất khác…các nguyên liệu này được nhập từ Trung Quốc và một số nguyên liệu khác thì được nhập ở trong nước. - Đối với các nhà cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất công ty luôn giữ sự tín nhiệm thông qua việc thực hiện đúng hợp đồng và thanh toán đúng kỳ hạn. một mặt công ty luôn duy trì các mối quan hệ sẵn có với các nhà cung cấp lâu năm, mặt khác công ty không ngừng khai thác các nguồn hàng mới đảm bảo cho sự ổn định của quá trình sản xuất và tiết kiệm tối đa chi phí mua hàng. *Các khách hàng - Do đặc thù của công ty là sản xuất ra các mặt hàng phụ trợ do đó số lượng sản phẩm tiêu thụ phụ thuộc rất lớn vào các đơn đặt hàng của các công ty, các doanh nghiệp trong cùng nghành. Điều này có nghĩa là sản phẩm của họ có tiêu thụ được thì sản phẩm của công ty mới tiêu thụ được. Do vậy các khách hàng chính của công ty là giày Thái Bình, giày Biti’s, may Nhà Bè, may Bình Dương… - Công ty chủ yếu là cung cấp vật tư cho khách hàng. Nhờ luôn đảm bảo uy tín chất lượng, hình thức kinh doanh phù hợp cho nên công ty luôn giữ được uy tín với khách hàng. *Công ty dệt kim Minh Anh có một môi trường bên trong rất thuận lợi - Công ty có một bộ máy tổ chức phù hợp, đơn giản, không cồng kềnh. Điều này là một lợi thế của công ty. Mọi quyết định trong công ty đều có sự bàn bạc cụ thể và có sự nhất trí cao giữa các thành viên trong Ban Giám Đốc. Công ty có một đội ngũ lãnh đạo năng động nhiệt tình, các công nhân lao động có tay nghề cao, rất yêu nghề, hăng say với công việc. Có thể nói công ty có một tập thể đoàn kết, vững mạnh. Bầu không khí văn hoá trong công ty rất tốt, mọi người gắn bó, đoàn kết, yêu thương nhau. Trong công ty thường xuyên có sự thi đua giữa các phân xưởng và các phòng ban để tạo điều kiện cho mọi người hiểu nhau hơn. Ngoài ra công ty còn có thêm một điểm khá thuận lợi đó là: công nghệ máy móc phục vụ trong sản xuất của công ty đã dần được hiện đại hoá, do đó năng suất lao động của công nhân được tăng nhiều hơn so với trước kia. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty (2007-2008-2009) Phân tích kết quả sản xuất của công ty Do tính chất nguồn hàng của công ty là các loại vải lót sử dụng cho may mặc và giày dép, nên chủng loại sản phẩm rất đa dạng như: mesh, tricos, jersey, single jersey…. Bảng 2.1: Số lượng sản phẩm sản xuất chính qua các năm Đơn vị tính: Kg MẶT HÀNG Đơn vị 2007 2008 2009 So sánh(%) 08/07 09/08 Vải lót giày Kg 450.345 457.100 480.525 101.5 105.1 Vải lót may mặc Kg 275.120 270.157 315.580 98.2 116.8 (Nguồn: Phòng sản xuất) Nhìn vào bảng số lượng sản phẩm sản xuất chính qua các năm ta thấy: -Mặt hàng vài lót giày: năm 2008 so với năm 2007 tăng 6.755 kg tương đương tăng 1,5%, đến năm 2009 số lượng vải lót giày so với năm 2008 tăng 23.425 kg tương đương tăng 5.1%. -Mặt hàng vải lót may mặc: năm 2008 so với năm 2009 giảm với số lượng là 4.963 kg tương đương giảm 1.8%, sang năm 2000 số lượng vải lót may mặc sản xuất ra tăng 45.423 kg tương đương tăng 16.8%. Phân tích kết quả tiêu thụ của công ty theo kết cấu mặt hàng kinh doanh. (Xem chi tiết trang kế tiếp) Bảng 2.2: Số lượng sản phẩm tiêu thụ qua các năm Đơn vị tính: Kg MẶT HÀNG Đơn vị 2007 2008 2009 So sánh(%) 08/07 09/08 Vải lót giày Kg 440.383 443.390 460.598 100.7 103.9 Vải lót may mặc Kg 268.860 265.475 298.645 98.7 112.5 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Nhìn vào biểu trên ta thấy: -Vải lót giày: số lượng sản phẩm tiêu thụ năm 2008 so với năm 2007 tăng 3.007 kg tương đương tăng 0.7%. Đến năm 2009 tiêu thụ được 460.598 kg tăng 17.208 kg tương đương tăng 3.9% so với năm 2008. -Vải lót may mặc: năm 2008 chỉ tiêu thụ được 265.475 kg giảm 3.385 kg tương đương giảm 1.3% so với năm 2007. Sang năm 2009 số lượng vải lót may mặc tiêu thụ tăng 33.170 kg tương đương tăng 12.5% so với năm 2008. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2007-2008-2009) Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2007-2009 Đơn vị tính: triệu đồng STT CHỈ TIÊU NĂM 2007 NĂM 2008 NĂM 2009 1 Doanh thu 16.423 16.215 22.185 2 Doanh thu thuần 15.665 15.465 20.620 3 Lợi nhận kế toán trước thuế 957 935 1.250 4 Thuế suất 28% 5 Thuế TNDN phải nộp 212 210 438 6 Lợi nhuận sau thuế 745 725 812 (Nguồn: Phòng kế toán) -Năm 2008 so với năm 2007 kết quả sản xuất kinh doanh giảm : Doanh thu thuần năm 2008 đạt 15.465 trđ giảm 1.3% so với năm 2007. + Việc giảm doanh thu thuần năm 2008 do rất nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan khác nhau, nhưng có một nguyên nhân nổi bật nhất là do có sự biến động lớn về nguồn cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất, điều này làm cho số lượng sản phẩm sản xuất chính trong năm 2008 giảm do đó ảnh hưởng đến việc tiêu thụ làm cho doanh thu giảm. + Do có rất nhiều nguyên nhân khác nhau tác động cho nên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2008 nhìn chung là có sự giảm sút. + Bước sang năm 2009, các cấp lãnh đạo của công ty đã có những chủ trương, đổi mới rất kịp thời và kết quả thu được là tương đối khả quan, lợi nhuận sau thuế đạt được năm 2009 so với năm 2008 tăng 75%. Đây là một thành tích đáng tự hào của tập thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty . Phân tích tình hình quản trị nhân sự của công ty (2007-2008-2009) Thực trạng nhân sự tại công ty *Xét theo vai trò của lao động Bảng 2.4: Thống kê số lượng lao động theo vai trò Đơn vị tính: người Năm 2007 2008 2009 Lao động trực tiếp 42 45 60 Lao động gián tiếp 18 20 25 (Nguồn: Phòng nhân sự) - Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, số lao động trực tiếp có sự gia tăng qua các năm. Năm 2008 tăng 3 người so với năm 2007. Năm 2009 tổng số lao động trực tiếp là 60 người so với năm 2008 tăng 15 người. - Là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh với chức năng sản xuất là chủ yếu thì số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn là rất hợp lý. Số lao động gián tiếp của công ty tập trung ở các bộ phận chức năng tuy chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng cũng có sự gia tăng qua từng năm. Cụ thể năm 2008 so với năm 2007 thì số người lao động gián tiếp tăng 2 người. Năm 2009, số lao động gián tiếp là 25 người chiếm 29.4% tổng số lao động , so với năm 2008 thì số lao động gián tiếp tăng 5 người. *Xét theo trình độ nhân sự Bảng 2.5: Thống kê số lượng nhân viên theo trình độ Đơn vị tính: người Năm 2007 2008 2009 Đại học & Trên Đại dọc 3 5 8 Cao đẳng, trung cấp 10 8 12 Sơ cấp & lao động phổ thông 47 52 65 Tổng 60 65 85 (Nguồn: Phòng nhân sự) - Nói chung trình độ đại học và trung cấp của công ty chiếm tỷ trọng không cao. Những nhân sự có trình độ đại học và trung cấp thường làm ở các bộ phận lãnh đạo từ lãnh đạo cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở. - Như đã nói ở trên đây là một doanh nghiệp với chức năng chính là sản xuất cho nên tỷ lệ công nhân có kỹ thuật có tay nghề tương đối cao. Vì công nhân là những người trực tiếp sản xuất ra những sản phẩm để công ty bán trên thị trường. - Do xác định được mục tiêu như vậy cho nên số lao động có trình độ đại học và trung cấp của công ty có tăng qua từng năm nhưng với tỷ lệ tăng không lớn lắm. Riêng về công nhân kỹ thuật có tay nghề lại tăng đều qua các năm, năm 2007 là 5 người, năm 2008 là 12 người và năm 2009 là 20 người. Ngoài ra công ty còn có thêm lực lượng lao động phổ thông, lực lượng lao động này thường chiếm tỷ lệ lao động nhỏ trong tổng số nhân viên, thường là các công nhân thử việc… *Xét theo giới tính Bảng 2.6: Thống kê số lượng nam – nữ Đơn vị tính: người Năm 2007 2008 2009 Nam 55 58 73 Nữ 5 7 12 (Nguồn: Phòng nhân sự) - Nói chung lao động nam chiếm tỷ trọng lớn 85.9% vào năm 2009. Lao động nam chủ yếu tập chung ở các phân xưởng như: phân xưởng dệt, phân xưởng nhuộm, phân xưởng định hình, phân xưởng hoàn thành. Còn lao động nữ trong công ty chiếm tỷ trọng nhỏ hơn: 8.3% vào năm 2007, 10.8% vào năm 2008 và 14.1% vào năm 2009. Lao động nữ của công ty chủ yếu tập trung ở các phòng ban: phòng phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng kỹ thuật. Biểu đồ 2.1: Tương quan số lượng nhân viên nam nữ *Xét theo cơ cấu tuổi Bảng 2.7: Thống kê nhân viên theo độ tuổi Đơn vị tính: Người Năm Dưới 30 Từ 30 - 40 Từ 40 – 50 Trên 50 Tổng 2007 35 15 6 4 60 2008 40 13 8 4 65 2009 55 15 10 5 85 (Nguồn: Phòng nhân sự) Đội ngũ lao động của công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi dưới 30 của công ty chiếm 64%. Do đặc điểm của công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2009 độ tuổi người lao động dưới 30 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này tuy năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế điều mà rất cần thiết cho cạnh tranh trên thị trường. Nhóm tuổi trên 50 chiếm tỉ lệ thấp 6% đó là những người do đủ năm về hưu nhưng chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc. Đội ngũ này là những người có kinh nghiệm, am hiểu thực tế nhưng hạn chế trong việc tiếp thu kỹ thuật và thiếu sự sáng tạo trong công việc. Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty Thực trạng về công tác tuyển dụng nhân sự - Ngành hàng, mặt hàng công ty đang kinh doanh có chiều hướng đi xuống ở các thành phố lớn, nên mục tiêu công ty đặt ra trong thời gian tới là hướng tới thị trường nông thôn. Vì thế cho nên đứng trước các khó khăn của nghành dệt nhuộm nói chung, công ty vẫn cố gắng duy trì sự tồn tại và phát triển của mình cho dù kết quả kinh doanh đạt được là không cao. Ban Giám Đốc của công ty luôn xác định nguồn nhân tố quý giá nhất trong công ty là nhân sự vì thế cho nên công tác nhân sự trong công ty luôn được ban lãnh đạo quan tâm, cụ thể là vấn đề tuyển dụng nhân sự. - Trong 3 năm qua tổng số nhân sự của công ty thay đổi từ 60 người năm 2007 đến năm 2008 là 65 người và năm 2009 là 85 người (xem biểu đồ 2.3). Vì đây là một doanh nghiệp sản xuất, lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn cho nên trong 3 năm qua công ty chủ yếu tuyển dụng lao động vào làm việc trong các phân xưởng. Sự gia tăng về tổng số lao động này tuy không lớn nhưng lại được ban giám đốc công ty rất quan tâm, vì mục tiêu mà ban giám đốc công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự chứ không phải đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng tuyển dụng nhân sự đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đã đề ra. Biểu đồ 2.3: Sự gia tăng số lượng nhân viên từ 2007-2009 * Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty trải qua các bước sau: - Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng nhân sự. + Đây là công việc của phòng hành chánh nhân sự. Phòng kế toán-nhân sự quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, của từng phòng ban và đơn vị cụ thể. + Hàng năm căn cứ vào tình hình chung của công ty và tình hình của từng bộ phận giám đốc công ty sẽ là ngươì ra quyết định tuyển dụng nhân viên mới cho công ty. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự mới phát sinh do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. + Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nhân sự, công ty sẽ đề ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng nhân sự. Đó là các yêu cầu về: trình độ chuyên môn, về tay nghề người lao động, về kinh nghiệm, về sức khoẻ… - Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự Công ty thường thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự bằng cách dán bảng thông báo ở trụ sở cơ quan của công ty và thông báo trong nội bộ công ty. - Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Sau khi nghiên cứu nhu cầu tuyển dụng nhân sự, phòng tổng hợp sẽ tiến hành việc thu nhận hồ sơ, sau đó là nghiên cứu hồ sơ và các ứng cử viên. Việc nghiên cứu hồ sơ để loại bỏ các ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn yêu cầu mà công ty đã đề ra theo công việc cần tuyển. Việc nghiên cứu thu nhận hồ sơ được các cán bộ công nhân viên trong phòng tổng hợp thực hiện với tinh thần trách nhiệm cao, vì xác định đây là một nhiêm vụ rất quan trọng, giúp công ty giảm được chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các giai đoạn tiếp theo. - Bước 4: Thi tay nghề và phỏng vấn + Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn với các ứng cử viên được tuyển dụng cho công việc ở các phòng ban chức năng, giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng cử viên đó. + Thi tay nghề được áp dụng cho việc tuyển dụng các công nhân ở các phân xưởng. Bài thi tay nghề do phòng kỹ thuật sản xuất ra đề và chấm điểm. Việc thi tay nghề được giám sát bởi các cán bộ trong phòng kỹ thuật sản xuất, kết quả bài thi sẽ phản ánh về trình độ tay nghề của mỗi công nhân. - Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ Sau khi vượt qua được các vòng thi tay nghề và phỏng vấn, những người còn lại sẽ phải đi khám sức khoẻ, nếu ai đủ sức khoẻ thì sẽ được nhận vào làm việc. - Bước 6: Thử việc + Số nhân viên mới được tuyển dụng phải trải qua thực tế ít nhất là một tháng. Nếu trong quá trình thử việc, họ tỏ ra là người có khả năng hoàn thành tốt mọi công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động với công ty, ngược lại nến ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc trình độ chuyên môn quá kém so với yêu cầu của công việc thì sẽ bị sa thải. + Nói chung do thực hiện khá tốt các bước trên nên công ty hầu như không phải sa thải ai sau khi tuyển dụng. - Bước 7: Ra quyết định Người ra quyết định cuối cùng là giám đốc công ty, sau khi các ứng cử viên hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, giám đốc sẽ xem xét và đi đến tuyển dụng lao động chính thức. Hợp đồng lao động sẽ được ký kết chính thức giữa giám đốc công ty và người lao động. Nhận xét: Quá trình tuyển dụng tại công ty Minh Anh được thực hiện theo bài bản và hợp lý. Nhờ vào các tiêu chuẩn tuyển dụng mà công ty đã chọn được những ứng viên phù hợp với công việc yêu cầu. Sau khi được tuyển dụng, nhân viên mới được hỗ trợ để nhanh chóng nắm bắt được công việc. Tuy nhiên để quá trình này đạt được hiệu quả cao thì cần phải có sự phối hợp giữa phòng kế toán - nhân sự và các phòng ban có liên quan trong quá trình tuyển dụng. Thực trạng về đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty Để sử dụng lao động một cách có hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. ** Đào tạo nhân sự trong công ty - Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. - Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động chuyên môn có chất lượng cao, xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. - Trong quá trình đào tạo mỗi một cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng đến công việc. - Do xác định được như vậy nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nhân sự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người công nhân. *Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật Công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật được công ty tiến hành đều đặn hàng năm cho các công nhân kỹ thuật bậc cao và cho các lao động phổ thông. Hàng năm công ty mờ các kỹ sư, chuyên gia trong ngành dệt nhuộm (như Phân viện dệt, Dystar…) đến để tập huấn, kiểm tra tình độ tay nghề đồng thời hướng dẫn những phương pháp kỹ thuật cho công nhân để áp dụng vào sản xuất có hiệu quả hơn. *Một số hình thức đào tạo trình độ chuyên môn kỹ thuật cho công nhân của công ty -Do yêu cầu của kỹ thuật sản xuất cho nên tất cả các công nhân kỹ thuật trực tiếp sản xuất sau khi được tuyển dụng sẽ được đào tạo ít nhất 1 tháng ngay tại công ty về công nghệ sản xuất, vận hành máy móc thiết bị, an toàn lao động… -Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Các lao động có tay nghề vững, bậc thợ cao sẽ kèm cặp chỉ bảo hướng dẫn các lao động mới hoặc các lao động có trình độ thấp hơn. -Hàng năm công ty có tổ chức thi tay nghề: Tất cả mọi người đều phải thi, ai tiến bộ sẽ được tăng bậc thợ và tăng lương. *Đào tạo nâng cao năng lực quản trị - Áp dụng với tất cả các cấp quản trị, từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. - Một số phương pháp được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị trong công ty + Cán bộ cao cấp trong công ty được cử đi học các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý. Công ty đã cử đại diện của phòng kinh doanh và sản xuất theo học khóa quản lý trong vòng 2 tháng để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp. Sau thời gian đào tạo được cấp chứng chỉ quản lý do Ban quản lý KCN – KCX TP.Hồ Chí Minh cấp. + Cử kế toán trưởng đi học lớp kế toán trưởng và tham gia các khoá học để nắm bắt được các thay đổi trong các luật thuế của Nhà nước. + Quản đốc các phân xưởng- các quản trị viên cấp cơ sở được cử đi học các lớp bồi dưỡng năng lực chuyên môn và năng lực quản lý do Ban quản lý khu chế xuất TP.HCM (Hepza) tổ chức. ** Phát triển nhân sự trong công ty Trong 3 năm gần đây nói chung việc quy hoạch nhân sự và cán bộ trong công ty ít có sự thay đổi đáng kể. Năm 2007 công ty có hai sự đề bạt cất nhắc: -Phó phòng kinh doanh lên trưởng phòng kinh doanh, lý do là trưởng phòng cũ chuyển nơi công tác. - Kế toán viên lên làm kế toán trưởng, do kế toán trưởng cũ chuyển định cư sang nước ngoài. Mọi sự đề bạt cất nhắc trong nội bộ công ty đều được các cán bộ công nhân viên trong công ty ủng hộ nhiệt tình. -Ngoài ra còn có một số sự cất nhắc khác trong các phân xưởng sản xuất của công ty. -Trong 3 năm qua công ty đã tuyển dụng một số lao động vào các công việc khác nhau. Nhận xét: Công ty chưa xác định được lĩnh vực và nội dung đào tạo cho các đơn vị. Nội dung chương trình đào tạo và chất lượng đào tạo chưa được nâng cao. Hoạt động đào tạo của công ty được thực hiện tương đối tốt, nên khi đi vào công việc nhân viên dễ dàng nắm bắt và thực hiện công việc một cách tốt nhất. Đó cũng chính là cơ hội để nhân viên phát triển và nâng cao tay nghề. Thực trạng về đãi ngộ nhân sự trong công ty ** Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua : tiền lương, tiền thưởng, một số phụ cấp và các thu nhập khác. *Tiền lương Có hai cách tính lương khác nhau trong công ty: -Đối với khối phân xưởng sản xuất: Bao gồm các công nhân trực tiếp sản xuất, phục vụ công nghệ và phục vụ quản lý ở phân xưởng thì sẽ sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cuối cùng. Việc phân phối tiền lương trực tiếp cho người lao động được giao cho quản đốc phân xưởng chịu trách nhiệm trên nguyên tắc: +Gắn với hiệu quả lao động. +Sản phẩm làm ra phải đạt chất lượng đến khâu cuối cùng và dựa trên đơn giá tiền lương công nghệ. +Phân phối tiền lương hàng tháng phải được thực hiện công khai tránh sự bình quân chủ nghĩa. +Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động phải được ghi vào sổ lương theo quyết định củ BLĐTBXH. +Không được sử dụng quỹ tiền lương vào các mục đích khác ngoài việc phân phối tiền lương cho người lao động. -Đối với khối phòng ban: Đối tượng áp dụng là các cán bộ quản lý, phục vụ, bảo vệ, công nhân kho công ty. Áp dụng hình thức trả lương theo thời gian, thanh toán trực tiếp cho từng người lao động. *Tiền thưởng và phụ cấp -Công ty có quỹ khen thưởng phụ cấp cho các cá nhân, các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. -Ngoài ra công ty còn có một số quỹ khác: quỹ phúc lợi và phụ cấp cho cán bộ công nhân viên khi bị đau ốm, phụ cấp cho các trường hợp làm thêm, phụ cấp độc hại… ** Đãi ngộ tinh thần -Thường xuyên tổ chức các phong trào trong nội bộ công ty như: + Phong trào lao động giỏi trong sản xuất. + Phong trào phụ nữ giỏi việc nước, đảm việc nhà. + Phong trào thể dục, thể thao, văn hoá, văn nghệ. -Tổ chức các cuộc vui chơi, liên hoan, tham quan nghỉ mát cho các cán bộ công nhân viên. Công tác này được tổ chức hàng năm nhằm tạo cho các cán bộ công nhân viên có được những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi và tạo sự đoàn kết giữa các khối phòng ban, các tổ sản xuất. -Cuối năm họp biểu dương gương người tốt, việc tốt, tặng các giấy khen để khuyến khích tinh thần. Nhận xét: Qua phân tích trên ta thấy công ty đã có một chế độ tiền lương, phụ cấp, thưởng phù hợp với thực tế và quy định của nhà nước Việt Nam. Công ty cũng đã tạo điều kiện thuận lợi về vật chất lẫn tinh thần để nhân viên yên tâm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH DỆT KIM MINH ANH Tổng hợp đánh giá về công tác quản trị nhân sự của công ty Phân tích công việc -Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc. Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. -Đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng tới một số công tác khác. -Việc nghiên cứu phân tích công việc chỉ dừng lại ở sự nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc. Đó chính là việc dẫn đến tình trạng là một số cán bộ trong công ty có trình độ chuyên môn kém, không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng của công việc. -Vì công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt cho nên nó cũng ảnh hưởng tới công tác chuẩn bị nội dung đào tạo bồi dưỡng trình độ để đáp ứng các yêu cầu của công việc. Công tác quản trị nhân sự tại công ty Tuyển dụng nhân sự -Nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là từ bên ngoài doanh nghiệp và chủ yếu là tuyển các lao động