Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại trung tâm dịch vụ bưu phẩm tích hợp

n từ hai dòng di cư: + Lao động từ các nông thôn đổ về để tìm việc làm. + Sinh viên các trường đại học, cao đẳng sau khi học xong ở lại đô thị hoặc đến các đô thị khác kiếm việc làm, sinh viên ra trường không thể tìm việc ở nông thôn. Điều này, làm cho tốc độ đô thị hóa cao hơn, góp phần làm giàu cho nông thôn, phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Bên cạnh mặt tích cực, thì lại phát sinh một số mặt tiêu cực: làm mất sự cân bằng giữa cung và cầu các dịch vụ đô thị, các chi phí xã hội đô thị tăng,..., thất nghiệp đô thị cũng gia tăng. Mặc dù, thị trường lao động ở Việt Nam rất dồi dào nhất là tại các thành phố lớn như: thành phố Hồ Chí Minh; đây có thể nói là ưu thế của Việt Nam trong việc phát triển kinh tế mọi lĩnh vực. Do đó, nguồn lao động để được tuyển vào làm việc cho Trung tâm rất nhiều. Nhưng vấn đề vướn mắc ở đây là dư mà thiếu. Vì vậy, số lượng nhân viên trước đây được tuyển dụng vào Trung tâm đúng chuyên môn nghiệp vụ Bưu chính Viễn thông – dịch vụ Datapost lại ít, và nếu có họ cũng rất ít hoặc chưa qua kinh nghiệm thực tế. Cho nên, sau quá trình tuyển dụng, Trung tâm phải sắp xếp người có kinh nghiệm hướng dẫn để nhân viên mới được đào tạo phục vụ tốt cho công việc của họ, đáp ứng được tiêu chuẩn của Trung tâm mong muốn. Môi trường văn hóa – xã hội: Văn hóa Việt Nam và một số thông lệ tại các doanh nghiệp buộc phải thực hiện để cạnh tranh được hiệu quả hơn có thể không đi đôi với nhau. Môi trường khoa học – kỹ thuật: Công nghệ cho phép các nhân viên trong một công ty có thể liên lạc và làm việc với nhau dễ dàng hơn, vượt qua những ranh giới truyền thống trong nội bộ doanh nghiệp và trên thế giới. Nền khoa học – kỹ thuật phát triển cho phép nhân viên làm việc hiển nhiên có đủ cái được và cái mất, nếu doanh nghiệp áp dụng thành công cơ chế làm việc linh hoạt sẽ có nhiều lợi thế hơn trong việc thu hút nhân tài. Môi trường tự nhiên: Môi trường tự nhiên thuận lợi sẽ thu hút nguồn nhân lực đến làm việc tại các doanh nghiệp tại nơi đó. Môi trường tự nhiên chính là môi trường sống bao quanh con người, ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống và sức khỏe con người. Toàn bộ nhân viên Trung tâm đều làm việc trong điều kiện hoàn toàn tốt, mỗi nhân viên đều được trang bị đầy đủ máy vi tính và dụng cụ làm việc. Môi trường thoáng mát, sạch sẽ, gọn gàng, luôn được bảo vệ an ninh. Để đảm bảo môi trường vệ sinh, điều kiện làm việc an toàn, công tác phòng chống cháy nổ được tốt, nhân viên ở mỗi phòng ban đều được tham gia học tập, trang bị đầy đủ kiến thức liên quan thông qua khóa đào tạo về “an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ”. 2.1.3.2. Môi trường vi mô: Khách hàng: Với thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt, quyết liệt hơn, nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng nâng cao, đòi hỏi nhiều sự lựa chọn, chất lượng dịch vụ cao nhưng với giá cước thấp, chính sách hậu mãi phải cao. Khách hàng sử dụng dịch vụ Datapost đều các doanh nghiệp lớn và vừa thường xuyên muốn truyền tải thông tin của mình đến với khách hàng. Hiện tại, khách hàng chủ lực của Datapost bao gồm 11 Viễn thông tỉnh, thành phố với số lượng trang in và giấy báo cước chiếm tỷ lệ đáng kể, cụ thể như sau: Bảng 2.1: Tình hình doanh thu 06 tháng đầu năm 2010 – 2011. STT Danh sách Khách hàng 6 tháng đầu của So sánh Năm 2010 (1) (đồng) Năm 2011 (2) (đồng) Tuyệt đối (đồng) (3) = (2) – (1) Tương đối (%) (3) / (1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Viễn thông Bà Rịa – Vũng Tàu Viễn thông Bến Tre Viễn thông Bình Dương Viễn thông Bình Phước Viễn thông Lâm Đồng Viễn thông Long An Viễn thông Đồng Nai Viễn thông Đồng Tháp TTTH - Viễn thông Đồng Nai Viễn thông Tây Ninh Trung tâm HTKH&QLC TTKT Vận chuyển C.ty Friesland Campina V.Nam C.ty Bảo hiểm nhân thọ DaiIchi Ngân hàng ANZ Các Bưu điện Trung tâm – huyện Tổng C.ty Bảo hiểm nhân thọ Số khách hàng lẻ còn lại 698.229.828 350.527.897 1.068.454.626 292.040.812 488.895.559 505.931.130 701.589.563 616.624.858 627.105.310 752.379.163 4.353.522.063 409.243.628 448.954.793 944.309.275 690.500.000 804.638.995 376.078.628 1.557.720.680 867.264.110 353.759.749 1.078.139.876 292.762.544 490.234.091 551.157.621 722.111.890 624.451.625 636.596.149 760.175.691 1.1797.598.530 780.864.700 532.503.254 706.175.691 708.749.149 1.124.761.220 230.633.493 1.251.701.117 169.034.282 3.231.853 9.685.251 721.732 1.338.532 45.226.491 20.522.328 7.826.767 9.490.840 7.796.529 (2.555.923.533) 371.621.072 83.548.461 (238.133.584) 18.249.149 320.122.226 (145.445.135) (306.019.563) 24,21 0,92 0,91 0,25 0,27 8,94 2,93 1,27 1,51 1,04 (58,71) 90,81 18,61 (25,22) 2,64 39,78 (38,67) (19,65) Tổng cộng: 15.686.746.805 13.509.640.500 (Nguồn: phòng Kinh doanh) Nhận xét: Hầu hết, doanh thu 06 tháng đầu năm 2011 so với năm 2010 đều tăng, chỉ có một số ít doanh nghiệp sử dụng dịch vụ Datapost giảm, điển hình như: Viễn thông Bà Rịa – Vũng Tàu: tăng 169.034.282 đồng tương ứng 24,21%. Nguyên nhân: Số lượng giấy báo cước của Viễn thông tăng. Các hình thức quảng cáo dịch vụ của Viễn thông như: tờ rơi – quảng cáo gấp lồng chung với giấy báo cước, quảng cáo vào mặt sau giấy báo cước gia tăng. Trung tâm Khai thác Vận chuyển: tăng 371.621.072 đồng tương ứng 90,81%. Các Bưu điện Trung tâm – huyện: tăng 320.122.226 đồng tương ứng 39.78% Nguyên nhân: Trong năm 2011, Trung tâm đã có kế hoạch và đã thực thi được một số mặt hàng cung cấp nội bộ cho các Bưu điện Trung tâm và Trung tâm Khai thác Vận Chuyển như: Vật liệu, ấn phẩm nghiệp vụ Bưu chính Giấy A4 mang thương hiệu Datapost Decal các loại, băng keo các loại Với khả năng trên, Datapost có thể sẽ mở rộng thêm thị trường, cung cấp các mặt hàng trên đến các Bưu điện Tỉnh. Công ty Friesland Campina Việt Nam: tăng 83.548.461 tương ứng 18,61%. Nguyên nhân: công ty có nhiều chương trình tặng quà cho khách hàng thân thiết vào các dịp sinh nhật khách hàng, bằng việc gửi quà tặng đến với khách hàng thông qua dịch vụ chuyển phát tại Trung tâm Datapost. Trung tâm HTKH&QLC: giảm 2.3555.923.533 tương ứng 58,71% Nguyên nhân: Số lượng giấy báo cước của Trung tâm HTKH&QLC rất lớn (chiếm hầu hết các thuê bao cố định trên Tp.Hồ Chí Minh), với chi phí gấp lồng giấy báo cước hàng năm cao, nên Trung tâm cũng đã đầu tư các hệ thống máy gấp lồng, sản xuất phong bì, nên đã lấy lại số lượng giấy báo một số quận, huyện mà trước đây Trung tâm Datapost gấp lồng và chuyển phát. Điều này, khiến doanh thu của Trung tâm Datapost giảm một cách đáng kể. Công ty Bảo hiểm nhân thọ DaiIchi: giảm 238.133.584 đồng tương ứng 25,22%. Tổng công ty Bảo hiểm Nhân thọ: giảm 145.445.135 đồng tương ứng 38,67%. Nguyên nhân: Khách hàng sử dụng dịch vụ Bảo hiểm không còn tăng trưởng mạnh như vào các năm 2003 – 2007. Nhằm tiết kiệm chi phí, các công ty Bảo hiểm đã tặng quà đến khách hàng thông qua các đại lý Bảo hiểm tại địa phương khách hàng ở chứ không gửi chuyển phát qua đường Bưu điện. Tóm lại, khách hàng là một yếu tố quan trọng, bởi vì khách hàng là nguồn tạo doanh thu cho doanh nghiệp. Chính từ nguồn doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ chứng tỏ doanh nghiệp đã sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ được người tiêu dùng chấp nhận về mặt khối lượng, giá trị sử dụng, chất lượng và giá cả phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng và sử dụng dịch vụ. Không những thế nguồn doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ này là nguồn vốn để doanh nghiệp trang trải các khoản chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh, trả lương, trả thưởng, trích Bảo hiểm xã hội, nộp các khoản thuế theo luật định. Các đối thủ cạnh tranh: Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Từ lý luận và thực tiễn cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc xây dựng mối quan hệ đó. Chúng ta tìm kiếm một khách hàng sẽ khó khăn hơn việc làm thoả mãn một khách hàng hiện tại để có được nhiều số lần bán hàng về sau. Trong bối cảnh luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong tháng 12/2005 với nhiều điều khoản thông thoáng, thuận lợi cho môi trường đầu tư và kinh doanh, có hiệu lực từ 01/07/2006 thì các tổ chức đầu tư và các Doanh Nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất nước ta cả về quy mô và số lượng. Nhất là sau khi Việt Nam tổ chức thành công Hội nghị APEC 14 (2006) và trở thành thành viên chính thức của WTO, Việt Nam càng trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Tình hình đó dẫn tới “cuộc chiến” giành giựt nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các doanh nghiệp. Đó cũng là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động không chỉ ở các doanh nghiệp mà còn cả trong lực lượng công chức nhà nước. 2.1.3.3. Môi trường nội bộ: Nề nếp tổ chức: Tất cả nhân viên trong Trung tâm đều làm việc hết mình, luôn hăng say trong công việc, khi chuyển sang công việc mới nhân viên luôn cố gắng học hỏi, khả năng thích ứng công việc của nhân viên tương đối tốt. Các nhân viên luôn có sự giúp đỡ lẫn nhau trong công tác nghiệp vụ, tạo được sự thân thiết và cùng phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Bên cạnh đó, bầu không khí văn hóa của Trung tâm khá tốt, hòa đồng quan hệ giữa lãnh đạo và các cấp bộ phận bình đẳng, đúng chức trách, tin tưởng lẫn nhau. Đây là điều kiện thuận lợi hỗ trợ cho những nhân viên được đào tạo, khi phòng ban của Trung tâm có nhân viên cử đi học, không gây nên sự xáo trộn. Nếu nhân viên phải học trong giờ làm việc cũng không đáng lo ngại, vì những nhân viên còn lại sẽ phân công giải quyết công việc, hỗ trợ với nhau đến mức có thể. Sứ mạng và mục tiêu của Trung tâm: Tháng 09/2011 vừa qua, Trung tâm đã đạt được mục tiêu đề ra về việc cấp Giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Ngoài mục tiêu đã đạt được trong việc cấp chứng nhân Iso vừa qua, và mục tiêu hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của năm đề ra cần hướng tới để đạt được. Trung tâm còn đưa ra mục tiêu đào tạo cần hướng tới nhằm cấp chứng nhân ISO 27001 là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý bảo mật thông tin (ISMS). Chính sách nhân sự của Trung tâm: Những chính sách về đãi ngộ, thăng tiến, chính sách đào tạo không được thực hiện rõ ràng, công bằng gây bất mãn cho nhân viên. Nếu chính sách đào tạo của Trung tâm không được thường xuyên quan tâm, nhân viên không có điều kiện để phát triển cá nhân, họ sẽ cảm thấy chán nản với công việc. Một số chính sách liên quan đến đào tạo nhân sự của Trung tâm đã được thực hiện là: Mọi nhân viên đều có cơ hội đào tạo phát triển công bằng và hợp lý. Nhân viên vẫn được trả lương theo quy định khuyến khích nhân viên học tập. Các chính sách về hỗ trợ chi phí đào tạo được thanh toán 100% là: + Trường hợp đào tạo do Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh cử đi học thuộc lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ. + Trường hợp đào tạo vận hành máy móc thiết bị phục vụ cho công tác làm việc. Yếu tố nhu cầu tâm sinh lý của nhân viên: Theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, nhu cầu của con người phân thành 5 bậc: sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, tự khẳng định mình. Với xã hội ngày càng phát triển như hiện nay, mỗi cá nhân luôn luôn phấn đấu để đạt được những mục tiêu mới cho bản thân mình. Chính vì vậy, đòi hỏi Trung tâm phải tạo điều kiện để họ được đào tạo và phát triển năng lực của mình hơn nữa. Nhu cầu này của cá nhân ảnh hưởng khá nhiều đến việc lập kế hoạch đào tạo thông qua xác định nhu cầu đào tạo. Hiện tại, công tác đào tạo nhân sự của Trung tâm chưa thật sự chú ý đến sự ảnh hưởng của yếu tố này. Do đó, Trung tâm sẽ phải đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự, tạo điều kiện tối đa để phát huy năng lực tiềm tàng của các nhân viên và đạt mục tiêu của Trung tâm dễ dàng hơn. 2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2009 – năm 2010: Tình hình doanh thu: Thống kê tình hình doanh thu qua các năm như sau: Bảng 2.2: Tình hình doanh thu năm 2009 và năm 2010. Chỉ tiêu Năm 2009 (đồng) (1) Năm 2010 (đồng) (2) So sánh 2010/2009 Tuyệt đối (đồng) (3) = (2) – (1) Tương đối (%); (3) / (1) Doanh thu 27.085.365.343 32.574.413.375 5.489.048.032 20,27 Chi phí 23.690.172.630 29.821.697.730 6.131.525.100 25,88 Lợi nhuận 3.395.192.713 2.752.715.645 (642.477.068) (18,92) (Nguồn: phòng Kinh doanh) Tình hình sử dụng chi phí: Chi phí tại Trung tâm Datapost thống kê qua các năm như sau: Bảng 2.3: Tình hình chi phí cụ thể năm 2009 và năm 2010. STT Năm Tên chỉ tiêu 2009 (đồng) 2010 (đồng) 1 2 3 4 5 6 7 8 Chi phí tiền lương CBCNV Chi phí vật liệu Chi phí dụng cụ sản xuất Chi phí dịch vụ mua ngoài Chi phí bằng tiền khác Phân bổ chi phí chung Chi phí khấu hao TSCĐ Giá vốn phong bì bán ra, thanh lý 2.106.456.215 12.799.487.569 126.784.597 3.361.487.947 555.654.154 457.154.814 3.421.567.489 861.579.845 2.999.276.357 15.186.385.759 264.117.512 3.988.351.285 659.274.700 742.406.821 4.059.634.693 1.522.250.603 Tổng cộng: 23.690.172.630 29.821.697.730 (Nguồn: phòng Kinh doanh) Nhận xét: Nhìn vào bảng trên ta thấy: Về doanh thu: năm 2010 có tăng cao hơn năm 2009 là 5.489.048.032 đồng tương ứng 20,27% là do nhu cầu khách hàng về dịch vụ tăng, ngoài ra Trung tâm còn thu hút thêm được một số khách hàng mới như: Trung tâm thông tin di động khu vực II, Công ty Friesland Campina Việt Nam – Hà Nam, Ngân hàng ANZ…. Điều này chứng tỏ năm 2010 sản xuất đã có hiệu quả hơn và Trung tâm đã tăng cường công tác quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi và những chính sách chăm sóc khách hàng đã được quan tâm hơn trước. Về chi phí: năm 2010 cũng tăng cao hơn năm 2009 là 6.131.525.100 đồng tương ứng 25,88% chủ yếu là do chi phí vật liệu tăng cao, kế đến là giá vốn phong bì tăng, chi phí dụng cụ sản xuất và chi phí mua ngoài cũng tăng làm cho tổng chi phí tăng mạnh, kể cả chi phí tiền lương và chi phí bằng tiền khác cũng tăng lên. Vì thực tế hầu hết nguyên vật liệu đầu vào đều phải sử dụng hàng ngoại nhập nên giá rất cao, chẳng hạn như: keo, mực, giấy sản xuất phong bì, giấy in… Về lợi nhuận năm 2009 là: 3.395.192.713 đồng. Về lợi nhuận năm 2010 là: 2.752.715.645 đồng. Năm 2009 và năm 2010, đều có lợi nhuận; mặc dù doanh thu năm 2010 cao hơn năm 2009; nhưng lợi nhuận năm 2010 lại giảm so với năm 2009 là: 642.477.068 đồng tương ứng 18,92% là do chi phí tăng cao. Chi phí các nguồn nguyên vật liệu ngoại nhập tăng mạnh kéo theo các chi phí khác tăng theo như: giá vốn phong bì tăng; đồng thời do tình hình thị trường lạm phát cũng khiến chi phí tiền lương tăng; chi phí bảo trì, bảo dưỡng các máy móc thiết bị cũng tăng, trong khi giá bán ra không tăng. Điều này, khiến cho lợi nhuận năm 2010 giảm. 2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Trung tâm: 2.2.1. Tình hình quản trị nhân sự tại Trung tâm: Về cơ cấu tổ chức: (Xem sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức của Trung tâm Dịch vụ Bưu phẩm Tích hợp) Cơ cấu tổ chức tại Trung tâm theo mô hình trực tuyến, Ban Giám đốc có thể chỉ đạo trực tiếp công tác của các bộ phận sản xuất và bộ phận chức năng. Cơ cấu này đã tạo ra sự bình đẳng trong quan hệ giữa các bộ phận. Ưu điểm của mô hình tổ chức của Trung tâm là bất kỳ thành viên nào của Trung tâm có thể biết thủ trưởng trực tiếp và duy nhất của mình một cách chính xác, nên luôn xác định được nghĩa vụ của mình một cách mạch lạc và rõ ràng. Việc chỉ đạo công việc được chuyên môn hóa, được giao cho các trưởng bộ phận, do đó việc chỉ đạo sẽ đúng đắn hơn và khoa học hơn. Trung tâm tổ chức quản lý theo mô hình này tạo cho Trung tâm hoạt động một cách đồng bộ và nhịp nhàng. Các nhân viên dễ xác định được trách nhiệm và nghĩa vụ của mình mà không phải bận tâm trước những trách nhiệm quá nhiều mâu thuẫn nhau giữa các cấp trên giao cho họ. Đồng thời người trưởng bộ phận cũng không phải quá bề bộn trước nhiều trách nhiệm công việc. Ma trận SWOT về nguồn nhân sự tại Trung tâm: MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (0) Sự hỗ trợ của máy móc thiết bị, kỹ thuật công nghệ hiện đại ngày càng nhiều, nên người lao động có điều kiện làm việc trong môi trường hiện đại. Nền kinh tế mở cửa, phá bỏ thế độc quyền trong ngành Bưu chính Viễn thông. Vì thế, người lao động có điều kiện làm việc và phát triển khả năng của mình. Các cấp lãnh đạo ngày càng quan tâm đến chế độ, chính sách đào tạo nhân viên. Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng cao. THÁCH THỨC (T) Môi trường làm việc mang tính cạnh tranh cao, nhân viên dễ bị đào thải. Lực lượng lao động thay thế bổ sung còn hạn chế. Yêu cầu trình độ của nhân viên ngày càng cao để thích ứng với môi trường kinh doanh mới và sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật. Cơ chế tuyển dụng còn chưa hoàn thiện làm cho nguồn lao động đầu vào được chọn chưa đảm bảo chất lượng. Khách hàng kỳ vọng ngày càng cao, đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải nhanh chóng, tiện lợi, chính xác. Thách thức từ chiến lược phát triển và chính sách đào tạo của đối thủ cạnh tranh. ĐIỂM MẠNH (S) Có một lực lượng lao động trẻ tuổi, tinh thần học hỏi, say mê làm việc, sáng tạo, năng động. Mục tiêu của Trung tâm: “luôn luôn duy trì và cải tiến Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008”. Có kinh nghiệm, có khả năng hoàn thành nhiệm vụ, tận tâm, tinh thần hợp tác giúp đỡ nhau trong công việc và nhất là khả năng chịu đựng áp lực công việc và giải quyết vấn đề. Trình độ tay nghề nhân viên đang được nâng cao. Thời gian làm việc của nhân viên được tận dụng triệt để và làm theo công việc không kể giờ quy định làm việc. Phối hợp S/O ­ S1, S3 + O1, O2, O4: Tận dụng môi trường kinh doanh và nguồn nhân lực để nâng cao năng lực cạnh tranh. ­ S2 + O2, O6, O7, O8: Xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, nâng cao năng suất lao động. ­ S4 + O4, O5: Cơ hội thăng tiến cho nhân viên. ­ S2, S5 + O3: Nhân viên có điều kiện phát huy khả năng làm việc. Phối hợp S/T ­ S1, S3, S5 + T1, T3: Phát huy thế mạnh nhân sự hiện có trước những áp lực cạnh tranh và khách hàng. ­ S1, S4 + T1, T3: Nhân viên từng bước khẳng định mình đáp ứng yêu cầu công việc. ­ S3 + T5: Cạnh tranh nhờ vào tinh thần làm việc của nhân viên. ­ S2 + T4: Với phương châm hoạt động của Trung tâm cũng như nhân viên: “đảm bảo chất lượng dịch vụ tối đa”. ĐIỂM YẾU (W) Nhân viên chưa đủ kinh nghiệm và kiến thức trong môi trường làm việc mới. Tỷ lệ lao động thời vụ (trực tiếp sản xuất) chưa qua đào tạo chuyên môn vẫn còn cao. Năng suất lao động, hiệu quả công việc chưa cao, chăm sóc và giao tiếp khách hàng còn hạn chế. Phối hợp W/O ­ W2 + O5, O6, O7: Nâng cao năng suất lao động thông qua các chính sách về nhân sự. ­ W1 + O1, O2: Tận dụng trang thiết bị công nghệ hỗ trợ nhân viên làm việc. ­ W2, W3 + O3, O4: Thông qua chính sách nhân sự giúp nhân viên nâng cao năng lực làm việc. Phối hợp W/T ­ W1 + T1, T3: Đào tạo đa kỹ năng để đối phó với môi trường cạnh tranh cao. ­ W3 + T4: Nâng cao kiến thức của nhân viên về chăm sóc và giao tiếp với khách hàng. ­ W2 + T3, T2, T5: Thực hiện các chương trình đào tạo bồi dưỡng, cập nhật kiến thức cho nhân viên. Về nguồn nhân lực: Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Biểu đồ 2.1: Kết cấu lao động theo độ tuổi. Nhìn chung, nguồn nhân lực tại Trung tâm Datapost hầu hết là lực lượng trẻ, năng động sáng tạo, vừa có đội ngũ lao động trung niên, và đội ngũ lao động lớn tuổi (tuy không nhiều) nhưng tinh thần làm việc đầy nhiệt huyết hướng dẫn tận tình cho lớp trẻ nhiều kinh nghiệm quý báu góp phần xây dựng Trung tâm ngày càng vững mạnh hơn. Vì vậy việc kế thừa và phát huy thành quả của thế hệ trước luôn được phát huy tại Trung tâm. Nhân viên có tinh thần làm việc cao, trách nhiệm, niềm say mê và sáng tạo của những nhân viên mới tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp nhằm khẳng định mình đồng thời thể hiện là những con người đầy tinh thần học hỏi trao dồi kiến thức và tích lũy kinh nghiệm nâng cao trình độ chuyên môn. Đây là yếu tố then chốt trong quản trị nhân lực giúp Trung tâm phát triển nhanh và mạnh, đồng thời có khả năng thích ứng tốt khi thị trường Bưu chính Viễn thông tự do cạnh tranh diễn ra. Mức độ cạnh tranh sẽ cực kỳ khốc liệt cùng với sự hội nhập ngày càng nhiều của các doanh nghiệp mới trong và ngoài nước vào thời gian tới, lực lượng lao động trẻ này đầy bản lĩnh, dám đương đầu với mọi thử thách. Nhưng cũng chính vì nguồn lực trẻ nên cũng tạo yếu điểm là họ có thể bị các Doanh nghiệp cùng ngành dựa vào lợi thế của mình thu hút nhân tài về phía họ. Nhân viên trẻ luôn khao khát học hỏi, phát triển cá nhân, họ rất dễ dàng rời bỏ Trung tâm nếu Trung tâm không quan tâm sâu sát đến mong muốn của nhân viên. Những kinh nghiệm còn non kém của nhân viên trẻ chưa thể đủ khả năng để chủ động giải quyết công việc, tình huống xảy ra và đối đầu với những khó khăn, sức ép của đối thủ tạo ra. Lao động trong độ tuổi 31-40 chiếm 22%, nhân viên thuộc độ tuổi này đã qua giai đoạn học hỏi kinh nghiệm. Họ đã tích lũy, trang bị kiến thức cho mình tương đối đầy đủ và vững chắc cho công việc. Vì thế, sự cống hiến và hiệu quả làm việc đạt mức khá cao. Đội ngũ lao động trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ khá nhỏ (5%). Đây là lượng lao động lớn tuổi nên sẽ nắm vững trình độ nghiệp vụ của Trung tâm, gắn bó với Trung tâm, có kinh nghiệm để hướng dẫn tốt cho nhân viên mới và còn yếu kém kỹ năng làm việc. Tuy nhiên, trong tương lai, lực lượng này sẽ đến giai đoạn nghỉ hưu không còn làm việc nữa, nên Trung tâm cần có chính sách dự trù về đào tạo lao động trong những năm sắp tới nhằm đáp ứng một lực lượng lao động có chuyên môn, lành nghề, có phẩm chất, làm chủ công nghệ, kỹ thuật hiện đại, vững vàng về quản lý kinh tế. Muốn vậy, biện pháp chủ yếu là đào tạo và đào tạo lại đội ngũ hiện có, đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển. Ngoài ra, tại Trung tâm chưa có chính sách đãi ngộ, trọng dụng để khuyến khích người lao động. Vấn đề tiền lương cũng là một vấn đề hết sức quan trọng, vì thế cần có sự thay đổi trong quy chế phân phối thu nhập. Cơ cấu lao động theo trình độ: Biểu đồ 2.2: Kết cấu lao động theo trình độ năm 2011. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ (trung cấp chiếm 44%) tương đối cao, đa phần nhân viên đều đã qua trường lớp đào tạo, học tập. Lực lượng lao động của Trung tâm có trình độ kỹ thuật cao, có khả năng tiếp thu những thành tựu khoa học kỹ thuật. Đây là thế mạnh của Trung tâm. Tuy nhiên, cũng cần có sự chú trọng đến công tác đào tạo đặc biệt là thường xuyên đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu công việc. Trình độ cao đẳng, đại học chiếm tỷ lệ tương đối cao (cao đẳng chiếm 16%, đại học chiếm 34%) do hiện nay đã có nhiều nhân viên tự nâng cao trình độ và do cơ chế học tập ngày càng được mở rộng. Cơ cấu lao động theo loại hình: Nguồn lao động chính thức: Là lực lượng lao động chuyên chính có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc. Là nguồn lao động được ký kết hợp đồng lao động trực tiếp với Giám đốc Bưu điện Tp.Hồ Chí Minh, dưới dạng không xác định thời hạn và có thời hạn. Biểu đồ 2.3: Kết cấu lao động theo loại hình lao động. Lực lượng lao động chính thức bao gồm: + Lao động gián tiếp là lực lượng lao động thuộc khối chức năng bao gồm các phòng: phòng Tổng hợp, phòng Kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Kỹ thuật. + Lao động trực tiếp là lực lượng lao động thuộc khối sản xuất tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng bao gồm các đơn vị: Xưởng sản xuất, Bưu cục Khai thác. Nguồn lao động thời vụ (lao động thuê khoán): Là lực lượng lao động phổ thông hỗ trợ trực tiếp cho các đơn vị tham gia sản xuất kinh doanh như: + Công việc tại Xưởng sản xuất: in ấn giấy báo cước. + Công việc tại Bưu cục Khai thác: kiểm đếm giấy báo cước, đóng túi, gấp lồng thủ công các loại giấy báo cước, thư mời, thư ngỏ, thư quảng cáo…, đóng hàng. Là nguồn lao động được ký kết hợp đồng lao động trực tiếp với Giám đốc Trung tâm với thời hạn 03 tháng) dao động từ 55 đến 65 người (định mức là 60 người) làm việc vào đợt cao điểm từ ngày 02 đến ngày 13 hàng tháng; sau đó, chỉ còn khoảng 10 đến 20 người lao động thời vụ làm việc cho nửa tháng còn lại với nhiệm vụ Khai thác Bưu chính. Cơ cấu lao động theo loại khối: Lực lượng lao động khối chức năng (khối quản lý) chiếm 18% (lực lượng lao động chính thức) trong tổng số lao động Trung tâm còn lại khối sản xuất chiếm 82% (bao gồm cả hai nguồn: lực lượng lao động chính thức và lao động thời vụ). Biểu đồ 2.4: Kết cấu lao động theo khối. Lực lượng lao động khối chức năng bao gồm các phòng: Ban Giám đốc, phòng Kế toán, phòng Kinh doan