Khóa luận Nghiên cứu những chính sách PR của Mobifone Huế từ 2008 đến 2010

nó củng cố thêm thông điệp truyền tải tới cùng thị trường, cùng công chúng mục tiêu của quảng cáo và khuyến mãi. Chiến lược này có thể dựa trên những thông tin như là việc giới thiệu ra một sản phẩm mới. Và một nỗ lực QHCC theo chiến lược kéo có thể được sử dụng nhằm tạo ra cầu về phía người tiêu dùng. Mặt khác, chiến dịch QHCC có thể cùng lúc kết hợp nhiều chiến lược trên. Nó có thể được thiết kế nhằm tiếp cận thị trường thứ cấp với những thông điệp bổ trợ, sử dụng sự kiện đặc biệt trước hoặc sau khi công bố một tin quan trọng và áp dụng chiến lược có thể tiếp cận tới các đối tượng công chúng. Như vậy, việc xác định lựa chọn đúng chiến lược đóng một vai trò rất quan trọng . 3. Tổ chức thực hiện phát triển chiến lược Sau khi đã xác định rõ mục tiêu QHCC, công chúng mục tiêu cần nhắm tới, công cụ sẽ sử dụng, bước tiếp theo cần làm là lên một kế hoạch nhằm đạt được những mục tiêu đã nêu và tiến hành những hoạt động cần thiết để thực hiện dự án. Hành động nào cần thiết để tiến hành còn phụ thuộc vào mục tiêu đề ra. Nhưng, tựu chung lại, những công việc không thể thiếu được trong kế hoạch tổ chức thực hiện bất kỳ một chương trình QHCC nào đó là: xác định thời gian thực hiện, lên ngân sách thực hiện chương trình và phân bổ trách nhiệm cho từng nhân sự cụ thể. Mỗi chương trình QHCC có thời gian thực hiện khác nhau. Có những chương trình được thực hiện trong một khoảng thời gian rất ngắn - chỉ 2 hoặc 3 giờ đồng hồ như lễ động thổ hay lễ cắt băng khánh thành nhà máy... Có chương trình yêu cầu thời gian lâu hơn -1 đến 2 ngày như các chương trình giới thiệu sản phẩm mới, hội nghị khách hàng...Có chương trình lại được tổ chức theo chu kỳ hàng tháng, hàng năm như việc tài trợ cho các giải bóng đá, thực hiện các chương trình từ thiện... Điểm mấu chốt của cán bộ QHCC là cần xác định thời điểm thích hợp để thực hiện chương trình và thực hiện thật tốt công tác chuẩn bị để chương trình được tiến hành theo đúng tiến độ thời gian đã đề ra. Ngân sách thực hiện sẽ phụ thuộc vào mục đích, tính chất và quy mô của từng chương trình QHCC. Ngân sách này cũng còn phụ thuộc vào mức ngân sách doanh nghiệp dành cho hoạt động marketing QHCC. Với những hoạt động đơn giản như sắp xếp để tổng giám đốc của doanh nghiệp trả lời phỏng vấn giới báo chí, các chi phí cần thiết chỉ gói gọn trong các khoản mời phóng viên, chi phí để đuợc đăng bài, đưa tin. Tại Việt Nam, chi phí này dao động ở mức trung bình từ 300,000 VNĐ cho một mẩu tin không kèm ảnh đến 700,000 VNĐ cho bài viết có đăng ảnh; 1,5 triệu VNĐ cho 1 phút đưa tin trên truyền hình (VTV hoặc HTV). Với các chương trình có quy mô lớn hơn như tổ chức giới thiệu sản phẩm, tiệc công ty, hội nghị khách hàng....tổng ngân sách cho chương trình sẽ bao gồm các chi phí như phí thuê địa điểm (thường là các hội trường lớn của các khách sạn - dao động từ 500 USD - 800 USD/ ngày, tuỳ thuộc vào hạng sao của khách sạn), chi phí cho thầu phụ (thiết kế phông nền , trang trí...), chi phí cho phóng viên (như đã nêu trên), phí cho người dẫn chương trình (thường từ 1 triệu - 2,5 triệu VNĐ/buổi tuỳ thuộc vào mức độ nổi tiếng và chuyên nghiệp của người dẫn) và phí dịch vụ cho công ty QHCC (thiết kế ý tưởng, dàn dựng, thực hiện chương trình...) và các chi phí phụ khác... Để tổ chức thành công một chương trình QHCC, cần chú ý tới một yếu tố quan trọng khác nữa đó là phân bổ trách nhiệm hợp lý tới các nhân sự. Trong một chương trình lớn, công việc cần phải được phân bổ cụ thể rõ ràng để tránh chồng chéo hay lơ là trách nhiệm giữa các nhân sự. Trong bất cứ một chương trình QHCC nào cũng cần có tối thiểu những nhân sự sau: Nhân viên phụ trách quan hệ báo chí đảm nhiệm việc viết và gửi thông cáo báo chí, xây dựng quan hệ tốt với phóng viên để đảm bảo có bài và tin được đưa và sau chương trình sẽ tổng hợp tin và bài đó viết báo cáo tới ban lãnh đạo doanh nghiệp. Cán bộ phụ trách việc dàn dựng sẽ là người trực tiếp liên hệ, ký hợp đồng với các thầu phụ (thiết kế, thiết bị âm thanh ánh sáng, quà tặng...). Nhân viên phụ trách khách hàng( trong công ty QHCC) chịu trách nhiệm giao dịch với khách hàng, thu nhận và truyền đạt lại những yêu cầu của khách hàng và đàm phán việc ký kết hợp đồng với khách hàng. Cuối cùng, nhân viên quản lý chung sẽ có nhiệm vụ bao quát, theo dõi tiến độ thực hiện, đánh giá kết quả của toàn bộ chương trình QHCC. Trong tất cả các hoạt động QHCC, tổ chức thực hiện một chương trình xử lý khủng hoảng là phức tạp hơn cả, đòi hỏi phải được tiến hành một cách nhanh nhất mà vẫn đạt hiệu quả cao nhất, quy tụ mọi tài năng, kinh nghiệm của các chuyên gia QHCC. Ngân sách thực hiện chương trình xử lý khủng hoảng phụ thuộc vào từng trường hợp, mức độ nghiêm trọng của sự việc. Tuy nhiên , để giải quyết tốt một khủng hoảng, doanh nghiệp không nên quá chi li , suy xét trong việc thiết lập ngân sách dành cho hoạt động này bởi "danh tiếng của doanh nghiệp, một khi đã mất đi thì sẽ rất khó khăn, nếu không nói là không bao giờ có thể lấy lại được". Dưới đây tác giả xin được trích dẫn một phần trong quy trình tổ chức xử lý khủng hoảng của công ty Pepsi Cola: Vào năm 1995, khi công ty Pepsi Cola nghe những báo cáo về việc người tiêu dùng phát hiện ống tiêm và những đồ vật nguy hiểm khác trong các lon Diet Pepsi của mình, trước tiên họ xác định rằng các ống tiêm không thể nào thâm nhập vào xưởng của công ty hoặc người bên ngoài không thể nào tự phá hoại tại các cửa hàng bán lẻ được. Sau đó, công ty này phối hợp với tổ chức FDA để điều tra về các báo cáo trên, cuối cùng kết luận cho biết đó chỉ là tin đồn nhảm. Chủ tịch tập đoàn Pepsi Cola quyết định đưa lên các kết quả của chương trình thời sự kết quả của cuộc điều tra nhằm giải thích cho công chúng về trò lừa đảo trên và thanh minh cho hình ảnh của công ty. Đồng thời, công ty phối hợp với các cơ quan truyền thông, xuất hiện trên nhiều báo lớn công bố về kết quả của cuộc điều tra, giải thích cho công chúng biết rằng mình là nạn nhân của những kẻ muốn bôi nhọ hình ảnh của công ty để đòi tiền bồi thường. Thông điệp của Pepsi nhằm phản hồi lại cơn khủng hoảng đe doạ hình ảnh và uy tín của mình được truyền tải trên các báo, đài như sau: Pepsi trân trọng công bố... một vấn đề không lấy gì làm ầm ỹ Bây giờ cả nước Mỹ đều biết những tin đồn về Diet Pepsi chỉ là tin vịt Hàng trăm nhân viên điều tra đã không tìm ra manh mối gì cho những lời vu cáo trước đây. Đối với hàng nghìn công nhân đang làm việc tại Pepsi Cola, chúng tôi tự hào về những việc đã qua. Chúng tôi sẵn sàng và tiếp tục sản xuất để mang lại cho bạn những gì mà chúng tôi cho là thức uống kiêng tốt nhất nước Mỹ. Chúng tôi không thể nói gì hơn, ngoại trừ điều quan trọng nhất là chúng tôi sẽ không để cho tin vịt trên thay đổi những kế hoạch của mình trong mùa hè này. Chúng tôi đã lập ra kế hoạch khuyến mãi để bạn có thể thưởng thức sản phẩm chất lượng với múc giá tiết kiệm nhất trong suốt mùa hè. Chương trình khuyến mãi sẽ bắt đầu vào cuối tháng 7 và chúng tôi hy vọng sự ủng hộ nhiều hơn của các bạn để bù đắp lại mất mát trong tuần trước. Chỉ có vậy thôi, chúng tôi xin nói lời cảm ơn tới hàng triệu nguời đã đứng về phía chúng tôi trong thời gian qua. Hãy uống tất cả những loại Diet Pepsi mà bạn muốn !!! Sau khi đã lập được một kế hoạch QHCC, các chuyên gia trong lĩnh vực này đã đưa ra 6 câu hỏi để các cán bộ QHCC xác định xem mình đã lập một kế hoạch thích hợp hay chưa: (1) Kế hoạch có phản ánh hết sự hiểu biết về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty hay chưa? (2) Kế hoạch này đã tận dụng hết nguồn dữ liệu cơ sở nghiên cứu hay chưa? (3) Chương trình có được phát triển trên những phân tích về báo cáo gần đây hay không ? (4) Các cán bộ hoạch định chương trình có hiểu thấu đáo về điểm mạnh điểm yếu của sản phẩm hay không ? (5) Kế hoạch đã mô tả chi tiết những hoạt động sẽ làm của QHCC và những lợi ích đối với công ty chưa ? (6) Chương trình có mô tả phương cách đánh giá kết quả như thế nào không ? 4. Kiểm tra đánh giá hiệu quả Mỗi chương trình QHCC khác nhau có những tiêu thức đánh giá khác nhau. Số đo hiệu quả của một chương trình QHCC dễ thực hiện nhất là số lần tiếp xúc với thông tin mà các phương tiện truyền thông đảm bảo. Đối với các chương trình như một cuộc họp báo, lễ khánh thành, động thổ, khai trương, tài trợ, triển lãm... được xem là thành công khi số nhà báo, phóng viên đài truyền hình và số khách mời danh dự (VIP) tham dự gần nhất với số được mời. Số lần tiếp xúc với thông tin mà các phương tiện truyền thông đảm bảo hay số lượng các bài báo về doanh nghiệp được đăng, độ lớn của bài báo, có hay không có kèm hình ảnh, độ chính xác của thông tin trong bài báo, số tin được đưa trên truyền hình... cũng là các tiêu chí để đánh giá hiệu quả của một chương trình QHCC. Thông thường, các công ty QHCC sẽ sưu tập các mẩu tin báo kèm theo một bảng tổng kết đánh giá toàn bộ chương trình. Bản thuyết minh này có thể được tóm tắt như sau: " Các phương tiện truyền thông đã đăng tải tin và ảnh với tổng diện tích là 350 inch cột trên 35 ấn phẩm với số phát hành là 1.5 triệu bản; sử dụng 250 phút phát tin của 29 đài phát thanh với số công chúng nghe đài ước khoảng 6,5 triệu người; bà 55 phút phát tin của 16 đài truyền hình với số công chúng xem đài ước khoảng 31 triệu người. Nếu mua toàn bộ không lượng và thời lượng này theo đơn giá quảng cấo thì tổng số tiền sẽ là 7047 USD. Tuy nhiên, cách đánh giá này cũng bộc lộ điểm bất cập ở chỗ phương pháp chỉ tiếp cận được giới truyền thông, có nghĩa là chỉ tác động đến một phân khúc của hoạt động QHCC. Hơn nữa, đếm số lần tên tuổi của doanh nghiệp được xuất hiện trên báo cũng không thể cho ta biết thông điệp có tiếp cận được với đối tượng mục tiêu hay không, bao nhiêu người nhận được thông điệp và thông điệp có ảnh hưởng đến đối tượng theo chiều hướng mà doanh nghiệp mong muốn hay không. Đối với các chương trình khác như hội nghị khách hàng, tiệc công ty...không mang tính chất quảng bá rộng rãi như các hoạt động nêu trên thì có lẽ cách đánh giá duy nhất chính là không khí của buổi tiệc và tâm trạng, thái độ của những người tham gia. Ngoài ra, việc đo lường doanh thu trong một đợt hội chợ hoặc đếm số luợng người dự thông qua các phiếu rút thăm trúng thưởng... cũng là một công cụ đánh giá hữu ích. Tuy nhiên, nếu mục tiêu của chương trình QHCC là nhằm thay đổi nhận thức của người tiêu dùng về một sản phẩm đang tồn tại trên thị trường, khó có thể biết được có bao nhiêu người hình thành quan niệm mới về sản phẩm của công ty. Cách tốt nhất để thẩm định chương trình sẽ là khảo sát so sánh thái độ của đối tượng trước và sau khi có chiến dịch. Sự chênh lệch giữa hai số liệu này sẽ cho thấy mức độ thành công của chương trình tới chừng mực nào. Các câu hỏi khảo sát có thể là: Sau khi nghe tin có bao nhiêu người còn nhớ đến mặt hàng đó? Có bao nhiêu người nói lại với người khác về sản phẩm đó? Có bao nhiêu người đã thay đổi ý kiến sau khi đã nghe tin đó? Một tiêu chí đánh giá quan trọng khác nữa là phần đóng góp vào mức tiêu thụ và lợi nhuận. Tuy nhiên, khó có thể định lượng một cách chính xác hoạt động QHCC đã đóng góp bao nhiêu phần trăm trong mức tăng doanh thu và lợi nhuận. Do vậy, việc đánh giá hiệu quả đầu tư cho hoạt động QHCC chỉ có thể dựa trên những ước tính. Hiệu quả này có thể được xác định bằng công thức sau: Phần đóng góp vào Lợi Nhuận – tổng chi phí trực tiếp Hiệu quả= Tổng chi phí trực tiếp cho hoặt động PR Khi tiến hành công việc đánh giá, các cán bộ QHCC cần tự đặt ra những câu hỏi sau: (1) Chương trình QHCC có đạt được mục tiêu đề ra hay không? (2) Chương trình thực hiện có tiếp cận được tới công chúng mục tiêu hay không? (3) Trong những kênh thông tin đã được sử dụng để truyền tải các thông điệp QHCC, kênh truyền thông nào đạt hiệu quả cao nhất? (4) Các chiến thuật nào đã được sử dụng trong quá trình thực hiện chương trình? (5) Chương trình có được thực hiện trong khung thời gian định trước hay không? (6) Xét trên một số phương diện, chương trình có vượt trội hơn hẳn chương trình QHCC của đối thủ cạnh tranh hay không? (hơn về số bài đăng, số tin đưa; mức độ đặc sắc của chương trình...) (7) Trong những tin, bài được đăng, chủ đề nào trong các tin bài đó có ảnh hưởng nhất tới hình ảnh của công ty ? (8) Cần đánh giá tin, bài về công ty theo tiêu chí nào ? (9) Ngân sách dành cho chương trình được sử dụng như thế nào ? (10) Ai được phân công giám sát việc đánh giá chương trình này ? (11) Ngân sách dành cho việc đánh giá là ba nhiêu? (12) Công tác báo cáo kết quả đánh giá.? Trên đây là bốn bước chính cần thực hiện trong một quy trình xây dựng kế hoạch chiến lược QHCC. Tuy nhiên, tuỳ vào từng trường hợp, các bước có thể được vận dụng một cách linh hoạt, không nhất thiết phải theo thứ tự trên, cũng như không nhất thiết phải tiến hành đầy đủ theo những bước nêu trên. B. Cơ sở thực tiễn 1. Tổng quan về hoặt động PR của các Doanh Nghiệp Việt Nam Do QHCC là một lĩnh vực tương đối mới mẻ nên hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam còn rất mơ hồ, chưa tận dụng QHCC như một công cụ marketing hữu hiệu. Điều này được thể hiện trên các phương diện như : Các doanh nghiệp chưa đánh giá đúng vai trò của báo chí; chưa đầu tư xây dựng các chiến lược QHCC với mục dích lâu dài; chưa có đội ngũ nhân viên làm công tác QHCC chuyên nghiệp. Với tư cách giám đốc đối ngoại công ty Pepsi-IBC, ông Huỳnh Bửu Sơn nhận định: "Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, kể cả quốc doanh lẫn tư nhân, đều chưa thấy hết vai trò của công tác QHCC. Hoặc là vì quy mô quá nhỏ bé nên không đủ khả năng tài chính cho QHCC . Hoặc là vì nghĩ rằng tự giám đốc hay phó giám đốc có thể lo được công tác đối ngoại thông qua các mối quan hệ cá nhân. Đối với các công ty quốc doanh thì tuân thủ theo một một cơ cấu tổ chức định sẵn nên không hình thành bộ phận QHCC. Trong khi đó, các công ty nước ngoài rất coi trọng công tác này, một khi đến đầu tư làm ăn ở nước nào đều nghĩ ngay đến công tác QHCC. Đáp lại ý kiến trên, ông Trần Minh Tâm, chủ tịch HĐQT công ty TTT đã nói: " Thực ra các doanh nghiệp như TTT cũng hiểu được vai trò của QHCC trong kinh doanh. Tuy nhiên, để làm được điều này thì khá tốn kém và khó tìm được người đáp ứng được yêu cầu. Mặt khác, hiện nay thông tin về hoạt động QHCC còn quá ít ỏi, chúng tôi không biết tìm ở đâu. Và liệu các công ty tư vấn về QHCC có làm tốt hơn chúng tôi tự làm?" Tuy nhiên, để có được một đội ngũ nhân viên làm QHCC riêng cho doanh nghiệp không phải là đơn giản. Để có được người giỏi thì lương phải cao, chưa kể các chi phí khác như phí tuyển dụng, đào tạo, thuê văn phòng, đi lại, nghỉ phép, bồi thường khi nghỉ việc và nhiều vấn đề khác phát sinh liên quan đến cơ cấu của một tổ chức... Trong khi đó, không phải lúc nào cũng cần có những chuyên gia như vậy khi quy mô doanh nghiệp chưa đủ lớn hoặc không phải lúc nào cũng có nhu cầu thường xuyên cho công tác QHCC để phải duy trì cả một một cơ cấu nhân sự cồng kềnh. Ngược lại, chỉ cần chi ra một số tiền nhất định mỗi khi cần thực hiện một dự án cụ thể là doanh nghiệp có thể có được các công ty cung cấp dịch vụ QHCC tìm mọi cách để đáp ứng tối đa. Hiện nay, hầu như chỉ có các công ty lớn mới có thể có khả năng duy trì một bộ phận QHCC tương đối mạnh, phát huy hết hiệu quả của mình. Dù được gọi là một bộ phận, tuy nhiên nhân sự của bộ phận này rất hạn chế do lý do chi phí đã nêu trên. Mercedes-Benz, Ford, Caltex Việt Nam chỉ có duy nhất một giám đốc đối ngoại, báo cáo trực tiếp cho người đứng đầu công ty. "Cánh tay mặt" của họ là các công ty QHCC bên ngoài. Công ty thuốc lá BAT (Bristish American Tobacco) có phòng đối ngoại gồm 9 người nhưng vẫn thuê các công ty QHCC hỗ trợ. Chỉ có một số công ty như Nhà Máy bia Việt Nam, Coca-Cola, Pepsi-IBC có bộ phận đối ngoại riêng thường đảm nhận một số hoạt động thường xuyên như công tác QHCC nội bộ trong công ty, tổ chức thăm quan nhà máy, viết thông cáo báo chí, quan hệ chính quyền. Gặp những hoạt động quy mô lớn, họ thường "gõ cửa" các công ty QHCC chuyên nghiệp. 2. Thực trạng về hoặt động PR của Mobifone Huế trong thị trường Sinh Viên từ năm 2008 đến 2010: Năm 2008, mạng viễn thông Mobifone còn rất xa lạ với sinh viên Đại Học Huế, có thể nói là thị trường sinh viên lúc này nhà mạng Viettel chiếm phần lớn thị phần, cũng có một bộ phận nhỏ sinh viên dùng mạng Mobifone hay Vinafone nhưng số này là rất ít. Đến năm 2009, khi cuộc chiến thị phần diễn ra khốc liệt hơn, cạnh tranh giữa các nhà mạng ngày càng gay gắt đòi hỏi các nhà mạng phải nỗ lực hết sức để có được chỗ đứng cho mình. Mobifone Huế đã nhận ra sinh viên là một thị trường đầy tiềm năng mặc dù khả năng chi trả và sử dụng ở thời điểm hiện tại là chưa nhiều và lòng trung thành cũng không cao vì đặc điểm của phần lớn sinh viên là càng được nhiều ưu đãi càng tốt và nhà mạng nào mang lại cho sinh viên nhiều ưu đãi hấp dẫn nhất thì đó là nhà mạng được ưa chuộng nhất. Nhận biết được điều này, cuối năm 2009 Mobifone đã tiếp cận với thị trường sinh viên bằng gói cước Q-Student với nhiều ưu đãi cực kì hấp dẫn. Đây cũng là một trong những gói cước được MobiFone đầu tư khá kỹ trước khi giới thiệu ra thị trường, với mong muốn đáp ứng đầy đủ hơn nữa nhu cầu sử dụng của giới sinh viên - nhóm khách hàng trẻ năng động, tự tin, thích mới mẻ. Với gói cước này thì Mobifone đã nhanh chóng tiếp cận được thị trường sinh viên với khoảng 21.000 Sim ở thời điểm hiện tại. Sau khi đã tiếp cận được với thị trương sinh viên bằng gói cước Q-Student, Mobifone đã tạo dựng mối liên kết với Đại Học Huế và các trường Đại Học thành viên thông qua Đoàn Trường của các trường Đại Học, tổ chức các buổi gặp mặt thân mật giữa nhân viên Mobifone Huế với Bí Thư Đoàn trường của các trường Đại Học để tạo dựng lòng tin và qua đó ưu tiên cho Mobifone tài trợ các chương trình mà Đại Học Huế tổ chức cho sinh viên. Mobifone đã rất nỗ lực để tài trợ cho các chương trình nhằm hỗ trợ và tạo sân chơi bổ ích cho sinh viên. Một số chương trình tiêu biểu mà Mobifone Huế đã tài trợ: Tài trợ vàng cho cuộc thi Miss Đại Học Huế(2010) RockStom, một sản phẩm thường niên của Mobifone(2008, 2009, 2010) Cuộc thi Miss Phú Xuân(10/2009) Cuộc thi Duyên Dáng Giảng Đường của trường ĐH Nông Lâm Cuộc thi Duyên Dáng Sắc Màu của trường ĐH Nghệ Thuật Trao quà cho thủ khoa của các trường Đại Học Huế và thủ khoa của các khoa trong các trường Đại Học(2009, 2010) Ngày hội Tân Sinh Viên trường Đại Học Sư Phạm Huế(2009) Ngày hội Tân Sinh Viên trường Đại Học Khoa Học Huế(2010) Xuân Yêu Thương(2010) Hội Thao Đại Học Y Dược(3/2010) Hội Trại 26/3 trường Đại Học Kinh Tế(2010) Đêm Hội Tân Học Sinh-Sinh Viên trường Cao Đẳng Công Nghiệp Huế(10/2010) Tiếp Lửa Truyền Thống Tự Hào(CĐCNH 2011) Cuộc Thi ROBOCON trương Đại Học Khoa Học Huế(3/2011) Thông qua những chương trình này và các hoặt động khác, Mobifone Huế muốn tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của Mobifone đến với sinh viên, đó là một hình ảnh thật gần gũi và thân thiện, đồng thời tạo mối liên kết chặt chẽ với Đại Học Huế và các trường Đại Học thành viên, qua đó làm cho hình ảnh của Mobifone ngày càng gần gũi hơn với sinh viên. Ngoài ra, Mobifone Huế còn chú trọng đến các hoặt động xã hội khác: Gây quỹ từ thiện, hỗ trợ cho học sinh nghèo vượt khó có thành tích tốt trong học tập, tài trợ để phẫu thuật cho bệnh nhân hở hàm ếch… Qua gần 3 năm nỗ lực và những chính sách hợp lý, Mobifone Huế đã có được những thành công vượt bậc. Theo số liệu 11/2010, tại một thời điểm bất kì có khoảng 40.000 thuê bao Q-Student đang online, không những chỉ trong thị trường sinh viên mà cả trong xã hội, hiện tại thị phần của Mobifone đã vượt qua đối thủ chính là Viettel. Mobifone ngày càng khẳng định vị thế số 1 của mình trong thị trường thông tin di động. Chương II: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu 1. Khái quát tình hình viễn thông Việt Nam năm 2009 Năm 2010, trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn, ngành viễn thông lại sôi động chưa từng có với liên tiếp các chương trình khuyến mãi được các mạng di động tung ra, các dịch vụ mới, các chính sách giá cước, chính sách quản lý thay đổi và sự ra đời của các nhà mạng mới. Sau đây là những sự kiện nổi bật của ngành viễn thông Việt Nam năm 2010. 1.1 Phân chia thị phần viễn thông Việt Nam (%) tính đến Quý I năm 2009 Biểu đồ 1 : Phân chia thị phần viễn thông Việt Nam tính đến Quý I năm 2009 (Nguồn: 1.2 Tình trạng thuê bao di động tăng mạnh tại thị trường viễn thông Việt Nam Tổng cục Thống kê vừa chính thức công bố báo cáo về tình hình kinh tế - xã hội của nước ta  năm 2010. Theo báo cáo này, số thuê bao điện thoại phát triển mới năm 2010 ước đạt 44,5 triệu thuê bao, bao gồm 793 nghìn thuê bao cố định, giảm 49,1% và 43,7 triệu thuê bao di động, tăng 2,4%. Như vậy, tính đến cuối tháng 12/2010, cả nước đã có 170,1 triệu thuê  bao điện thoại, tăng hơn 35% so với cùng thời điểm năm 2009, bao gồm 16,4 triệu thuê bao điện thoại cố định, tăng 5,1% và  gần 154 triệu thuê bao di động, tăng 39,8%. Trong đó, số thuê bao điện thoại của Tập đoàn VNPT tính đến cuối tháng 12/2010 là 88,9 triệu thuê bao, tăng 25,3% so với cùng thời điểm năm 2009, bao gồm 11,7 triệu thuê bao cố định, tăng 1,3% và 77,2 triệu thuê bao di động, tăng 29,9%. Chính vì thế, Bộ Thông tin và Truyền thông trong năm 2009 đã phải ban hành ngay quy định được coi là “mạnh tay” – thông tư Số 22 về quản lý thuê bao di động trả trước, trong đó quy định mỗi cá nhân chỉ được sử dụng số chứng minh thư, hộ chiếu của mình để đăng ký tối đa 3 SIM/mạng. Ngoai ra bộ còn quy định tất cả các thuê bao trả trước không đăng ký thông tin cá nhân sẽ bị cắt liên lạc. Và quy định này cũng đem lại một số hiệu quả nhất định cho các nhà mạng nhắm khắc phục tình trạng dùng sim “ảo” của khách hàng. 1.3 Sự xuất hiện của 2 tân binh là Beeline và VietNammobile Trong năm 2009 cũng là năm mà dịch vụ thông tin di động xuất hiện nhiều tân binh mới, hiện tại thì thị trường viễn thông Việt Nam có 7 nhà mạng là: Vinaphone, Mobifone, Viettel, Gtel, Beeline, EVN…tuy nhiên có thể thấy rằng tiềm năng và lợi nhuận của thị trường viễn thông Việt Nam là rất lớn, báo hiệu thời gian tới sẽ có một cuộc canh tranh nóng bỏng, khắc nghiệt trên thị trường viễn thông di động. Trong bối cảnh thị trường viễn thông sắp đến ngưỡng bão hoà thì hơn bao giờ hết các nhà Mạng phải chú trọng đến chất lượng và công tác Chăm Sóc Khách Hàng thì sẽ chiếm cảm tình của khách hàng mới và giữ chân các thuê bao cũ là một vấn đề vô cùng khó khăn của các nhà Mạng lớn lẫn nhà Mạng nhỏ. 2. Khái quát tình hình viễn thông của Thành Phố Huế năm 2010 Cùng với sự phát triển chung của ngành viễn thông Việt Nam, năm 2010 cũng là năm đánh dấu sự sự phát triển mạnh mẽ của ngành Viễn Thông tại Thừa Thiên Huế. Hiện nay thì trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế có nhiều doanh nghiêp kinh doanh dịch vụ viễn thông, tuy nhiên trong đó VNPT và Viettel vẫn đóng vai trò chủ đạo. 2.1 Cơ sở hạ tầng và tốc độ trạm phát sóng điện thoại di động (BTS) tăng nhanh Tổng số các trạm điện thoại di động  đã phát sóng trên địa bàn tính đến hết tháng 7 năm 2010 là:  859/764 trạm BTS (có 95 trạm BTS dùng chung). Trong đó Vinaphone: 150 trạm; MobiFone: 255; Viettel: 283, EVN Telecom: 52, Sfone: 15, VietnamMobile: 60 trạm, Gtel: 44 trạm. Các trạm BTS này được phân chia theo khu vực: Huyện A Lưới: 52 trạm; Huyện Nam Đông: 30 trạm; Huyện Hương Trà:87 trạm; Huyện Phong Điền: 100 trạm; Huyện Phú Lộc: 103 trạm; Huyện Phú Vang: 104 trạm; Huyện Quảng Điền: 48 trạm; Thị xã Hương Thủy: 80 trạm; Thành phố Huế: 258/240 trạm BTS ( 18 trạm BTS dùng chung). Biểu đồ 2: Số Trạm BTS tăng thêm của các nhà Mạng trong năm 2010 (Nguồn: Báo cáo Bưu Chính - Viễn thông năm 2010) Số lượng các trạm BTS tăng nhanh là một dấu hiệu tốt, nâng cao chất lượng dịch vụ tốt hơn. Tuy nhiên nếu lắp đặt nhiều trạm BTS nhưng không tối ưu hóa và nâng cấp mạng lưới thì sẽ dẫn đến nhiều trường hợp sóng di động không ổn định, làm giảm chất lượng cuộc gọi của các Mạng. 2.2 Thị phần trên thị trường viễn thông Thừa Thiên Huế có sự thay đổi Trong nhiều năm qua thì ngành viễn thông di động Thừa Thiên Huế luôn bị khống chế bởi hai đại gia là Mobifone,Vinaphone,Viettel. Năm 2009 tình thế thị trường đã có sự thay đổi và bị đảo lộn bởi sự tham gia của một số gương mặt mới như Vietnammobile, EVN, BeeLine…đã làm cho sự cạnh tranh tại thị trường Huế có phần quyết liệt và năng động hơn. Tính tới thời điểm tháng 12 / 2009 thì thị phần của 3 nhà Mạng này tại thị trường Huế vẫn chiếm thị phần lớn. Biểu đồ 3: Thị phần viễn thông di động ThừaThiên Huế đầu năm 2011 (Nguồn: Trích từ số liệu Thị phần đầu năm 2011 của phòng Kế Hoạch Bán Hàng, chi nhánh VMS Huế ). Cùng với sự phát triển chung của kinh tế xã hội Thừa Thiên Huế, thị trường viễn thông di động đã có những bước phát triển vượt bậc. Mặc dù chưa thật sự gây tiếng vang, nhưng đã đóng góp không nhỏ cho ngành viễn thông của nước nhà. 2.3 Triển khai thử nghiệm 3G ở Thừa Thiên Huế Trong 2010 với tốc độ phát triển nhanh, đầu tư trang thiết bị và hạ tầng cơ sở hiện đại. Thừa Thiên Huế đã mạnh dạn triển khai thí điểm công nghệ 3G, hòa chung với sự phát triển của ngành viễn thông Việt Nam. Hiện tại Thừa Thiên Huế có 3 nhà Mạng cung cấp dịch vụ 3G đó là Mobifone, Vinaphone và gần đây nh