Khóa luận Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân sự của Công Ty TNHH Công Nghiệp Spindex Hà Nội

,79 1,92 2,04 2,30 Lương cơ bản 1150 1163,5 1248 1326 1495 Lương hiệu quả 884 930,8 998,4 1060,8 1196 Tổng thu nhập 1,70 2094,30 2246,4 2386,8 2691 7 Nhân viên an ninh 1,08 1,23 1,44 1,70 2,01 Lương cơ bản 698,5 799,5 1625 1105 1313 Lương hiệu quả 576 639,6 930,8 269,1 998,4 Tổng thu nhập 809 1025 1198 1495 2886 8 Nhân viên phục vụ , lao động phổ thông 1,00 1,00 1.18 12,7 1,36 Lương cơ bản 650 708,5 767 825,5 884 Lương hiệu quả 520 576 613,6 660,3 707 Tổng thu nhập 1170 1257,5 4407 1486 1508 3.1.4.Các hình thức và chế độ thưởng Các hình thức thưởng Đối tượng hưởng Mức hưởng 1. Thưởng cuối năm Áp dụng cho các cán bộ cấp giám đốc, trưởng phòng ban, phó phòng ban Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của công ty, giám đốc công ty quyết định trích một phần từ lợi nhuận công ty làm quỹ khen thưởng cho các cán bộ công nhân viên kể trên. Số tiền sẽ được trả vào ngày đầu tháng 4 hàng năm 2. Thưởng áp dụng cho các vị trí đặc biệt Áp dụng cho 1 số cán bộ làm ở 1 số vị trí đặc biệt do giám đốc công ty quyết định Tùy theo mức độ quan trọng của từng vị trí ,thời gian làm việc ,theo thỏa thuận với NLĐ GĐ công ty sẽ quyết định thưởng theo tỷ lệ % lợi nhuận của công ty tương ứng với mệnh giá giá trị vốn đóng góp trong công ty. 3. Thưởng thi đua Áp dụng cho tất cả các CBNV trong công ty có sáng kiến khả thi Thưởng 5 triệu VNĐ sau khi phương án được chấp nhận và thưởng 1 % số tiền thu được của mặt hàng đó trong thời gian 6 tháng 4. Thưởng các ngày lễ, tết 4.1. Thưởng ngày quốc tế phụ nữ 8-3 Áp dụng cho các nhân viên nữ trong công ty Theo tình hình kinh doanh thực tế của công ty và không quá 100.000 VNĐ 4.2. Thưởng 30-4 và ngày quốc tế lao động Áp dụng cho các nhân viên chính thức của công ty Theo tình hình kinh doanh thực tế của công ty và không quá 300.000 VNĐ 4.3.Thưởng ngày Quốc khánh 2-9 Áp dụng cho tất cả các nhân viên chính thức của công ty Theo tình hình kinh doanh thực tế của công ty và khôg quá 600.000 VNĐ 4.4. Thưởng ngày phụ nữ Việt Nam 20-10 Áp dụng cho các nhân viên nữ trong công ty Theo tình hình kinh doanh thực tế của công ty và không quá 100.000 VNĐ 4.5. Thưởng tết dương lịch Áp dụng cho các nhân viên chính thức của công ty Theo tình hình kinh doanh thực tế của công ty và không quá 500.000 VNĐ 4.5.Thưởng tết âm lịch Áp dụng cho các nhân viên chính thức của công ty Thưởng 1 tháng lương Lưu ý: Tùy theo tình hình thực tế số tiền trên có thể quy ra bằng hiện vật hoặc bằng quà tặng 3.1.5. Các chế độ phụ cấp lương đang áp dụng Các chế độ phụ cấp Đối tượng hưởng 1. Phụ cấp trách nhiệm đặc biệt NLĐ làm công việc đòi hỏi trách nhiệm độ rủi ro lớn, lien quan trực tiếp đến quản lý tài sản, tiền hàng và một số trường hợp khác theo quyết định của tổng giám đốc 2. Phụ cấp khó khăn Áp dụng cho tất cả NLĐ làm việc tại công ty khi bản than hoặc gia đình gặp khó khăn, đặc biệt được CBCQ các cấp đề xuất và lãnh đạo công ty phê duyệt 3. Phụ cấp xa nhà Áp dụng đối với CBNV được phái làm việc xa trụ sở công ty thời hạn từ 1 tháng trở lên 4. Phụ cấp thuê nhà Áp dụng đối với CBNV được phái làm việc xa trụ sở công ty dài hạn và thường xuyên 5. Phụ cấp xăng xe Áp dụng đối với CBNV thường xuyên phải đi lại, di chuyển xa công ty 6. Phụ cấp điện thoại Áp dụng đối với CBNV thường xuyên phải làm việc xa công ty hoặc tính chất công việc bắt buộc 7. Phụ cấp ăn trưa Áp dụng chung cho tất cả CBNV công ty 8. Phụ cấp công tác Áp dụng chung cho tất cả CBNV 3.1.6. Cách xách định đơn giá trả lương sản phẩm * Đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm : Đơn giá tiền lương tính trên đơn vị sản phẩm được xác định bằng các thông số a, b, c công việc dưới đây : a : Tiền lương theo đơn vị sản phẩm ở các nguyên công, công đoạn trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ( cá nhân hay tổ đội ) bao gồm các tham số + Hệ số và mức lương theo cấp bậc công việc + Định mức lao động ( định mức sản lượng, định mức thời gian) + Hệ số và mức phụ cấp lương các loại theo qui định của Nhà nước( nếu có) bao gồm : phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp làm đêm, phụ cấp thu hút, phụ cấp đắt đỏ và phụ cấp lưu động. b : Tiền lương trả theo thời gian cho công nhân chính và phụ trợ ở những khâu còn lại trong dây chuyền công nghệ sản phẩm nhưng không có điều kiện trả lương theo sản phẩm, được phân bổ cho đơn vị sản phẩm bao gồm các tham số : + Hệ số và mức lương theo cấp bậc công việc được xác định ở mỗi khâu công việc. + Định mức thời gian ở mỗi khâu công việc. + Hệ số và mức phụ cấp lương các loại như điểm a ( nếu có ) c : Tiền lương của viên chức chuyên môn, nghiệp vụ thừa hành phục vụ và tiền lương chức vụ và phụ cấp chức vụ của lao động quản lý được phân bổ cho đơn vị sản phẩm bao gồm các tham số : + Hệ số và mức lương bình quân của viên chức chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ, tiền lương chức vụ. + Định mức lao động của viên chức chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ. + Hệ số và mức phụ cấp các loại như điểm a, kể cả phụ cấp chức vụ ( nếu có ) 3.1.7. Xây dựng quy chế trả lương * Xác định quỹ lương theo tiền lương bình quân và số lao động bình quân: Phương pháp này dựa vào lương bình quân cấp bậc hay chức vụ thực tế và tiến hành phân tích các yêú tố ảnh hưởng đến tiền lương bình quân và dựa vào số lao động bình quân để tính quỹ tiền lương. Công thức tính : Qtl = L x Mtl x 12 Trong đó : Qtl : Quỹ tiền lương năm kế hoạch L : Số lao động bình quân của doanh nghiệp Mtl : Mức lương bình quân tháng theo đầu người : Số tháng đầu năm *Phương án phân phối quỹ lương cho các đơn vị, bộ phận, cho từng người lao động: - Công ty trả lương cho người lao động trên cơ sở doanh thu thực hiện trong tháng. Trường hợp trong tháng không có doanh thu, Công ty sẽ tạm ứng lương cho người lao động căn cứ vào doanh số kế hoạch. - Phương thức trả lương: Hàng tháng người lao động được hưởng 100% mức lương vòng 1 và tạm ứng 80% mức lương vòng 2. Phần tiền lương còn lại được quyết toán vào cuối quý căn cứ vào kết quả sản xuất - kinh doanh của Công ty . - Quyết toán quỹ lương vòng 2 vào cuối quý như sau :: + Hoàn thành 100% trở lên chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch quý thì được quyết toán 100% quỹ lương vòng 2. + Đạt từ 90% đến dưới 100% chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch thì được quyết toán quỹ lương vòng 2 bằng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch đạt được nhân với quỹ lương kế hoạch. + Đạt dưới 90% chỉ tiêu lợi nhuận kế hoạch thì được quyết toán bằng 85% quỹ lương kế hoạch. - Cuối năm kế hoạch, quỹ lương vòng 2 sẽ được quyết toán lại như quyết toán quỹ lương cuối quý. - Chứng từ và quy trình tính trả lương : + Bảng chấm công là cơ sở để tính lương cho khối quản lý và lao động gián tiếp. Phiếu giao việc là cơ sở để tính lương cho khối lao động trực tiếp của từng dự án + Bảng công bố doanh thu thực hiện của toàn Công ty và của từng đơn vị sản xuất trực tiếp trong tháng do Phòng Kế hoạch – Kinh doanh thống kê và thông báo + Hội đồng thi đua khen thưởng họp vào ngày cuối tháng để đánh giá, xếp loại cán bộ nhân viên và quyết định hệ số tỷ lệ lương sản xuất cho CBCNV trong Công ty (theo quy trình đánh giá, xếp loại CBCNV). + Phòng Tài chính - Kế toán căn cứ các chứng từ lương đã được phê duyệt để tính và trả lương cho CBCNV trong Công ty. 3.2. Phúc lợi cho người lao động. 3.2.1.Quan điểm của công ty về vấn đề phúc lợi cho người lao động Phúc lợi xã hội sẽ có tác động thu hút nhân tài và là biện pháp giữ lao động gắn bó với công ty , hơn nữa còn giúp tạo động lực cho người lao động 3.2.2.Quỹ phúc lợi và nguồn hình thành quỹ phúc lợi Nguồn hình thành quỹ phúc lợi sẽ được trích từ quỹ lương dự phòng hoặc từ lợi nhuận của Công ty. 3.2.3. Các trương trình phúc lợi Hiện nay công ty đang áp dụng 2 chương trình phúc lợi cho người lao động: Phúc lợi bắt buộc bao gồm bảo hiểm xã hội Phúc lợi tự nguyện như các trương trình thể thao văn hóa, dã ngoại… 3.2.4. Thực tế triển khai các trương trình phúc lợi đã có ảnh hưởng lớn đến người lao động. Giúp họ gắn bó với công ty , các loại hình này giúp quảng bá và phát triển thương hiệu của công ty PHẦN II : CHUYÊN ĐỀ CHUYÊN SÂU THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP SPINDEX HÀ NỘI I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. 1. KHÁI NIỆM VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 1.1. KHÁI NIỆM: Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là những hoạt động có tổ chức được thực hiện trong những khoảng thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động. Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện các chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Đào tạo là quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ hành vi… của mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có thể thự hiệ một cách có năng suất và hiệu quả trong lĩnh vực công tác của họ. Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, giáo dục là quá trình hoạt động nhằm phát triển cà rèn luyện năng lực (tri thức, kỹ năng) và phẩm chất (niềm tin, đạo đức, tư cách…) cho người lao động để họ có được năng lực hoàn thiện hơn. Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở những định h]ớng tương lai của tổ chức. Phát triển làquá trình cập nhập kiến thức còn thiếu hoặc đã lạc hậu, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng nghề nghiệp theo các chuyên đề, các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho người lao động củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để họ thực hiện các công việc một cách có hiệu quả hơn. Trong một doanh nghiệp hoạt động phát triển bao gồm bồi dưỡng nâng bậc đối với công nhân kỹ thuật và bồi dưỡng cán bộ quản lý. Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy rằng: đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân.Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển, mặc dù vậy trong thực tế vẫn có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm đào tạo, phát triển. 1.2. VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ : Đối với một quốc gia, giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của các quốc gia đó. Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh quốc tế, công nghệ tiên tiến và áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Giờ đây chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các cơ quan, đơn vị. Ngoài ra, đào tạo và phát triển nhân lực trong doanh nghiệp còn có vai trò sau: - Giải quyết các vấn đề tổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của công ty có hiệu quả hơn. - Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được nguồn nhân lực đủ về số lượng, bảo đảm về chất lượng mà còn là một hình thức đãi ngộ nhân sự thông qua việc làm. Nó góp phần giúp cho người lao động ổn định và cải thiện được đời sống của bản thân và gia đình họ. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết. - Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên mô cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn, đồng thời thoả mãn được nhu cầu cá nhân của nhân viên, hay nhu cầu công danh của nhân viên. Từ đó, khích lệ sức khuấy động để cho nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm lực nội tại của mình. - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không được đáp ứng các tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. 2. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ 2.1. Nội dung đào tạo và phát triển nhân sự Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người. Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trỡnh độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo: có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầ đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có… Phỏng vấn cá nhân là phương pháp đơn giản và được sử dụng nhiều hiện nay. Người phỏng vấn sẽ trao đổi với nhân viên về những khó khăn trong thực hiện công việc, về nguyện vọng đào tạo của họ (kiến thức, kỹ năng, thời gian phù hợp, các hỗ trợ cần thiết từ phía doanh nghiệp…) Bước 2 : Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. Số lượng và cơ cấu học viờn Thời gian đào tạo. Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Bước 4 : Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Bước 5 : Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy. Bước 6 : Lựa chọn và đào tạo giáo viên Có thể lựa chọn những giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xa rời với thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung. Bước 7 : Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo *Đánh giá chương trình: Chương trình được đào tạo có thể được đánh theo một trong các tiêu thức như: - Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không - Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo là gì? - Hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo *Kết quả đào tạo: Bao gồm: -Kết quả nhận thức -Sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo Khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực ……… Để đo lường được các kết quả trên, có thể sử dụng phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. 2.2. Một số phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự: + Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp trên của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan. + Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi. Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người ra ngoài đề. Khi thảo luận thì cấp trên phải lắn nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết các vấn đề. + Phương pháp đào tạo tại bàn giấy Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhâ viên văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó thành viên tránh cấp trên giao cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm việc một cách khoa học. + Phương pháp luân phiên công tác Phương pháp luân phiên công tác hay công việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng Internet, mạng LAN. Ngoài mục đích nêu trên, phương pháp luân phiên còn tạo hứng thú cho cán bộ nhân viên thay đổi công việc vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời nào đó. Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. Qua đây ta thấy được mối quan hệ khăng khít giữa đào tạo và phát triển nhân sự với quản trị nhân sự. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những công tác được giao. II – THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY SPINDEX HÀ NỘI 1. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC 1.1. Quan điểm của lãnh đạo công ty về công tác đào tạo và phát triển Đặc điểm sản phẩm sản xuất của công ty có chung một đặc điểm là sản phẩm mang tính chất công việc chứa đựng nhiều yếu tố kỹ thuật hơn thủ công, lao động chủ yếu là công nhân kỹ thuật đứng trên dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm. Mà công nghệ tiên tiến có nhiều thiết bị nhập mới, tính chất công việc tương đối phức tạp ,đòi hỏi phải có kiến thức ở một mức nhất định mới thực hiện được. Do vậy, mà yếu tố công nghệ, đặc điểm sản phẩm và lao động đặc thù có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo. Với sản phẩm công nghiệp thì yêu cầu đào tạo đối với công việc, chuyên môn khác, với đào tạo của các lĩnh vực khác và từng bộ phận sản xuất khác nhau cũng phải có tổ chức đào tạo khác nhau nên việc thực hiện chương trình đào tạo phải được thực hiện cụ thể, chi tiết đối với từng nhóm đối tượng nhỏ lẻ một. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty có ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo và phát triển. Khi kế hoạch sản xuất kinh doanh thay đổi đòi hỏi trình độ của người lao động thay đổi thì nhu cầu đào tạo và phát triển sẽ xuất hiện. Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển mạnh, hệ thống sản xuất không ngừng lớn mạnh về lượng mà đồng thời biến động nhiều cả về chất, vì vậy yếu tố chất lượng của đội ngũ lao động đóng một vai trò quan trọng nhất đối với sự phù hợp lượng chất đó. Do đó, sự tác động qua lại giữa hiệu qua sản xuất và chất lượng đào tạo, phát triển là sự tác động biện chứng, cần phải đẩy mạnh công tác đào tạo trong doanh nghiệp hiện nay. Hầu hết các doanh nghiệp đều rất quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nên tác động rất lớn đến công tác đào tạo và phát triển của công ty. 1.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực Bảng 4: Tổng số lao động của công ty TNHH Công Nghiệp Spindex Hà Nội Lao động Việt Nam Lao động Nước ngoài Tổng số lao động Nam Nữ 676 99 38 813 Nguồn : Phòng Hành chính nhân sự Tổng số lao động trong công ty là 813 người ( không tính lao động ngắn hạn, tạm thời ) trong đó lao động quản lý chiếm 25% ,Lao động nước ngoài chiếm 4,67%, Lao động nữ chiếm khoảng 12,17%, lao động quản lý là nữ giới chiếm 23%. Công nhân Nữ chiếm khoảng 3% tổng số công nhân trong công ty. Do doanh nghiệp sản xuất có tính chất kỹ thuật nhiều hơn thủ công, công việc nặng nhọc nên phụ nữ chiếm rất ít 1.2.1.Về chất lượng lao động *Đối với lao động gián tiếp: Biểu đồ1:Chất lượng lao động gián tiếp Về cơ cấu trình độ : - Lao động có trình độ trên đại học chiếm 1.75% - Lao động có trình độ cao đẳng, đại học chiếm 54.63%. - Lao động có trình độ trung cấp là 211.77% - Lao động có trình độ sơ cấp chiếm 11.77%. - Lao động chưa qua đào tạo chiếm 23.05% Qua đó ta thấy được trình độ lao động quản lý chất lượng chưa cao, trình độ trên đai học và cao đẳng đại học chiếm 56.38% so với tổng lao động số lao động gián tiếp. Điều này là một hạn chế, làm công tác quản lý là hết sức khó khăn. Người lao động này không những phải có kiến thức chuyên môn mà còn phải có kinh nghiệm trong công tác quản lý, phải là một người có kiến thức tổng hợp chyên môn và hiệu quả của công tác này đối với hoạt động kinh doanh là sự quyết định thành công hay thất bại đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. * Lao động trực tiếp Biểu đồ 2: Chất lượng lao động trực tiếp Lao động đã qua đào tạo của công ty là 68.12% và lao động chưa qua đào tạo chiếm 31.88%. Qua biểu đồ ta thấy -Lao động có trình độ cao đẳng- đại học chiếm 47.58% -Lao động có trình độ trung cấp- sơ cấp chiếm 7.97% -Lao động là công nhân kỹ thuật chiếm 12.56% -Lao động chưa qua đào tạo chiếm 31.88% Như vậy, lực lượng lao động của công ty về trình độ còn hạn chế, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế của công ty trong điều kiện hiện nay. Lực lượng này cần phải được trang bị hơn nữa để phục vụ cho kế hoạch và chiến lược kinh doanh của công ty. 2. HÌNH THỨC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất. Ý thức được điều này nên công ty từ lâu đã chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Khi mới thành lập, cán bộ công nhân viên trong công ty chưa được tuyển chọn kỹ càng, chứ có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra đối với công ty là làm sao có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho công nhân viên trong toàn công ty. Giải páp duy nhất mà công lựa chọn là đào tạo lại và bổ sung nếu thấy cần thiết. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải trả lời câu hỏi là nên lựa chọn phương pháp đào tạo nào đối với người lao dộng của mình để đáp ứng lien tục về mặt chất lượng, thời gian, và ít tốn kém nhất. Tại công ty TNHH công nghiệp Spindex Hà Nội hiện nay sử dụng một số biện pháp sau: Gửi người tham gia đào tạo vào các lớp đào tạo thường kỳ hàng năm của Sở Thương Mại tổ chức để củng cố và cập nhật kiến thức cho cán bộ công ty. Phương pháp này thường được dùng với các cấp lãnh đạo ( chủ yếu là giám đốc) Gửi cán bộ công nhân viên đi học tại các trường Đại Học kinh tê quốc dân, Đại học Tài chính kế toán, các trung tâm đào tạo tin học và ngoại ngữ. Cử đi học tại các trường Đại học chủ yếu là những người chuẩn bị được bố trí vào một vị trí quản lý nào đó như quản lý các phân xưởng. Còn tin học và ngoại ngữ thì thường là người trong công ty tự bỏ tiền ra đi học để nâng cao trình độ của mình. Bảng 5 : các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH công nghiệp Spindex Hà Nội Phương pháp Áp dụng cho Thực hiện tại CBQL CNSX Nơi làm việc Ngoài nơi làm việc 1, Dạy kèm KAD AD AD KAD 2, Gửi đi các trường AD AD AD 3, Dự hội nghị AD KAD KAD AD 4, Luân chuyển công tác AD AD AD Số liệu do phòng nhân lực của công ty cung cấp. Trong đó: - AD: là áp dụng KAD: là không áp dụng Đối với công ty, do thực trạng thực tế nguồn nhân lực nên công tác đào tạo chủ yếu vẫn là đào tạo lại và đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới chỉ chiếm một phần rất nhỏ. Cụ thể như sau: Bảng 6: số lượng lao động được đào tạo theo hình thức chủ yếu: STT Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 1 Đào tạo mới 50 47 49 30 25 2 Đào tạo lại 60 20 72 50 45 3 Đào tạo nâng lương 120 135 140 100 130 4 Tổng số 230 202 261 180 200 Đơn vị: người Nhận Xét : Qua bảng số liệu trên cho ta thấy số lượng lao động đào tạo trong công ty vẫn giữ được ở mức bình ổn, với tỷ lệ tăng lên không đáng kể, nhu cầu đào tạo lao động vào 2 năm đầu có sự chênh lệch nhau đáng kể cụ thể là năm 2006 giảm 28 người hay