Khóa luận Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty vải sợi Nghĩa Hưng

g 2: Tình hình sử dụng vốn tại công ty. ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 So sánh 2002/2001 Số tiền TTrọng Số tiền TTrọng Số tiền Tỷ lệ TTrọng I. TSLĐ và ĐTNH 41.043 64,86 60.727 73,04 19.684 47,96 8,18 1. Vốn bằng tiền 892 1,41 2.632 3,17 1.740 195,1 1,76 2. Đầu tư ngắn hạn 0 0 0 0 0 3.Phải thu 21.494 33,97 21.232 25,53 -262 -1,22 -8,43 4. Tồn kho 17.396 27,49 35.868 43,14 18.472 106,2 15,65 5. TSLĐ khác 1.261 1,99 995 1,2 -266 -21,1 -0,79 II. TSCĐ và ĐTDH 22.237 35,14 22.418 26,96 181 0,81 -8,18 1.TSCĐ hữu hình 15.134 23,91 16.476 19,82 1.342 8,87 -4,1 2.TSCĐ vô hình 0 0 0 0 0 3.TSCD thuê T/chính 0 0 0 0 0 4.Các khoản ĐTDH 5.896 9,32 5.896 7,09 0 0 -2,23 5.TSCD khác 1.207 1,91 46 0,05 -1.161 -96,3 -1,85 Tổng cộng 63.280 100 83.145 100 19.865 31,39 0 Với số liệu bảng trên ta thấy tổng vốn sản xuất kinh doanh tăng 31,39% tương ứng số tiền tăng 19.865 tr.đ. Tỷ lệ tăng của vốn cố định và đầu tư dài hạn tăng ít hơn tỷ lệ tăng của vốn lưu động và đầu tư ngắn hạn. Nhưng xét về cơ cấu vốn của đơn vị thì chưa thật hợp lý, vì trong doanh nghiệp sản xuất vốn cố định và đầu tư dài hạn phải chiếm tỷ trọng cao, nhưng ở đây vốn lưu động lại chiếm tỷ trọng cao hơn vốn cố định. Không những thế tỷ trọng vốn cố định năm 2002 so với năm 2001 còn giảm 8,18%. Doanh nghiệp đã để tồn kho quá lớn, cần chú ý giảm tồn kho. Khách hàng chiếm dụng vốn quá nhiều đơn vị nên sử dụng nhiều biện pháp để thu hồi bớt công nợ. Bảng 3: Tình hình sử dụng nguồn vốn tại đơn vị. ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 So sánh 2002/2001 Số tiền TT Số tiền TT Số tiền TL TT A. Nợ phả trả 54.358 85,9 73.118 87,94 18,760 34,51 2,04 I. Nợ ngắn hạn 54.358 85,9 73.118 87,94 18,760 34,51 2,04 1.Vay ngắn hạn 25.690 47,26 48.577 66,44 22.887 89,09 19,18 2. Chiếm dụng 26.699 42,19 23.256 27,97 -3.443 -12,9 -14,2 II. Nợ dài hạn 0 0 0 0 0 0 0 III. Nợ khác 1.969 3,11 1.285 1,55 -684 -0,35 -1,56 B. Nguồn vốn CSH 8.921 14,1 10.026 12,06 1.105 12,39 -2,04 I. Nguồn vốn 10.521 16,63 10.521 12,65 0 0 -3,98 II. Lợi nhuận -1.647 -2,6 -544 -0,65 1.104 3.461 III Nguồn vốn khác 134 0,2 134 0,16 0 0 IV. Các quỹ -87 -0,1 -87 -0,1 0 0 Tổng cộng 63.280 100 83.145 100 19.865 31,39 0 Với số liệu bảng trên ta thấy tình hình thiếu vốn phải huy động vốn của công ty là rất lớn. Nợ phải trả tăng lên rất nhiều, cụ thể là tăng 34,51% tương ứng số tiền 18.760 tr.đ, mà chủ yếu là tiền vay ngắn hạn tăng 89,09% tương ứng số tiền tăng 22.887 tr.đ. Trong khi đó nguồn vốn chủ sở hữu có tăng nhưng rất ít, cụ thể tăng 12,39% tương ứng số tiền tăng 1.105 tr.đ. Nhưng tỷ trọng lại giảm 2,04%. phần II : thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty vải sợi nghĩa hưng I - Xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty Vải Sợi NgHĩa hưng. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp những chủ trương, phương châm về kinh doanh có tính lâu dài và quyết định tới sự thành đạt ở mọi doanh nghiệp. Chính vì vậy chiến lược kinh doanh thực chất là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp.Trên cơ sở nhận định tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh như vậy thì Công ty vải sợi Nghĩa Hưng hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh tương đối hợp lý dựa vào các căn cứ chủ yếu đó là tam giác chiến lược gồm: khách hàng, khả năng của công ty và đối thủ cạnh tranh. Nội dung chiến lược kinh doanh của công ty thể hiện ở hai mặt: - Thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể. - Chỉ ra hướng đi cho quá trình hoạt động của công ty đạt hiệu quả. * Chiến lược tổng quát của công ty có nhiệm vụ xác định hướng đi cùng với những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới. Nội dung chiến lược tổng quát của công ty tập trung vào ba mục tiêu chủ yếu là khả năng sinh lợi, thế lực trên thị trường và an toàn trong kinh doanh. * Các mục tiêu chủ yếu trong chiến lược kinh doanh quy định nội dung của các chiến lược bộ phận, vì chiến lược bộ phận chỉ là sự cụ thể hoá thêm một bước của chiến lược tổng quát. Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát thì công ty đã xây dựng cho mình các chiến lược bộ phận, gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược quảng cáo tiếp thị, chiến lược thị trường, chiến lược kinh doanh, chiến lược cạnh tranh… * Những nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh mà công ty đã sử dụng là dựa vào ba nguyên tắc chủ yếu sau: chiến lược kinh doanh đảm bảo mục tiêu bao trùm của công ty, chiến lược kinh doanh có tính khả thi và đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa công ty với thị trường về mặt lợi ích. * Những tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh mà công ty đang áp dụng gồm hai nhóm: - Nhóm tiêu chuẩn định tính dựa trên các chỉ tiêu số lượng như số lượng bán, thị phần, tổng doanh thu và tổng lợi nhuận…Vì đây là những tiêu chuẩn dễ xác định, phản ánh khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi, khả năng cung cấp nguồn lực. - Nhóm tiêu chuẩn định tính làm căn cứ để lựa chọn , là thế lực trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường. * Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh của công ty là phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn. Nội dung của phương pháp gồm các bước sau: - Bước một, chọn ra một số các tiêu chuẩn đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của công ty. - Bước hai, cho điểm cho mỗi tiêu chuẩn theo năm mức điểm và theo nguyên tắc mức điểm càng thấp phản ánh mức đáp ứng càng thấp và ngược lại. - Bước ba, tiến hành đánh giá và cho điểm từng tiêu chuẩn, từng chiến lược kinh doanh dự kiến. - Bước bốn, tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất. Mặc dù trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường nhưng Công ty vải sợi Nghĩa Hưng vẫn đứng vững và ngày càng tăng thêm uy tín cho sản phẩm của công ty, tăng khả năng cạnh tranh đối với các hãng cùng ngành trên thị trường trong nước và nước ngoài. Bên cạnh đó thì công ty cũng gặp không ít những khó khăn như vấn đề vốn, công ty đã phải huy động các nguồn vốn từ ngân hàng, kêu gọi nguồn đầu tư từ các đối tác làm ăn. Thị trường vải sợi và hàng may mặc hiện nay là thị trường sôi động cạnh tranh quyết liệt cả về giá cả lẫn chất lượng vì vậy công ty tìm cho mình nguồn cung hợp lý để đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục và mở rộng quy mô sản xuất. Và hiện nay công ty đã và đang tập trung vào việc nâng cao chất lượng và giảm chi phí sản xuất kinh doanh để có cơ hội xâm nhập trường quốc tế và khu vực. II. Quản trị nguồn nhân lực Nhân lực là một trong những yếu tố cơ bản và là nhân tố đóng vai trò sáng tạo trong quá trình sản xuất, kinh doanh của công ty. Lao động luôn được coi là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp, đối vơi việc sáng tạo ra và sử dụng các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Vì vậy nguồn nhân lực là nhân tố có vai trò quyết định đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Với đội ngũ công nhân viên đông đảo (hơn bảy trăm người) thì công ty đã tạo cho mình một bộ máy quản lý tương đối tốt. Hoạt động quản trị nhân sự của công ty với hai mục tiêu cơ bản là: Thứ nhất, sử dụng hiệu quả năng lực làm việc của mọi thành viên trong công ty, làm tăng năng suất lao động. Thứ hai, bồi dưỡng kịp thời và thường xuyên năng lực làm việc của mọi thành viên trên tất cả các mặt; trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đời sống vật chất tinh thần… Hiện nay Công ty đang có kế hoạnh mở rộng quy mô sản xuất và mở rộng Chi nhánh tiêu thụ sản phẩm nên cần phải tuyển dụng thêm lao động. Công tác tuyển dụng của công ty cũng dựa trên nguyên tắc nhất định theo yêu cầu của công việc đã thiết kế. Như hiện nay công ty đang tuyển thêm nhân viên làm công tác kinh doanh cho Chi nhánh ở Hà Nội, yêu cầu: phải tốt nghiệp đại học thuộc các ngành khối kinh tế, có trình độ ngoại ngữ (Tiếng Anh) giao tiếp thành thạo, có chứng chỉ tin học văn phòng. Do trình độ công nghệ ngày càng hiện đại nên công ty đã quyết định tổ chức cho một số nhân viên kỹ thuật học hỏi bồi dưỡng ngay tại cơ sở dưới sự giảng dạy của các chuyên gia được công ty mời về. Hiện nay trên thị trường ngành vải sợi và dệt may đang cạnh tranh gay gắt, vì vậy công ty đã quyết định mở các lớp đào tạo ngắn hạn cho đội ngũ lao động để tạo ra một đội ngũ lao động có tay nghề cao phục vụ cho quá trình sản xuất. Công tác phân công lao động: Công ty đã sử dụng phương pháp phân công lao động theo tính chất hoạt động để tạo ra sự cân đối giữa lao động quản trị và lao động sản xuất. - Đối với lao động sản xuất được phân thành từng phân xưởng như: phân xưởng dệt, phân xưởng sản xuất ống giấy, phân xưởng sản xuất găng tay, phân xưởng sản xuất sợi.Trong mỗi phân xưởng lại phân thành từng nhóm, mỗi nhóm đảm nhận một nhiệm vụ riêng. Đặc điểm của lao động sản xuất là người trực tiếp tạo ra sản phẩm. - Đối với nhân viên quản lý và kinh doanh, do công ty có nhiều chi nhánh nên không có phòng marketing riêng mà phòng quản lý và kinh doanh sẽ kiêm luôn cả vấn đề marketing. Đặc điểm của những lao động này là vừa làm công tác quản lý vừa làm công tác tiêu thụ và vừa làm công tác tìm, cung cấp nguyên vật liệu đầu vào… Thù lao lao động và công tác đánh giá đề bạt. - Đối với lao động sản xuất thì công ty đã áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm cá nhân trực tiếp. Theo phương pháp này: số tiền người công nhân được lĩnh bằng đơn giá trên một đơn vị sản phẩm x số lượng sản phẩm thực tế mà công nhân đó làm ra. Nếu công nhân nào hoàn thành vượt mức số sản phẩm quy định của bộ phận quản lý sản xuất đề ra thì tuỳ theo từng mức mà được thưởng tương ứng và những công nhân có những thành tích cao sẽ được các nhà quản trị chú ý, cân nhắc và đề bạt. Công ty có biện pháp thưởng phạt công minh. - Đối với nhân viên quản lý, kinh doanh và nhân viên kỹ thuật thì công ty đã áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và lương cấp bậc. Tiền thưởng cho những người này tuỳ thuộc vào mức độ hoàn thành công việc của mỗi người và khả năng làm việc của nhân viên. Ví dụ như với nhân viên ở bộ phận tiêu thụ nếu như họ ký được nhiều hợp đồng bán hàng họ sẽ được hưởng hoa hồng, với phương pháp này công ty sẽ thúc đẩy được quá trình tiêu thụ sản phẩm của mình một cách nhanh chóng có hiệu quả cao. Bên cạnh công tác quản trị lao động thì quản trị hành chính cũng là một khâu quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp vì vậy mà Công ty vải sợi Nghĩa Hưng đã tạo cho mình một bộ máy hành chính hoạt động tương đối tốt. Với cơ cấu bộ máy hành chính đã được nêu ở phần trước đã giúp Công ty quản lý tốt trong quá trình sản xuất và kinh doanh đạt hiệu quả cao. Bởi vì Công ty vải sợi Nghĩa Hưng chỉ là một Công ty trách nhiệm hữu hạn nên chưa có các tổ chức Đoàn, Đảng thiết thực để giúp đỡ người lao động. Nhưng hàng năm công ty cũng đã tổ chức cho người lao động đi du lịch, thăm qua, rồi tổ chức các cuộc hội thảo để giúp họ giúp họ thoải mái tâm lý, yên tâm làm việc đạt hiệu quả cao trong công việc. III. Hoạt động Marketing Do công ty không có phòng kinh doanh riêng nên các nhân viên của phòng kinh doanh phải kiêm luôn cả công tác marketing, công tác marketing nội bộ mà hiện nay công ty đang thực hiện ở trụ sở chính và ở các chi nhánh chưa đạt hiệu quả cao nhưng lại tiết kiệm một khoản chi phí tương đối lớn cho việc mở thêm phòng kinh doanh. 1.Thu thập và sử lý thông tin thị trường Nguồn thông tin được thu thập từ thị trường (khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, bán hàng), nguồn thông tin về nhãn hiệu và sản phẩm (đánh giá từng yếu tố và tổng thể nhãn hiệu bao bì), nguồn thông tin thương mại (thực hiện và phân phối bán hàng; thái độ của người cung cấp; ảnh hưởng của khuyến mại, tiếp thị…). Những thông tin này được các nhân viên quản lý kinh doanh phản hồi thông qua việc chào hàng trực tiếp trên thị trường và nhà quản lý thu thập trên mạng internet.... Sau khi có những thông tin trên thì công ty đã đưa ra các phương pháp nghiên cứu các dạng thông tin như nghiên cứu nguồn thông tin có sẵn, nghiên cứu định lượng (thông thường hỏi các câu hỏi thường gặp là: cái gì? ở đâu? bao nhiêu?…), nghiên cứu định tính thường hỏi các câu hỏi“ tại sao?” nhiều hơn câu hỏi “cái gì?”. Với những phương pháp nghiên cứu này được công ty nghiên cứu, phân tích một cách tổng hợp không tách riêng từng loại. Sau đó là việc nghiên cứu từng dự án cụ thể, chú trọng vào nhu cầu và yêu cầu của từng đồ án- Ví dụ như đánh giá sản phẩm mới, đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh… Theo như Bà Giám đốc Chi nhánh vải sợi Nghĩa Hưng tại Hà Nội thì nghiên cứu thị trường cá thể giúp đưa ra phương pháp để lấy thông tin tốt nhất cho việc quyết định như xu hướng thị trường, thái độ và mong đợi của người tiêu dùng, xác địng đối thủ cạnh tranh và là một bước tiếp cận có hệ thống để thu thập thông tin. Là nhà quản lý, bạn phải không ngừng ra quyết định về nhãn hiệu, sản phẩm, giá, phân phối và thông tin mà không làm cho việc kinh doanh gặp phải rủi ro. 2. Các chính sách. * Đối với sản phẩm công ty phân tích chu kỳ sống của sản phẩm thông qua bốn giai đoạn: giới thiệu, phát triển, bão hoà và suy thoái. Ví dụ công ty đưa ra chu kỳ sống của sản phẩm về mốt: - Giai đoạn phân lập, một số người sử dụng một số thứ mới lạ làm cho mình moden nhất trước mọi người. - Giai đoạn ganh đua, những người khác tham gia cuộc ganh đua. - Giai đoạn phổ biến, rất nhiều người sử dụng mốt. - Giai đoạn thoái trào, người tiêu dùng chuyển sự quan tâm sang mốt khác. Nếu sản phẩm cũ đã ở trong giai thoái trào hoặc tìm được thị trường mới thì công ty lại đưa ra ngay sản phẩm mới kịp thời để giữ khách hàng cũ và thu hút những khách hàng mới. Các sản phẩm mới mà công ty tung ra thị trường trong và ngoài nước đã và đang được thị trường chấp nhận đó là một thành công lớn trong chiến lược kinh doanh của Công ty vải sợi Nghĩa Hưng. - Công ty tham gia lần đầu trên thị trường nước ngoài sản phẩm đã và đang được thị trường chấp nhận, như công ty đã xuất khẩu vải sang Campuchia, Thái Lan, Lào… - Tạo sản phẩm mới có chất lượng cao với mẫu mã đẹp, hợp thị hiếu và tiêu chuẩn của người tiêu dùng để thay thế sản phẩm hiện tại. - Sản phẩm mới có chất lượng tương tự sản phẩm hiện tại nhưng giá thành thấp hơn do chi phí thấp hoặc đó là một chiến lược kinh doanh để chiếm lĩnh thị phần trên thị trường của công ty. * Thương hiệu, bao bì và đóng gói sản phẩm: Thương hiệu sản phẩm là vấn đề không thể thiếu được của một doanh nghiệp vì vậy mà Công ty vải sợi Nghĩa Hưng cũng đã tạo cho mình một thương hiệu để thuận tiện cho người bán xử lý đơn hàng và truy tìm vấn đề, cùng với bản quyền bảo vệ các thuộc tính duy nhất của sản phẩm mà các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước, giữ được khách hàng lớn, thuận tiện cho phân đoạn thị trường, tạo dựng ấn tượng và hình ảnh đẹp của công ty trong tâm trí khách hàng. * Định giá: Giá bán là nhân tố quan trọng trong các nhân tố của chiến lược Marketing trực tiếp tạo ra lợi nhuận. Căn cứ vào đó Công ty đã vạch ra chiến lược định giá phù hợp cho sản phẩm của mình. - Lựa chọn mục tiêu: Tồn tại, tối đa hoá doanh thu, lợi nhuận cao. - Xác định nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng để từ đó mà công ty đề ra chiến lược sản xuất và phân phối sản phẩm của mình trên các đoạn thị trường mục tiêu. - Đưa ra mức giá bán tối thiểu có thể bán để đến khi cần thiết công ty sẽ bán để giải quyết vấn đề ứ đọng vốn hoặc giải quyết vấn đề tồn kho chẳng hạn. - Lựa chọn phương pháp định giá là cộng vào giá thành khoản lợi nhuận trên từng đơn vị sản phẩm. - Điều chỉnh giá bán phù hợp theo từng đoạn thị trường và từng thời điểm. - Chủ động và điều chỉnh giá bán theo sự biến động giá cả thị trường để đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty được hoạt động liên tục. * Xây dựng hệ thống kênh phân phối, nguyên tắc lựa chọn địa điểm và đại lý bán hàng phải đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng, năng suất và hiệu quả của đại lý. Hiện nay trụ sở chính của công ty đặt tại Thành phố Việt Trì, tỉnh Phú Thọ và có hai Chi nhánh đặt ở TP Hà Nội và tỉnh Thái Bình, hai đại lý đặt tại TP Hà Nội và một văn phòng đại diện ở thành phố Hồ Chí Minh. Như vậy là công ty lựa chọn kênh phân phối còn hạn chế để, chưa mở rộng và thêm được cơ sở sản xuất, kinh doanh giảm bởi vì nguồn vốn còn hạn chế chưa tận dụng được các cơ hội đầu tư từ bên ngoài. Sở dĩ như vậy muốn giảm chi phí đầu tư vào các đại để tập trung đầu tư vào một số cơ sở, đại lý chủ chốt nhằm nâng cao khả năng chuyên môn hoá lẫn hiệu quả của các đại lý. * Chiến dịch quảng cáo và khuyếch trương sản phẩm: Công ty đã đưa thông tin đến với khách hàng bằng phương pháp sau: - Quảng cáo trực tiếp và gián tiếp như gọi điện thoại, thư gởi, hội chợ triển lãm hoặc bằng các phương pháp truyền bá khác… - Phương pháp tiếp cận trực tiếp là các nhân viên quản lý kinh doanh và marketing của công ty tiếp xúc trực diện với khách hàng lớn và những khách hàng tiềm năng để giới thiệu về sản phẩm, hàng hoá của mình một cách chi tiết tạo sức thuyết phục cao đối với những khách hàng này - Quan hệ công chúng như diễn thuyết, hội thảo, báo cáo hàng năm…trong các hội nghị, các buổi triển lãm - Khuyến mại, khuyến khích khách hàng trong một thời gian ngắn để tạo niềm tin và ấn tượng về sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng. IV. Quản trị vật tư Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đều cần đến các tư liệu vật chất khác nhau như vật liệu nhiên liệu, thiết bị máy móc...Vật tư kỹ thuật là sản phẩm của lao động dùng để sản xuất. Đó là nguyên, nhiên, vật liệu, điện lực, bán thành phẩm, thiết bị máy móc,dụng cụ phụ tùng... Toàn bộ vật tư kỹ thuật được chia làm hai nhóm: - Nhóm vật tư dùng làm đối tượng lao động bao gồm nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu, điện lực, bán thành phẩm, chi tiết bộ phận máy...Đặc điểm của nhóm này là nó sẽ tiêu dùng hoàn toàn trong một lần sản xuất. - Nhóm vật tư dùng làm tư liệu lao động gồm có thiết bị động lực, thiết bị chuyền dẫn năng lượng, thiết bị sản xuất, thiết bị vận chuyển và chứa đựng đối tượng lao động, hệ thống thiết bị máy móc điều khiển, công cụ khí cụ và dụng cụ dùng vào sản xuất, các loại đồ dùng trong nhà xưởng, các loại phụ tùng máy móc thiết bị. Phân tích tình hình quản trị vật tư ở công ty là khâu quan trọng trong công tác hậu cần vật tư. Qua phân tích có thể đánh giá được mức độ hợp lý của việc tổ chức quá trình đảm bảo vật tư ở công ty. Thấy được ảnh hưởng của hậu cần vật tư kỹ thuật đến việc hoàn thành kế hoạch sản suất, có thể đánh giá được việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm vật tư, thấy dược khả năng tiềm tàng của công ty. Qua phân tích có thể phát hiện được những ưu điểm, thiếu sót và trên cơ sở đó có những biện pháp cải tiến cụ thể. Phân tích tình hình nhập vật tư công ty về mặt chất lựơng, số lượng, mặt hàng, tính đồng bộ, về mặt kịp thời, tính đều đặn và về nguồn cung ứng… Đối với những vật tư dùng làm tư liệu sản xuất cần phải đảm bảo về mặt số lượng ngay từ đầu, chất lượng tốt và phải đảm bảo an toàn để phục vụ cho quá trình sản xuất hoạt động đạt hiệu quả cao. Nguồn nhập về máy móc thiết bị chủ yếu nhập từ Malaysia, Đài Loan, Hàn Quốc, Trung Quốc… Đối với những vật tư dùng làm đối tượng lao động cần phải đảm bảo đầy đủ về mặt số lượng, chất lượng,mang tính đồng bộ, kịp thời và đều đặn để phục vụ cho quá trình sản xuất hoạt động một cách liên tục hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch mà công ty đã đề ra. Nguồn vật tư này công ty đã nhập từ nhiều nguồn khác nhau có một số nhập ngoại như nguyên liệu là bông, xơ, các phụ liệu nhập nhập từ Hàn Quốc và một số nước lân cận. Còn các vật tư khác có thể được lấy ngay tại cơ sở như nhiên liệu, điện lực… Phân tích tình hình sử dụng vật tư của công ty. Tình hình sử dụng vật tư ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng đảm bảo vật tư cho sản xuất. Phân tích tình hình sử dụng vật tư có thể theo nhiều nội dung khác nhau như việc sử dụng vật tư có đúng mục đích không? Có đúng mức không? Tình hình thu hồi và sử dụng phế liệu, phế phẩm như thế nào? Hiện nay Công ty vải sợi Nghĩa Hưng đang sử dụng chỉ tiêu để đánh giá tình hình sử dụng vật tư là chỉ tiêu hao phí vật tư thực tế cho một đơn vị sản phẩm. Nếu ký hiệu: C - là số vật tư thực tế chi ra cho sản xuất. Q - là số sản phẩm sản xuất ra được từ số vật tư đó. (H- Chỉ tiêu hao phí vật tư ) Nhưng bản thân chỉ tiêu hao phí vật tư thực tế cho một đơn vị sản phẩm cũng chưa nói lên được mức độ hiệu quả của việc sử dụng vật tư ở một công ty sản xuất và kinh doanh như công ty vải sợi Nghĩa Hưng. Để xác định được mức độ hiệu quả của việc sử dụng loại vật tư cần phải so sánh chỉ tiêu hao phí thực tế cho một đơn vị sản phẩm trong kỳ báo cáo với mức tiêu dùng cho một đơn vị sản phẩm đã được quy định và với chỉ tiêu hao phí ở kỳ trước. Ngoài ra công ty cần phải phân tích tình hình dự trữ vật tư là nhằm đảm bảo cho quá trình sản xuất được tiến hành liên tục. Muốn có một lượng dự trữ vật tư hợp lý phải xây dựng cho được mức dự trữ vật tư chính xác là so sánh mức dự trữ vật tư với tồn kho thực tế, là phân tích dự trữ về khối lượng, về mức độ dự trữ và quá trình biến đổi dự trữ qua các năm. V. Quản trị sản xuất Quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị các yếu tố đầu vào tạo thành sản phẩm đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu: chất lượng, tốc độ, tính linh hoạt và hiệu quả. Hệ thống sản xuất là cơ sở vật chất kỹ thuật, là cơ sở để tổ chức quá trình sản xuất và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Hiện nay hệ thống sản xuất của Công ty vải sợi Nghĩa Hưng bao gồm bộ phận sản xuất và bộ phận phục vụ sản xuất. Để thiết kế và xây dựng hệ thống sản xuất thì công ty đã dựa vàô các yêu cầu cơ bản sau: - Thứ nhất, đảm bảo tính chuyên môn hoá cao. - Thứ hai, đảm bảo tính linh hoạt cần thiết của sản xuất. - Thứ ba, đảm bảo tính cân đối, nhịp nhàng cần thiết ngay từ khi thiết kế. - Thứ tư, tạo điều kiện gắn trực tiếp hoạt động quản trị với hoạt động sản xuất. Dựa vào đặc điểm sản phẩm, đặc điểm nguyên vật liệu, nguồn cung cấp nguyên vật liệu, lao động và các yếu tố khác mà công ty đã lựa chọn địa điểm đặt cơ sở sản xuất phù hợp, hiện nay Công ty có cơ sở sản xuất chính được đặt tại trụ sở chính ở TP Việt Trì và 2 chi nhánh ở TP Hà Nội và tỉnh Thái Bình. Trải qua một thời gian sản xuất thì quy mô sản xuất của Công ty ngày càng được mở rộng và đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Đồng thời ở các cơ sở sản xuất còn được phân thành ba cấp đó là cấp: Phân xưởng ngành nơi làm việc Bên cạnh việc sản xuất thì công tác bảo quản và vận chuyển cũng được công ty chú trọng đầu tư và thực hiện rất tốt. Bởi vì Công ty vải sợi Nghĩa Hưng là công ty vừa kinh doanh vừa sản xuất cho nên việc xây dựng kho chứa là hết sức cần thiết. Hiện nay công ty đã có tới hơn một nghìn mét vuông kho chứa thành phẩm, hàng hoá và nguyên vật liệu. Cùng với việc xây dựng kho tàng thì Công ty vải sợi Nghĩa Hưng còn đầu tư cho công tác vận chuyển 05 xe tải với trọng lượng mỗi xe từ 3-5 tấn. Cũng dựa vào những đặc điểm của sản phẩm mà Công ty đã tổ chức sản xuất theo phương pháp dây chuyền, đây là phương pháp tương đối hợp lý cho quá trình sản xuất của Công ty. Ví dụ như quy trình sản xuất sợi từ bông chẳng hạn thi bắt đầu từ máy Bông chuyển sang máy Chải sau đó đến máy Ghép và cuối cùng là qua máy Kéo sợi để tạo ra thành phẩm. Để điều hàmh quá trình sản xuất thì công ty đã sử dụng một số công cụ trợ giúp công tác kế hoạch hoá sản xuất như kế hoạch hoá chương trình sản xuất từng bước, kế hoạch hoá chương trình sản xuất đồng bộ, rồi công cụ trợ giúp quá trình điều hành sản xuất như sử dụng sơ đồ mạng. Trong thời gian tới công ty đang có kế hoạch mở rộng sản xuất bằng cách thành lập Chi nhánh mới hoặc liên doanh, liên kết với các nhà đầu tư nước ngoài. Hiện tại công ty đang liên kết với các công ty thuộc lĩnh vực dệt và may mặc trong nước và quốc tế như: Công ty may Thăng Long, may Việt Tiến, May10, Công ty Pang Rim Yoochang Hàn Quốc… VI. Quản trị chất lượng Đối với nền kinh tế đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của đất nước. Khả năng cạnh tranh của đất nước phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nước đó. Vấn đề mang tính cấp bách đối với các doanh nghiệp nước ta hiện nay là nâng cao chất lượng sản phẩm để theo kịp trình độ về chất lượng sản phẩm của các nước trong khu vực và trên thế giới. Trong xu thế toàn cầu hoá về kinh tế, rào cản thuế quan giữa các nước, các khu vực ngày càng giảm thì rào cản phi thuế quan được dựng lên để bảo vệ cho người tiêu dùng. Từ lâu trên thế giới đã hình thành hệ thống buôn bán tin cậy không có sự kiểm tra của người thứ ba khi giao nhận hàng hoá nên đả giảm nhiều chi phí kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi giữa người mua và người bán. Cơ sở của hệ thống buôn bán tin cậy là chứng thư chất lượng do một số tổ chức phi chính phủ được nhiều nước công nhận cấp. Đó là chứng nh