Khóa luận Thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty cổ phần thép Minh Phú - Hải dương

. Công ty đã chọn cho mình một mô hình trực tuyến. Với mô hình này, công ty đã linh hoạt trong nhiều hoạt động, dảm bảo quyết định quản lý được thực hiện, thông tin giữa các bộ phận được thông suốt, phối hợp nhịp nhàng trong công việc và giúp công ty đạt hiệu quả cao. Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC Phòng hành chính nhân sự Phòng hành chính kế toán Phòng kinh doanh Phòng kĩ thuật Phân xưởng ống thép 1 Phòng kế hoạch -vật tư Kho thành phẩm Phân xưởng ống thép 2 Nguồn: Phòng hành chính nhân sự - Hội đồng quản trị: Giám sát, chỉ đạo Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doanh nghiệp khác; Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể, yêu cầu phá sản công ty. - Ban kiểm soát: Giám sát hội đồng quản trị, ban giám đốc (giám đốc hoặc tổng giám đốc) trong việc quản lý và điều hành công ty, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính cũng như thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh. - Ban giám đốc: Thực hiện các chiến lược kinh doanh mà Hội đồng quản trị đã đặt ra. Giám sát các công việc và giải quyết công việc hàng ngày của công ty. Trực tiếp kí các hợp đòng kinh tế. Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty trừ các chức danh do Hội Đồng Quản Trị bổ nhiệm , miễn nhiệm, cách chức. Quyết định lương và phụ cấp đối với người lao động trong công ty. - Phòng hành chính nhân sự: Đảm bảo cho các bộ phận, cá nhân trong Công ty thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ đạt hiệu quả trong công việc. Các bộ phận thực hiện đúng nhiệm vụ tránh chồng chéo, đỗ lỗi. Đảm bảo tuyển dụng và xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ công nahan viên theo yêu cầu, chiến lược của Công ty. - Phòng hành chính kế toán: Thực hiện chức năng tham mưu giúp giám đốc trong quản lý, theo dõi, tổ chức hạch toán kinh doanh tổng hợp toàn công ty. Tổ chức hạch toán chi tiết các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tiến hành nghiệm thu thanh lý các hợp đồng, thu đòi công nợ, kiểm kê, thanh lý đánh giá tài sản, đồng thời xây dựng kế hoạch tài chính, phương án huy động vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh tổng hợp của công ty. Lập báo cáo tài chính, kế toán thống kê theo quy định của công ty. - Phòng kinh doanh: công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, phát triển thị trường; công tác xây dựng và phát triển mối quan hệ khách hàng. Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm. Xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụ thuộc lĩnh vực của Phòng; đánh giá hiệu quả các quy trình, quy định này trong thực tế để liên tục cải tiến, giúp nâng cao hoạt động của Công ty. - Phòng kế hoạch vật tư: Chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra và tham mưu giúp lãnh đạo về sử dụng: máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải, công trình xây dựng của Viện. Lập quy trình, quy định, định mức sử dụng thiết bị. Tính toán đề xuất giao kế hoạch sử dụng, khấu hao, điều động máy móc, thiết bị, vật tư cho các đơn vị. - Phòng kĩ thuật: Quản lý, thực hiện và kiểm tra công tác kỹ thuật, thi công nhằm đảm bảo tiến độ, an toàn, chất lượng, khối lượng và hiệu quả kinh tế trong toàn Công ty; Quản lý sử dụng, sửa chữa, mua sắm thiết bị, máy móc phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh trong toàn Công ty. Quản lý, bảo quản, sửa chữa, điều động toàn bộ xe máy thiết bị thi công trong toàn Công ty. Lập kế hoạch sửa chữa, mua sắm thiết bị máy móc hàng quý, năm. - Phân xưởng sản xuất: Đảm bảo hoàn thành kế hoạch theo đúng tiến độ được chỉ đạo.Cam kết chất lượng thành phẩm đúng tiêu chuẩn và yêu cầu cụ thể theo từng đơn hàng. Đảm bảo quy trình làm việc đúng tiêu chuẩn đăng ký, an toàn lao động, máy móc vận hành đúng chức năng. - Kho thành phẩm: Ở vị trí này thủ kho sẽ phải sắp xếp, kiểm đếm hàng hóa có trong kho. Thực hiện các thủ tục xuất nhập hàng hóa và ghi phiếu xuất nhậ kho. Tiếp nhận và kiểm tra các chứng từ yêu cầu xuất nhập theo quy định. Theo dõi hàng tồn kho, đảm bảo hàng hóa luôn ở định mức tồn kho tối thiểu. Hỗ trợ và thực hiện công việc kiểm kho. 2.2. Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây (2017-2019) - Năm 2017 : 90.700 (tấn thép mạ kẽm) - Năm 2018 : 80.000 (tấn thép hộp vuông) - Năm 2019: 100.000 (tấn thép mạ kẽm) Kết quả tiêu thụ trên cho thấy công ty phát triển sản xuất cũng như cung ứng sản phẩm ra ngoài thị trường. Lượng tiêu thụ trên mới là tiêu thụ của một sản phẩm cao nhất trong năm. Ngoài ra các sản phẩm khác cũng đang phát triển trên thị trường. Thị trường tiêu thụ mạnh chủ yếu là thị trường miền Bắc do nhu cầu sử dụng thép xây dựng cho nhà xưởng, cơ sở hạ tầng và các công trình dân dụng Công ty Cổ phần Thép Minh Phú trong những năm đầu thành lập, quá trình họat động kinh donah còn gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, các năm trở lại đây với kinh nghiệm và những chính sách quản lý kinh doanh hợp lý cùng với sự năng động, nhiệt tình, không ngừng sáng tạo của đội ngũ nhân viên của công ty. Công ty Cổ phần Minh Phú đã đang trên đà phát triển, điều đó được thể hiện qua kết quả kinh doanh năm 2017-2019. Bảng 2.1: Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây (2017-2019) Đơn vị: VND Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Chênh lệch 2018/2017 Chênh lệch 2019/2018 Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) 1.Doanh thu thuần 19,564,756,455 26,185,561,950 35,195,755,216 6,620,805,495 0,33 9,010,193,266 0.344 2.Giá vốn hàng bán 15,960,235,426 21,054,145,625 29,756,614,754 5,093,910,199 0,32 8,702,469,129 0.413 3.Lợi nhuận gộp 3,604,521,029 5,131,371,325 5,439,140,462 1,526,850,296 0.42 307,769,137 0.959 4.Tổng chi phí 577,661,054 598,654,215 632,254,678 20,993,161 0.036 33,600,463 0.056 5.Lợi nhuận trước thuế 3,026,859,975 4,532,717,110 4,806,885,784 1,505,857,135 0.497 274,168,674 0.060 6.Thuế TNDN 605,371,995 906,543,422 961,377,156 301,171,427 0.497 54,833,734 0.060 7.Lợi nhuận sau thuế 2,421,487,980 3,626,173,688 3,845,508,628 1,204,685,708 0.497 219,334,940 0.060 Nguồn: Phòng kinh doanh Dựa vào phân tích kết quả hoạt động kinh doanh trên ta thấy rằng doanh thu thuần năm 2019 so với 2017 tăng đáng kể. Điều này chứng rỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm rất phát triển. Tổng chi phí của doanh nghiệp qua các năm tăng không đáng kể nên kéo theo đó lợi nhuận chịu thuế tăng nhanh. Cụ thể doanh thu thuần năm 2019 tăng 9,010,193,266đ so với năm 2018 tương đương 34.4%. Giá vốn hàng bán qua các năm tăng do các yếu tố như lạm phát, nhà cung cấp, Cụ thể năm 2019 tăng 8,702,469,129đ so với năm 2018, tương đương 0.413%. Giá vốn tăng kéo theo lợi nhuận tăng nhưng ở mức thấp hơn so với 2018. Nhìn vào chi phí ta thấy chi phí qua các năm là tăng nhưng tăng không đáng kể. Cụ thể năm 2017 đến 2018 chỉ tăng 20,993,161đ. Doanh nghiệp vẫn cần có các biện pháp thắt chặt chi tiêu để giảm thiểu tối đa hóa chi phí cho doanh nghiệp. Hiệu quả kinh doanh thể hiện qua sức sinh lợi của các yếu tố đầu vào hay đầu ra. Cụ thể lợi nhuận sau thuế năm 2018 tăng 1,204,685,708đ so với năm 2017 tương đương 49,7%. Điều này ch thấy nguồn thu nhập chính của công ty có xu hướng tích cực. Lợi nhuận sau thuế là khoản lợi nhuận cuối cùng mà công ty có được. Nó bằng lợi nhuận trước thuế trừ đi thuế TNDN. Sự tăng giảm của nó tỷ lệ thuận hoàn toàn với lợi nhuận trước thuế. Lợi nhuận sau thuế năm 2019 tăng 219,334,940đ so với 2018 tương đương 6%. Xét tới 6 tháng đầu năm 2020, do ảnh hưởng dịch Covid 19 làm tác động mạnh đến doanh thu của công ty cũng như việc xuất khầu giảm. Doanh thu 6 tháng đầu là 12,6702 giảm 28% so với cùng kì năm trước. * Đánh giá chung về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty - Những kết quả đạt được Qua nhiều năm thành lập và phát triển, công ty Cổ Phần Thép Minh Phú đã đạt được những kết quả đáng chú ý: Thành tựu lớn nhất mà công ty đạt được trong thời kì khó khăn chung của nền kinh tế đó là giữ vững cho mình chỗ đứng trên thị trường. Doanh nghiệp đã đứng thứ 3 về thị phần ngành Thép tại thị trường miền Bắc; Tiêu thụ bình quân qua các năm đạt mức 130.000 (tấn thép/ năm); Tăng trưởng toàn diện 35% qua các năm; Mở rộng quy mô sản xuất bằng việc xây dựng và mở rộng nhà máy sản xuất; Ký kết thỏa thuận hợp tác với các Tập đoàn lớn tại Việt Nam và nước ngoài; Xuất khẩu sang sang các thị trường nước ngoài như: Mỹ , Hàn Quốc, Thái Lan, - Hạn chế và nguyên nhân Bên cạnh những thành quả mà công ty đã đạt được cũng có không ít khó khăn vẫn đang tồn tại: Trụ sở giao dịch và nhà máy sản xuất của công ty đặt cách xa nhau nên quá trình thông tin cũng như việc phối hợp giữa các bộ phận bị gián đoạn, vì thế mà hiệu quả của công việc ít nhiều cũng bị giảm đi; Bối cảnh đại Dịch Covid-19 đã và đang gây ra nhiều khó khăn cho nền kinh tế toàn cầu, khiến giá thép trên thị trường thế giới giảm sâu, ảnh hưởng đến mức tiêu thụ sản phẩm của công ty; Khả năng xuất khẩu thép còn thấp do nguyên nhân cạnh tranh với thép nhập khẩu đang tràn vào Việt Nam; Hệ thống kênh phân phối của công ty chưa được mở rộng do công ty quá chú trọng vào khâu sản xuất; Đa phần khách hàng của công ty đều đều được thông qua giới thiệu. Ngoài khách hàng truyền thống thì công ty ít được biết đến do chính sách khuếch trương chưa đủ lớn; Phân bổ nguồn nhân lực chưa hợp lý dẫn tới thiếu hụt nhân lực tại các phòng ban; Các chiến lược marketing cho công ty ít đa dạng và phong phú; Thị trường tiêu thụ sản phẩm còn hạn hẹp, Công ty mới chỉ tập trung khai thác ở thị trường miền Bắc, các miền khác còn chưa có chỗ đứng. Trên đây là những khó khăn lớn mà công ty vẫn đang phải đối mặt. Do đó , vấn đề đặt ra hiện nay là phải tìm các giải pháp có tính khả thi cao để khắc phục dần dần các hạn chế, nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty. * Cơ cấu lao động của công ty Cổ phần Thép Minh Phú- Hải Dương Để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển phụ thuộc vào 3 yếu tố: con người, đối tượng lao động, công cụ lao động. Trên thực tế, con người là đối tượng quan trọng hàng đầu, con người là người sản xuất ra các thiết bị máy móc phù hợp với sản xuất kinh doanh, điều khiển chúng hoạt động. Con người có thể huy động tìm kiếm vốn cho doanh nghiệp, tìm mọi biện pháp để có thể bù đắp tài chính thiếu hụt cho doanh nghiệp. Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của công ty Cổ phần Thép Minh Phú- Hải Dương năm 2018-2019 Đơn vị tính: Người Năm 2018 2019 Chỉ tiêu Số lượng % Số Lượng % 1. Tổng số lao động 497 100 537 100 2. Cơ cấu theo trình độ Đại học và trên đại học 163 32.79 167 31.09 Trung cấp, cao đẳng 180 36.21 183 34.07 Lao động phổ thông 154 31 187 34.84 3. Cơ cấu theo độ tuổi Từ 18-30 270 54.32 295 54.93 Từ 31-45 135 27.16 159 29.60 Từ 45-60 92 18.52 83 15.47 4. Cơ cấu theo giới tính Nam 348 70.02 366 68.15 Nữ 149 29.98 171 31.85 Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Cơ cấu theo trình độ: Nhìn chung cơ cấu lao động của công ty dàn chải đều từ trình độ đại học cho đến lao động phổ thông. Cụ thể năm 2018, số lao động đại học và trên đại học là 163 người (chiếm 32.79%), số lao động cao đẳng và trung cấp là 180 người( chiếm 36.21%) và số lao động phổ thông là 154 người ( chiếm 31%). Điều này cho thấy đội ngũ nhân viên trong công ty có trình độ học vấn tương đối cao. Sang đến năm 2019 đã có sự thay đổi về lao động, cơ cấu lao động tăng không đáng kể số lượng công nhân mới vào là do bù đắp từ vị trí của công nhân cũ khi rời đi. Tăng nhiều vẫn ở trình độ đại học. Cơ cấu theo độ tuổi: Cơ cấu lao động của công ty tương đối trẻ, chủ yếu lao động ở độ tuổi 18-45 chiếm 81,48%, số lao động từ 45-60 chỉ có 92 người chiếm 18.52%. Hiện tại là thời điểm công ty đang có nguồn năng lực với sức khỏe dồi dào nhất. Với số lượng người lao động hiện có, công ty đang tận dụng tối đa nguồn năng lực nhằm nâng cao năng suất lao động. Cơ cấu theo giới tính: Số lượng lao động nam ( 348 người) đang chiếm nhiều hơn số lao động nữ (149 người). Tuy có sự chênh lệch vê giới tính nhưng điều này phù hợp và thích nghi bởi nó xuất phát từ đặc điểm, tính chất công việc của công ty. Công ty chuyên về sắt thép và các vật liệu xây dựng nên công việc sẽ nặng so với lao động nữ. Lao động nữ được phân bổ chủ yếu làm việc ở các văn phòng, các kho, các phân xưởng,và đặc điểm công việc là lao động trí óc. 2.3. Thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty Cổ phần Thép Minh Phú 2.3.1. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức mạng lưới bán hàng 2.3.1.1. Nhân tố bên ngoài - Đối thủ cạnh tranh: Hầu hết các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đều có mô hình tổ chức giống nhau, tuy là điểm chung nhưng cũng chính là lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Thép minh Phú đã làm nổi bật được trong khâu tổ chức mạng lưới bán hàng của mình, đó là việc công ty đặt các chi nhánh ở các tỉnh thành như: Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên. Đây là các tỉnh thành có nhiều khu công nghiệp, có nhiều công trình xây dựng, nhà máy, xí nghiệp,để có thể trở thành nhà cung cấp độc quyền cho các nhà máy, xí nghiệp. Nhưng vấn đề mà công ty gặp phải đó là chưa mở rộng được mạng lưới đồng đều trong khi đối thủ cạnh tranh đã có mặt trên nhiều tỉnh. - Khách hàng: Khách hàng của Minh Phú gây ảnh hưởng không nhỏ đến mạng lưới bán hàng , khách hàng chủ yếu của công ty là khách buôn, khách xây dựng công trình. Mỗi đơn hàng xuất ra với hóa đơn trung bình trên 20 triệu đồng. Nhưng việc đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng hầu như chưa được đáp ứng. - Đối tác: Ở mô hình tổ chức mạng lưới theo kiểu địa lý này, doanh nghiệp hầu hết đã khai thác được tối đa các đối tác kinh doanh lớn như : FLC, Hoà Phát, Thyssenkrupp,Những đối tác lớn chưa phải là tất cả, vẫn còn nhiều đối tác nhỏ mà doanh nghiệp chưa tập trung hợp tác được. 2.2.1.2. Nhân tố bên trong - Đặc điểm sản phẩm: Thép công nghiệp là loại sản phẩm phổ thông, hầu hết tất cả các khu vực đều dùng đến nó. Vậy nên doanh nghiệp đã chọn mô hình tổ chức theo kiểu địa lý để đưa sản phẩm của mình có mặt trên khắp thị trường. - Chiến lược kinh doanh: Doanh nghiệp có thành công hay khôn còn phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh. Đa phần các công ty đều sử dụng mạng lưới theo kiểu địa lý. Để có thể phát triển thì Minh Phú đã đưa ra chiến lược khác biệt hóa dựa trên mô hình mạng lưới theo kiểu địa lý đó là dần xây dưng nhà máy sản xuất thép trên các địa bàn khu công nghiệp. Để có thể đáp ứng một cách nhanh nhất cho tưới tay khách hàng. - Khả năng tài chính: Công ty đang theo hướng độc lập tài chính, vốn huy động từ bên ngoài là rất ít, nên có thê đáp ứng đủ các nhu cầu về lực lượng cho mạng lưới, quảng cáo, và xúc tiến bán hàng. - Nhân sự : Yếu tố con người vẫn là yếu tố quan trọng nhất, công ty đang chú trọng nhiều nhân lực hơn vào khâu sản xuất, chưa đẩy mạnh vào đào tạo lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, có quá ít nhân lực tham gia vào quản lý thị trường (32 người). Trong đó ,những người được phân công trong mạng lưới bán hàng đều phải kiêm thêm một vài công việc khác, điều này dẫn đến tính tập trung không cao ở khâu thị trường. * Dựa theo kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp để đưa ra biểu đồ mức độ qaun trọng của từng nhân tố ảnh hưởng Hình 2.2 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong việc lựa chọn điểm bán hàng của công ty Cổ Phần Thép Minh Phú Nguồn:Phòng kinh doanh Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng nhiều nhất đến việc lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng chiếm 23% vì mô hình mạng lưới của công ty được xây dựng dựa trên các đối thủ cạnh tranh khác , mô hình mạng lưới phải đồng bộ với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, nhưng cũng cần có sự khác biệt hóa tạo nên thương hiệu riêng của công ty. Sau đó là khách hàng và đối tác kinh doanh với độ quan trọng là 18% đã nói lên được vai trò của khách hàng và đối tác trong công tác xây dựng mạng lưới bán hàng vì mỗi khách hàng mục tiêu lại có những đặc điểm hoàn toàn khác nhau vì vậy tùy vào từng khách hàng để xây dựng nên mạng lưới bán hàng có hiệu quả. Công ty Cổ Phần Minh Phú đã đặt nhà máy sản xuất tại Hưng Yên và trụ sở giao dịch tại Hà Nội để thuận tiện cho việc hợp tác cùng phát triển với đối tác. Xếp thứ 3 trong độ quan trọng là đặc điểm sản phẩm, Thép Minh Phú đã xây dựng được hình ảnh công ty bằng cách phát triển sản phẩm cả về mẫu mã và chất lượng. Chiến lược kinh doanh xếp thứ 4 trong mức độ quan trọng, chiến lược tạo ra sự khác biệt đó là áp dụng chính sách chiết khấu, triển khai các chương trình hỗ trợ bán hàng (thiết thực bị phương tiện tiếp thị, vật dụng hỗ trợ bán hàng). Cuối cùng là nhân sự và khả năng tài chính , công ty đã xây dựng được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp về chất lượng, tuy nhiên về số lượng còn hạn chế. Tự chủ về tài chính cũng giúp công ty giải quyết các chi phí khi xây dựng mạng lưới một cách dễ dàng. 2.3.2. Thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty Cổ phần Thép Minh Phú- Hải Dương 2.3.2.1. Xây dựng và lựa chọn mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng - Dòng thông tin xúc tiến bán hàng: Thông thường, hoạt động xúc tiến bán hàng trong mạng lưới sẽ được thống nhất từ trên xuống, người quản lý mạng lưới bán hàng của công ty sẽ lập kế hoạch, cả công ty và các bên trung gian sẽ cùng chia sẻ trách nhiệm và chi phí của hoạt động xúc tiến. Trong một số trường hợp , nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho một số đơn vị, thành viên gặp khó khăn về vốn, công ty sẽ cung cấp và tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động xúc tiến, quảng bá thương hiệu thép Minh Phú tại khu vực thị trường nhất định. Tuy nhiên trên một số tỉnh thì công ty vẫn chưa chú trọng hoạt động xúc tiến như tại Phú Thọ, Nam Định. Cần phải xem xét kĩ lại vai trò và tiềm năng của các thị trường này đối với khả năng mở rộng và phát triền mạng lưới bán hàng của công ty ở các tỉnh miền Bắc. - Dòng thông tin kiểm soát bán hàng: Hiện tại, hệ thống thông tin trong kênh phân phối của công ty Minh Phú còn khá đơn giản, chủ yếu vẫn là những trao đổi trực tiếp. Nhiều phương tiện liên lạc hiện đại còn thiếu cũng như chưa đủ khả năng ứng dụng thương mại điện tử trong hoạt động tổ chức mạng lưới bán hàng của mình. Các hoạt động xúc tiến, tìm kiếm đối tác, diễn ra khá thụ động. Tuy nhiên trước mắt với quy mô hiện nay thì việc liên hệ, nắm bắt thông tin giữa các thành viên trong kênh vẫn thông suốt, ít xảy ra xung đột lợi ích. - Dòng thanh toán và sở hữu: Dòng thanh toán đối với mạng lưới mà công ty đã chọn thực hiện trên cở sở thỏa thuận nguyên tắc khi họ được chấp nhận là một thành viên trong hệ thống mạng lưới công ty. Theo nguyên tắc này, công ty Minh Phú cho các nhà trung gian được nợ gối đầu một số lượng nhất định phụ thuộc vào khả năng tiêu thụ, uy tín và cấp độ của từng trung gian. Phần còn lại các trung gian phải có trách nhiệm thanh toán cho công ty ngay sau khi nhận được số lượng hàng đã đặt và được xác định theo dòng đàm phán. Công ty không có trách nhiệm kiểm soát việc thanh toán giữa các trung gian, khách hàng của họ. Tuy nhiên đây cũng là một vấn đề khó khăn đang tồn tại khi mà công ty không kiểm soát được quá trình thanh toán giữa các trung gian với các khách hàng. Điều này sẽ dẫn đến việc xuất hiện nhiều mức giá khác nhau cho cùng một khu vực thị trường. Công ty cần tìm ra chính sách hợp lý để có thể giảm thiểu phần nào tình trạng trôi nổi về giá trên thị trường này. - Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Sản phẩm thép của công ty được vận chuyển đến các khu vực thị trường chỉ dựa trên các hợp đồng mua bán, theo từng khâu phân phối, quá trình vận chuyển ngắt đoạn, qua nhiều lần bốc dỡ đã làm tăng chi phí. * Mô hình mạng lưới bán hàng của công ty Cổ phần Thép Minh Phú- Hải Dương Công ty Cổ phần Thép Minh Phú sản xuất chủ yếu là thép và không đa dạng về sản phẩm, để tiết kiệm chi phí vận chuyển cũng như đáp ứng nhu cầu khách hàng từng khu vực nên công ty Cổ Phần Thép Minh Phú lựa chọn mô hình theo kiểu địa lý. Hình 2.3 Mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty Cổ phần Thép Minh Phú- Hải Dương TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÒNG KINH DOANH Chi nhánh Hải Phòng Chi nhánh Bắc Ninh Chi nhánh Hưng Yên Chi nhánh Hà Nội Các đại lý cấp I, cấp II Các chủ cửa hàng cơ khí, thợ cơ khí nhỏ lẻ Người chịu trách nhiệm cao nhất là Giám đốc, sau đó Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, tiếp theo là phòng kinh doanh quản lý các chi nhánh tại các khu vực khác nhau. Cuối cùng là các hệ thống đại lý cấp I, cấp II và các chủ cửa hầng cơ khí, thợ cơ khí nhỏ lẻ. Giám đốc là người đảm bảo các mục tiêu và kế hoạch chiến lược của công ty đã được thiết lập đang được đáp ứng. Phân tích và giám sát tiến độ của nhân viên theo hướng đạt được các mục tiêu và mục tiêu đã đề ra. Giám đốc kinh doanh: có nhiệm vụ xác định định hướng kinh doanh hướng tới sự phát triển và lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như việc xây dựng quy trình và cơ sở hạ tầng tăng trưởng hiệu quả Phòng kinh doanh :chịu trách nhiệm tham mưu cho Ban Giám đốc các vấn đề liên quan đến việc bán các sản phẩm, dịch vụ của công ty ra thị trường; tư vấn về việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm; mở rộng thị trường; xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Chi nhánh khu vực của công ty: Thực hiện các chức năng của doanh nghiệp theo giấy chứng nhận hoạt động của chi nhánh. Hạch toán kế toán và kê khai các loại thuế,.. Đại lý cấp 1,2,3 và các thợ cơ khí, chủ của hàng nhỏ lẻ : Đại lý cấp 1 là đại lý độc quyền tại địa phương, được phép nhập trực tiếp hàng háo từ chi nhánh công ty, đại lý cấp 2, cấp 3 chịu sự quản lý của đại lý cấp 1.Các chủ thợ nhỏ lẻ nhập trực tiếp từ đại lý các cấp nhưng không chịu sự quản lý của các đại lý. - Lợi thế khi áp dụng mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng theo kiểu địa lý: Ta có thể lựa chọn sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của những nhóm khách hàng theo từng khu vực. Ví dụ: tại khu vực Hà Nội: Sản phẩm tiêu thụ có sự cân đối giữa thép xây dựng và thép kỹ thuật, thép hình. Nhưng tại các khu vực lân cận Hà Nội như các tỉnh Bắc Giang, Bắc Ninh, Hà Nam.. thì chủng loại thép phân phối chủ yếu là thép xây dựng vì ở đây chủ yếu là xây dựng dân dụng. Tiết kiệm được chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng, chi phí đi lại vì công ty đã xây dựng được nhiều chi nhánh và các đại lý các cấp. Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong khu vực. - Khó khăn khi sử dụng mô hình theo kiểu địa lý Mô hình theo khu vực địa lý có những bất ổn về việc đáp ứng nhu cầu tại các khu vực địa lý. Vì sản phẩm là Thếp xây dựng nên việc vận chuyển tới các khu vực khác là rất khó khăn, chưa kể gặp khó khăn từ phía thiên nhiên và môi trường. Hiện tại công ty vẫn áp dụng một đại lý với hai chính sách bán hàng khác nhau với thép xây dựng và thép kỹ thuật. Dẫn đến việc khó khăn cồng kềnh trong quản lý ( điều này phù hợp với mô hình bán hàng theo sản phẩm, ngành hàng). 2.3.2.2. Lựa chọn điểm và tuyến bán hàng a. Các điểm và tuyến bán hàng của công ty Công ty Minh Phú luôn coi việc lựa chọn điểm và tuyến bán hàng là việc quan trọng quyết định tới sự vận hành hoạt động của cả hệ thống tổ chức mạng lưới bán hàng làm việc hiểu quả hay không. Công ty đang áp dụng và phát triển chính sách phân phối chọn lọc để tìm kiếm và lựa chọn các trung gian có khả năng phù hợp với công ty. - Hiện nay, công ty đã có hơn 50 điểm bán hàng trên toàn quốc và các chi nhánh nhỏ lẻ phân bố trên 27 các tỉnh thành trong nước: Bắc Giang, Bắc Ninh, Bình Định, Cao Bằng, Đà Nẵng- Quảng Nam, Điện Biên, Hà Giang, Hà Nam, Hà Tĩnh – Nghệ An, Hải Dương, Hà Nội, Hải Phòng, Hưng Yên, Lào Cai, Lai Châu, Lạng Sơn, Nam Định, Ninh Bình, Phú Thọ , Quảng Bình, Quảng Ninh, Quảng Trị, Sơn La, Thái Nguyên, Thanh Hóa, Vĩnh Phúc, Yên Bái. Hiện nay công ty tổ chức điểm bán hàng theo hình thức điểm bán hàng thuộc sở hữu của doanh nghiệp đó là các cửa hàng của công ty , các điểm bán hàng lớn là các chi nhánh , các điểm bán hàng trọng yếu đó là các đại lý của công ty phân phối trên nhiều khu vực khác (Đại lý cấp 1), các điểm bán hàng nhỏ lẻ là các đại lý nhỏ, các đại lý trực thuộc của tổng đại lý (đại lý cấp 2) nằm trên nhiều khu vực khác nhau. - Tuyến bán hàng của doanh nghiệp được trải dài từ miền Bắc tới miền Trung và đang mở rộng thêm thị trường miền Nam. Từ Điện Biên, Sơn La cho đến Nghệ An, Quảng Trị b. Căn cứ lựa chọn điểm, tuyến bán hàng Sở dĩ có sự lựa chọn các điểm cũng như xây dựng tuyến bán hàng trải rộng từ Điện Biên tới Nghệ An là do đặc điểm sản phẩm của công ty dành cho khách hàng là những ngành công nghiệp cơ khí nên điểm bán mà công ty lựa chọn thường ở những nơi đông dân cư, trung tâm thành phố, thành thị, thị trấn, thị xã, nơi có nhiều nhà máy, khu công nghiệpnơi kinh tế phát triển và có mức sống cao. Bên cạnh đó là những yêu cầu về mặt tiền và diện tích, thuận lợi cho việc vận chuyển, giao hàng, dễ nhìn, thuận tiện cho khách hàng dừng, đỗ xe, có khả năng tiêu thụ tốt sản phẩm - Công ty có những tỷ lệ chiết khấu để kích thích đại lý: Hàng quý, vào ngày đầu tiên của quý, căn cứ vào nă