Khóa luận Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần thương mại nam Thiên Á

Nguồn lực tài chính Phân tích tình hình tài chính sẽ cho thấy một cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động của doanh nghiệp: Cơ sở vật chất,khả năng thanh toán, dòng lưu chuyển tiền tệ…các thông số tài chính phản ánh rõ nét “sức khoẻ”doanh nghiệp, qua đó mới có cơ sở để ra các quyết định đúng đắn và tạo uy tín với các tổ chức khác. Tài sản công ty: Bảng 2.4.3: Thống kê tài sản công ty (Đơn vị tính: đồng) TÀI SẢN Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tài sản ngắn hạn 161.246.175.214 213.578.161.787 223.869.298.262 Tiền và các khoản tương đương tiền 39.430.770.873 57.258.623.203 19.537.514.474 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 70.824.549.109 68.683.936.793 60.437.971.500 Các khoản phải thu 21.354.060.518 59.589.865.053 100.338.387.183 Hàng tồn kho 28.451.693.316 26.705.016.122 41.424.467.892 Tài sản ngắn hạn khác 1.185.101.398 1.340.720.616 2.130.957.213 Tài sản dài hạn 110.859.242.375 124.585.204.662 150.556.886.467 Tài sản cố định 96.252.124.740 113.120.824.911 143.836.098.337 Tài sản cố định hữu hình 71.001.869.847 64.787.751.372 58.572.495.389 - Nguyên giá 107.952.295.391 110.113.157.879 111.767.683.384 - Giá trị hao mòn lũy kế (36.950.425.544) (45.325.406.507) (53.195.187.995) Tài sản cố định vô hình 119.858.156 11.710.660.264 11.691.821.612 - Nguyên giá 150.000.000 11.759.640.760 11.759.640.760 - Giá trị hao mòn lũy kế (*) (30.141.844) (48.980.496) (67.819.148) Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 25.130.396.737 36.622.413.275 73.571.781.336 Tài sản dài hạn khác 14.607.117.635 11.464.379.751 6.720.788.130 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán (2011)) Trong tài sản ngắn hạn: năm 2009 tăng 32,2% so với năm 2008. Năm 2010 tăng 4,7% so với năm 2009. Ta có thể đánh giá như sau: Năm 2009 khoản phải thu khách hàng tăng 180%, như vậy doanh nghiệp đang bị khách hàng chiếm dụng vốn quá nhiều khiến khả năng lưu chuyển tiền giảm, và nợ phải trả tăng. Trong khi năm 2009 nhu cầu ximăng tăng lượng hàng tồn kho giảm. Có thể nói chính sách thanh toán của doanh nghiệp chưa chặt chẽ .Tuy nhiên đến năm 2010, chính sách thanh toán của công ty đã được cải thiện, khoản phải thu đã giảm mạnh so với năm 2009 nhưng vẫn ở một con số khá cao 68%. Trong năm 2010, ngành chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ khủng hoảng kinh tế do đó sản lượng tiêu thụ giảm mạnh và lượng hàng tồn kho đã tăng vọt lên 46% so với năm 2009. Nguồn vốn Bảng 2.4.4: Thống kê nguồn vốn công ty (Đơn vị tính: đồng) NGUỒN VỐN Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Nợ phải trả 165.818.646.858 233.847.824.956 269.849.805.782 Nợ ngắn hạn 136.363.397.822 166.300.612.553 85.399.881.044 Nợ dài hạn 29.455.249.036 67.547.212.403 184.449.924.738 Vốn chủ sở hữu 106.286.770.731 104.315.541.493 104.576.378.947 Vốn chủ sở hữu 100.853.201.966 104.130.712.832 103.962.259.267 Nguồn kinh phí và quỹ khác 5.433.568.765 184.828.661 614.119.680 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 272.105.417.589 338.163.366.449 374.426.184.729 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán (2011)) Nguốn vốn: Nợ phải trả năm 2009 tăng 22%, nhưng năm 2010 thì giảm tới 48% lý do là công ty đã đưa ra chính sách thu nợ hợp làm khoản phải thu giảm, từ đó nguồn tiền mặt luân chuyển tăng. Đáng chú ý là nợ dài hạn của công ty tăng mạnh từ 56,7% lên 174,6%. 2.4.5 Hoạt động Marketing Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing, các hoạt động Marketing được phòng Kế hoạch – Thị trường đảm nhiệm. Phòng Kế hoạch – Thị trường có nhiệm vụ theo dõi tổng hợp, phân tích tình hình thị trường các khu vực, toàn địa bàn, xây dựng các chương trình khuyến mại cho từng khu vực và toàn địa bàn, triển khai các dịch vụ sau bán hàng. Marketing là hoạt động không còn xa lạ với thị trường Việt Nam nhất sau hơn ba năm gia nhập WTO. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, ngày càng có nhiều Công ty nước ngoài vừa có tiềm lực về kinh tế, kỹ thuật sản xuất hiện đại, lại có công nghệ quản lý tiên tiến. Vì thế, để tồn tại và thành công trên thị trường thì chiến lược Marketing là chiến lược hàng đầu.Với vị thế là một Công ty lớn ở khu vực Miền Nam, Công ty luôn luôn có những chính sách hợp lý để duy trì và phát triển hệ thống khách hàng, đồng thời thỏa mãn được nhu cầu của một bộ phận khách hàng khó tính trên thị trường hiện nay. * Chính sách sản phẩm: Chất lượng: Công ty hiện tại kinh doanh các mặt hàng ximăng của Tổng công ty đã có thương hiệu trên thị trường như Hà Tiên, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai... Một mặt công ty bán hàng với những sản phẩm quen thuộc và là sản phẩm chính yếu của mình thì bên cạnh đó Công ty cũng không ngừng tiềm kiếm những sản phẩm mới để nâng cao sự canh tranh với các công ty khác. Sản phẩm của công ty trước khi tung ra thị trường phải được kiểm định về chất lượng sản phẩm cũng như bao bì, thời hạn sử dụng...để cho ra thị trường những sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất. Với phương châm luôn luôn coi trọng chất lượng là hàng đầu trong quá trình nhập hàng và với quy trình kiểm tra chất lượng chặt chẽ và hiệu quả, nguồn đầu vào luôn được đánh giá là xi măng có chất lượng ổn định trên thị trường. Công ty luôn nhận được sự kỳ vọng và sự mong đợi của người tiêu dùng. Bên cạnh đó, bao bì nhãn hiệu cũng là một phần rất quan trọng trong quá trình hoàn thiện và phát triển sản phẩm. * Chính sách giá: - Công ty áp dụng chính sách giá linh hoạt theo từng thời điểm và theo chính sách giá của nhà cung cấp. Đây là một yếu tố khá quan trọng quyết định sự thành bại của công ty, bởi thế với tình hình biến động giá nhất là trong những mùa xây dựng thì giá cả cũng lên xuống thất thường, chính vì vậy công ty luôn có những phương hướng kế hoạch cho riêng mình để chủ động hơn về tình hình biến động giá cả. - Giá bán của Công ty trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh tương đương hoặc cao hơn tuy nhiên ximăng do Công ty phân phối có ưu thế về chất lượng so với đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là một yếu tố mang tính chất chiến lược của công ty, công ty luôn lựa chọn những sản phẩm tốt nhất để kèm theo đó là một chính sách giá hợp với sản phẩm của mình. Trên thị trường ximang hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh và có rất nhiều chính giá khác nhau phụ thuộc vào chất lượng sản phẩm của mình, chính vì vậy mỗi công ty đều có thị trường mục tiêu chính mình từ đó phân phối theo đối tượng khách hàng của riêng mình để tạo nên một chuỗi khách hàng thân thiết. - Có chính sách chiết khấu theo khối lượng tiêu thụ cho khách hàng và luôn được điều chỉnh phù hợp theo mùa vụ để khuyến khích khách hàng tiêu thụ với khối lượng lớn. Thông thường những khách hàng chính yếu của công ty sẽ được hưởng những chính sách tốt nhất do công ty quy định, những khách hàng lấy số lượng lớn sẽ được công ty đặt biệt quan tâm để có những chính sách giá tốt nhất và chiết khấu tốt nhất để tạo nên sự thuận lợi cho khách hàng, đồng thời công ty cũng có những chính sách chiết khấu cho các chủ thầu xây dựng để tạo nên những ràng buộc và tạo nên sự quan hệ khắn khí giữa công ty và những người quyết định đến mua hàng của công ty. Chính vì những chính sách hậu mãi và chăm sóc tốt nên lượng khách hàng lớn rất thích làm việc với công ty để kéo theo đó họ cũng có một chút lợi nhuận cho mình. * Chính sách phân phối: - Xi măng Công ty tiêu thụ thông qua hệ thống 139 nhà phân phối cấp 2. Với những cơ sở kinh doanh vật liệu xây dựng cũng khá lớn ở các vùng miền thì công ty cũng chú trọng khá nhiều vào các cơ sở này, đây cũng là một nguồn thu nhập lớn của công ty, để phủ sóng hết thị trường thì các cơ sở này cũng là một kênh phân phối khá hiệu quả, các cơ sở này cung cấp cho các cá nhân, hộ gia đình mua về xây nhà...việc cung cấp phân phối cho các cơ sở này cũng có những chính sách riêng, chính sách hoa hồng cũng riêng biệt, để tạo sự hợp tác lâu dài với các cơ sở này thì cũng công ty cũng trích những khoảng hoa hồng tốt nhất để họ có những lợi nhuận tốt nhất khi đó các cơ sở này mới tập trung bán hàng cho công ty, vì đây là những cơ sở kinh doanh tự do nên khi không hài lòng với cách phục vụ của một nhà cung cấp nào thì họ sẽ không chào bán hoặc không hợp tác với các nhà cung cấp đó. - Sản phẩm Công ty cung cấp đáp ứng kịp thời nhu cầu xi măng cho ngành xây dựng. Với các chính sách và kế hoạch từ xa của mình thì công ty luôn tính toán hoạch định cho mình về sản phẩm dự trữ để kịp đáp những những biến động theo thị trường, vì mặt hàng ximang này phụ thuộc rất nhiều vào điều kiện tự nhiên của từng vùng, nơi đâu có mùa nắng thì sản lượng tiêu thụ ở miền đó cao hơn so với mùa mưa, chính vì dựa vào yếu tố tự nhiên này mà công ty luôn phân phối hợp lý cho các vùng miền. - Công ty có chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển tùy theo đối tượng khách hàng. Với số lượng lớn thì công ty phải hỗ trợ khách hàng để vận chuyển tới kho của khách hàng. * Chính sách khuyếch trương sản phẩm: - Thực hiện quảng cáo bằng pano ngoài trời tại các khu vực thuộc công ty. - Tặng áo mũ cho khách hàng. - Công ty còn in các dòng logo lên áo mưa để tặng cho các cơ sở, các khách hàng cũng nhằm mục đích PR hình ảnh của công ty. - Hằng năm công ty còn có những chính sách thăm dò ý kiến khách hàng để thu thập thông tin và từ đó có những món quà nhỏ cho khách hàng. - Vào các dịp lễ tết thì công ty cũng có những chính sách tặng quà cho khách hàng. - Tham gia các công tác xã hội: chiến dịch tặng quà tết cho các trẻ em làng SOS, tặng quà khuyến học, tặng các em mồ côi nhân ngày tết trung thu... - Trang bị bảng hiệu cho các nhà phân phối cấp 2, điểm bán hàng kinh doanh xi măng Công ty. - Chăm sóc khách hàng: ý thức được tầm quan trọng của việc chăm sóc khách hàng, Công ty thường xuyên tiến hành việc chăm sóc khách hàng thông qua các nhà phân phối lớn của mình bằng những đồ lưu niệm, những món quà nhỏ... góp phần tăng thêm tinh thần hợp tác của Công ty với khách hàng, đồng thời nó cũng thể hiện sự quan tâm của Công ty tới khách hàng của mình. - Khuyến mại: để khuyến khích nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, Công ty liên tục tổ chức các trương trình khuyến mại có ý nghĩa và giá trị cho khách hàng như chương trình quay số trúng thưởng, tặng quà theo doanh số, tặng tiền mặt và đi du lịch nước ngoài, tổ chức các hội nghị khách hàng hàng năm... để từ đó tổng kết và rút kinh nghiệm cho năm tiếp theo... Nhìn chung, những chương trình khuyến mại của Công ty luôn được các đại lý tham gia, ủng hộ nhiệt tình và được đánh giá là có hiệu quả cao trong việc thúc đẩy doanh số bán hàng của Công ty. - Có chính sách thưởng hàng năm cho các nhà phân phối cấp 2, du lịch nước ngoài… 2.4.6 Sản lượng sản phẩm, giá trị qua các năm. Họat động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty là kinh doanh các loại xi măng với các thương hiệu nổi tiếng do các đơn vị sản xuất xi măng trực thuộc Tổng công ty xi măng sản xuất như: Hà Tiên, Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai….với doanh thu hàng năm hơn 1.000 tỷ đồng và chiếm hơn 90% tổng doanh thu của toàn công ty. Ngoài ra công ty còn sản xuất các loại vỏ bao xi măng đạt hơn 20 triệu vỏ bao/năm. Để giảm giá các yếu tố đầu vào nhằm tăng khả năng cạch tranh trên địa bàn Miền Tây, Miền Trung, Tây Nguyên. Những năm qua, Công ty đã luôn cố gắng và đạt được một số kết quả như sau: Bảng 2.4.5: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận công ty qua các năm (Đơn vị tính: đồng) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tổng giá trị tài sản 272.105.417.589 373.532.282.582 374.426.184.729 Doanh thu thuần 1.137.282.961.787 1.078.748.910.000 858.828.281.329 LN từ hđkd 26.087.277.390 8.535.062.529 -5.042.697.730 Lợi nhuận khác 630.322.775 1.595.450.026 16.593.929.928 LN trước thuế 26.717.600.165 15.437.000.00 11.551.232.198 Lợi nhuận sau thuế 19.642.307.484 11.114.938.000 8.026.813.963 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán (2011)) Qua bảng số liệu ta thấy doanh thu cũng như lợi nhuận công ty qua các quý của ba năm giảm dần: Doanh thu năm 2009 giảm 5,4% so với năm 2008. Doanh thu năm 2010 sụt giảm mạnh, giảm tới 20,38% so với năm 2009. Tuy nhiên lợi nhuận lại thể hiện một sự sụt giảm không tương đương với sự sụt giảm doanh số: lợi nhuận năm 2009 thể hiện một sự sụt giảm mạnh : 42,22% so với năm 2008. Trong khi năm 2010 giảm doanh số tới 20,38% nhưng lợi nhuận lại giảm thấp hơn rất nhiều so với năm 2009 là 25,17%. Nguyên nhân cụ thể: Thị trường tiêu thụ xi măng Việt nam đặc biệt là Quý 4/2008 đang từng bước được điều chỉnh theo quy luật của nền kinh tế thị trường ,quy luật cung-cầu và đã có những dấu hiệu của cuộc ganh đua nhằm tìm kiếm thị phần.Giá cả tăng mạnh là điểm nổi bật trong giai đoạn này. Các nhà sản xuất xi măng thì phải đối đầu với rất nhiều khó khăn: + Giá phôi thép nhập khẩu liên tục tăng đạt mức kỷ lục khiến tiến độ thi công các dự án lớn chậm chạp cũng ảnh hưởng lớn tới tình hình tiêu thụ xi măng. + Các nguyên liệu đầu vào tăng cao như giá nhập Clinker (Fob Thái Lan) tăng từ 28USD lên 29 USD cộng với giá điện, than trong nước cũng góp phần đáng kể vào khó khăn chung của công ty. 2.4.7 Chi phí. Được sự chỉ đạo của Tổng công ty xi măng Việt Nam, trong năm 2008, 2009 Công ty đã thực hiện một số biện pháp thực hành tiết kiệm theo Nghị quyết của HĐQT Tổng công ty qui định cụ thể mức tồn kho, thời gian lưu kho hợp lý, giảm tỷ lệ xi măng qua kho, tổ chức khai thác vận chuyển đường biển hợp lý hơn, cắt giảm chi phí bán hàng hơn 2.000 đồng/tấn, chi phí quản lý giảm hơn 1.500 đồng/tấn, tăng cường quản lý tiền hàng, thường xuyên đôn đốc thu hồi nợ tại các đơn vị, nguồn hàng ổn định, giá đầu vào tăng ít. Bảng 2.4.6 :Cơ cấu chi phí năm 2008, 2009 và năm 2010 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Giá trị (Đồng) Tỷ lệ so với DT (%) Giá trị (Đồng) Tỷ lệ so với DT (%) Giá trị (Đồng) Tỷ lệ so với DT (%) Giá vốn hàng bán 1.014.657.848.513 93,22 1.063.439.018.667 93,51 776.658.476.571 94.09 Chi phí bán hàng 33.297.155.705 3,06 34.813.968.212 3,06 31.631.263.993 3.83 Chi phí quản lý 12.346.007.905 1,13 13.244.197.517 1,16 9.014.354.573 1.09 Chi phí tài chính 5.952.239.770 0,55 7.624.089.170 0,67 7.672.617.265 0.93 Tổng chi phí 1.066.253.251.893 97,96 1.119.121.273.566 98,40 824.976.712.402 99.95 (Nguồn: Phòng tài chính kế toán (2011)) 2.5 Phương hướng, kế hoạch hoạt động trong thời gian tới 2.5.1 Phương hướng Phục vụ nhanh chóng, tạo mọi điều kiện thuận lợi và đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Với mạng lưới rộng và khả năng tài chính vững mạnh của Công ty, sẵn sàng đáp ứng yêu cầu khách hàng mua xi măng. Tiếp tục tăng độ bao phủ thị trường, đảm bảo đầy đủ nguồn hàng và chất lượng. 2.5.2 Kế hoạch Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008, doanh thu đạt 1.137 tỷ đồng, lợi nhuận đạt 19,642 tỷ đồng, căn cứ vào tình hình phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm tới, triển vọng phát triển của ngành và căn cứ vào điểm mạnh, điểm yếu cũng như vị thế của Công ty trong ngành và trên thị trường, căn cứ vào dự báo nhu cầu tiêu thụ xi măng năm 2012, 2013 tới tại khu vực Miền Tây, Miền Trung, Tây Nguyên, căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ của các đối thủ cạnh tranh, căn cứ vào sự biến động giá cả của các yếu tố đầu vào như: Giá mua xi măng tăng, giá nguyên vật liệu cho sản xuất tăng (như: Giấy, hạt nhựa...), giá xăng dầu tăng làm tăng chi phí vận chuyển. Công ty đưa ra mục tiêu: - Lợi nhuận của Công ty xây dựng trong 03 năm 2009 – 2011 doanh thu thuần tăng bình quân 4,5%. - 2011 phấn đấu hàng tồn không quá 30%. Với sản lượng hàng tồn kho của 2010 khoảng 700 tấn ximang, với số lượng bị chiếm dụng nằm kho khoảng 41 tỷ như thế thì đây cũng là một con số báo động, chính vì thế trong năm 2011 kế hoạch công ty sẽ giảm tỷ lệ hàng tồn này xuống còn khoảng 200 tấn. Chính vì hàng tồn kho nhiều như nên cũng một phần ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty, vấn đề vòng xoay vốn cũng đình trệ gây khó khăn trong công tác huy động vốn để kinh doanh. - Giảm chi phí mua hàng 5%. 2.6 Thực trạng hệ thống kênh phân phối kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Thương Mại Nam Thiên Á 2.6.1 Thị trường phân phối sản phẩm công ty. Bảng 2.6.1: Hệ thống phân phối của công ty Nam Thiên Á KHU VỰC CỬA HÀNG SỐ ĐIỂM BÁN Miền Nam 21 183 Miền Tây 15 94 Ninh Thuận 9 24 Khánh Hòa 26 68 Phú Yên 11 29 Bình Định 12 141 Gia Lai, Komtum 8 81 Đaklak, ĐakNong 26 45 Đà Nẵng 12 207 Tổng 140 877 (Nguồn: Phòng kinh doanh (2011)) Thị trường mục tiêu chủ lực của công ty vẫn là ba miền: Miền Nam, Miền Tây và Miền Trung. Nhưng nhìn chung thị trường Miền Trung vẫn chiếm khá nhiều ưu thế hơn, nơi đây tập trung nhiều cửa hàng phân phối hơn. Một trong những thị trường chủ lực của Công ty vẫn là thị trường Miền Trung, sở dĩ thông qua hội nghị khách hàng Công ty đã phân khúc thị trường, xác định rõ ưu, nhược điểm của từng địa bàn và đề ra chính sách cho từng khu vực, vùng miền.  Theo đó, Khánh Hoà, Ninh Thuận, Phú Yên là thị trường lớn, nhu cầu tiêu thụ ximăng cao (mỗi năm tiêu thụ 800 ngàn tấn ximăng các loại). Sản phẩm đã được sử dụng chính tại công trình lớn của khu du lịch Vinpearl, khách sạn Hoàn Cầu, resort Sea Links… Công ty sẽ tiếp tục khuyến mãi hỗ trợ cho các đại lý, nhà thầu xây dựng và tăng cường phát triển mở thêm các đại lý cấp 2 trên khu vực tập trung nhiều dân sinh và các công trình xây dựng lớn.  Thị trường Bình Định, Đà Nẵng là các tỉnh đã và đang phát triển mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực, sản phẩm được người tiêu dùng sử dụng nhiều, cung cấp cho các dự án thủy lợi, thủy điện, khu tái định cư và các công trình xây dựng lớn. Thêm vào đó Phú Yên và Đà Nẵng là những thành phố có đường cảng biển thuận tiện cho việc vận chuyển xi măng các tỉnh Tây Nguyên, Phú Yên. Thị trường khu vực Quảng Nam, Quảng Ngãi được xác định là thị trường tiềm năng, lâu dài của Công ty. Thị trường Gia Lai có diện tích đất tự nhiên với dân số hơn 1,3 triệu người, có nhiều công trình dự án thuỷ điện và khu công nghiệp đã và đang triển khai thực hiện, rất thuận lợi cho việc phát triển sản phẩm xi măng, trong đó mỗi năm Gia Lai có nhu cầu tiêu dùng trên 500 ngàn tấn ximăng. Công ty chưa phủ sóng thị trường Miền Bắc vì khâu vận chuyển gặp khá nhiều khó khăn, chi phí sẽ tăng cao nên khả năng cạnh tranh sẽ thấp, trong khi đó thị trường này lại dư thừa ximăng. Một số nhãn hiệu đã có chỗ đứng trên thị trường này lâu năm như ximăng Thăng Long, ximăng Cẩm Phả, ximăng Thái Bình, ximăng Tây Đô..., nên Công Ty muốn khai thác thị trường Miền Bắc cũng sẽ gặp nhiều khó khăn, dẫu biết đây vẫn là một thị trường tiềm năng lớn nhưng đầy rủi ro. Nhưng trong tương lai khi tiềm lực công ty đủ mạnh sẽ phủ sóng trên toàn quốc từ Nam ra Bắc. Công ty Nam Thiên Á đang triển khai tổ chức lại hệ thống phân phối trên toàn hệ thống. Theo đó, hình thức phân phối qua hệ thống cửa hàng và đại lý trước đây sẽ thay bằng các nhà phân phối chính. Việc phân bổ khá nhiều chi nhánh cũng gặp khá nhiều trở ngại trong khâu quản lý, do lường chất lượng sản phẩm, việc phân phối lại hệ thống sao cho vừa đủ tầm phân phối và quản lý, việc phân tán thị trường như hiện nay làm cho tỷ lệ chiếm dụng vốn của công ty khá nhiều, việc thu hồi vốn từ các chi nhánh khá chậm, khâu tổ chức đào tạo đội ngũ bán hàng chưa chuyên nghiệp. Chính vì những bất cập như hiện nay công ty cũng đang lên dự án tổ chức lại hệ thống phân phối cho chuyên nghiệp phù hợp với xu hướng phát triển của Công ty. Theo thống kê của công ty, tiêu thụ xi măng 6 tháng qua của công ty mới đạt 45,6% mục tiêu đề ra, nên thị trường đã xuất hiện tình trạng một số nhà máy xi máy xi măng khác bán với giá thấp hơn giá thị trường vì các nhà máy này sắp đến thời kỳ trả nợ ngân hàng. Ngoài ra, một số nhãn hiệu xi măng mới ra đời đang thực hiện chiến dịch giá thấp cho nhà phân phối nên cũng tạo ra áp lực trong cạnh tranh với các thương hiệu cũ. Trong khi khó khăn của các chi nhánh thuộc công ty là phải giữ ổn định giá bán, cộng với giá một số nguyên, nhiên vật liệu tăng lên làm cho lợi nhuận nhiều doanh nghiệp suy giảm. Cũng bởi giá xi măng bán ra của một số đơn vị thấp hơn mặt bằng giá trên thị trường vì các doanh nghiệp mới muốn tìm cho mình chỗ đứng trên trị trường nên buộc lòng các doanh nghiệp mới này phải bán giá thấp hơn so với giá mặt bằng trên thị trường để chiếm lĩnh một phần thị trường về cho riêng mình, nên tiêu thụ xi măng của các chi nhánh thuộc Công ty bị ảnh hưởng nặng nề, dẫn đến lượng xi măng tồn kho cũng tăng mạnh so với cùng kỳ. Như vậy, những cảnh báo về tình trạng dư thừa xi măng có khả năng dẫn đến cạnh tranh không lành mạnh, bán phá giá…đã bắt đầu xuất hiện trên thị trường xi măng nước ta. Trong khi các doanh nghiệp đang đau đầu với bài toán đầu ra cho xi măng thì có một điều lạ lùng là tại một số địa phương, việc cấp phép đầu tư xây dựng quá dễ dãi các dự án ximăng mà không có được một quy hoạch ngành vật liệu xây dựng chính xác.Tư nhân đầu tư quá nhiều những nhà máy công suất nhỏ, dây chuyền công nghệ hạn chế, kiếm hiệu quả lại xảy ra khá nhiều cũng làm tăng thêm sự cạnh tranh về giá cả giữa các doanh nghiệp trong nước. Thông qua việc phân bổ lại hệ thống phân phối như hiện nay thì công ty sẽ quản lý chặt chẽ được việc phân phối xi măng trên thị trường kể cả khi có biến động như hiện nay, sự rà soát và tính toán lượng tiêu thụ cho các tỉnh từ đó phân phối lượng ximăng ra thị trường vừa đủ mức, làm giảm lưu kho lưu bãi, đồng thời điều phối cho các hệ thống chi nhánh sẽ đơn giản và gọn nhẹ, giảm bớt chi phí vận chuyển. Sự tham gia của các nhà phân phối chính sẽ giúp hoàn thiện chu trình sản xuất và phân phối của các nhà sản xuất xi măng. Giảm chi phí phân phối và đảm bảo chất lượng qua lưu thông. Trong khi đó thị trường còn tồn tại rất nhiều bất cập sự chênh lệch đến gần 50% giữa giá xuất xưởng với giá bán cuối cùng khi đến tay người tiêu dùng trên địa bàn với giá xuất xưởng chỉ khoảng 450.000 đồng/ tấn trong khi đó giá bán ra thị trường khoảng 670.000 đồng/ tấn ximăng đây cũng là một trong những bất cập chung trong tình hình vật giá leo thang và thiếu sự minh bạch trong các ngành kinh doanh nói chung và trong đó ngành kinh doanh ximăng nói riêng. Giá ximăng tăng được do hai nguyên nhân do đầu cơ, thứ hai là nhà sản xuất cắt giảm nguồn cung do giá nguyên vật liệu vào tăng cao. Trước tình hình giá cả nguyên vật liệu tăng cao như vậy chính phủ đã đưa ra chính sách yêu cầu các nhà phân phối thực hiện cam kết, nhà phân phối chính cam kết bán cho các chủ cửa hàng vật liệu xây dựng mức 67.000 đồng/bao (vận chuyển đến thẳng cửa hàng) và các cửa hàng vật liệu xây dựng bán cho người tiêu dùng ở mức 72.000 đồng/bao, không bao gồm phí chuyên chở. Tuy nhiên theo khảo sát, giá bán ximăng cho công ty là 57.000 đồng/bao, công ty giao đến nhà phân phối cấp hai và trực tiếp cho các công trình cũng đã lên đến 65.000 đồng đến 72.000 đồng/bao. Từ đây, giá một bao ximăng bán lẻ tới tay người tiêu dùng tại một số nhà phân phối thậm chí lên tới 80.000 đồng đến 90.000 đồng/bao. Do vậy có thể thấy khả năng kiểm soát trong hệ thống phân phối chưa tốt. Các nhà máy sản xuất ximăng chủ yếu ở miền Bắc do thuận lợi cho việc tìm kiếm đầu vào (nguồn nguyên liệu). Ximăng được vận chuyển vào miền Trung, Miền Nam qua đường biển, bộ…khiến chi phí vận chuyển tăng gấp 3 lần làm cho giá bán xi măng ở khu vực miền Trung cao hơn miền Bắc khoảng 200.000 đồng/tấn tùy từng loại dao động xung quanh mức chênh lệch này (tính đến cuối tháng 5 đầu tháng 6/2010). Với tốc độ và số lượng của các nhà đầu tư này ngày càng tăng, trong khi công ty cũng đã có mạng lưới phân phối khá rộng (139 đại lý phân phối trải dài trên khu vực) nhưng hiệu quả hoạt động kênh chưa cao, nó chưa có đủ sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Bắt đầu từ 2012 nguồn cung ximăng trong nước đã ổn định (thậm chí còn tiến tới xuất khẩu) và các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài chính thức hoạt động kinh doanh phân phối ximăng dần đến một sự cạnh tranh gay gắt trong nước. Do vậy, để nâng cao khả năng cạnh tranh với hệ thống hiện tại, công ty Nam Thiên Á cần phải xem xét quản trị và vận hành cho hệ thống kênh trở nên hiệu quả hơn bằng một chiến lược phát triển thị trường nội địa đúng đắn, nỗ lực phấn đấu hình thành những doanh nghiệp bán buôn, bán lẻ hiện đại, có mạng lưới rộng, phát triển nhanh, vững chắc, không ngừng củng cố, đổi mới và hoàn thiện hoạt động theo hướng hiện đại và chuyên nghiệp. 2.6.2 Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty. 2.6.2.1 Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty. Sơ đồ 2.6.1: Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty Người tiêu dùng Đại lý phân phối Chi nhánh các tỉnh Nam Thiên Á Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối với mọi doanh nghiệp, mục tiêu cuối cùng của việc sản xuất kinh doanh là làm thế nào để tiêu thụ được nhiều hàng hóa đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Vậy để tiêu thụ hàng hóa tốt, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hóa, sản phẩm cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như những đặc tính sản phẩm mà doanh nghiệp muốn tiêu thụ. Nam Thiên Á sử dụng phân phối thông qua hệ thống các chi nhánh trực thuộc công ty quản lý, điều hành trực tiếp và đại lý phân phối