Khóa luận Thực trạng và giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại công ty điện thoại tây thành phố

àn DN: Nền văn hóa tốt giúp DN thu hút nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN. Thật sai lầm khi nghĩ rằng trả lương cao sẽ giữ được nhân tài. Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với DN khi DN có môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển. - Khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường văn hóa làm việc tốt, mọi nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng…Nhân viên trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn. b. Ảnh hưởng tiêu cực. Nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra thiệt hại cho DN: Chẳng hạn trong một DN cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán, sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo hay một DN mà môi trường làm việc không tốt sẽ làm cho nhân viên mất đi sự trung thành với DN và nhân viên sẽ bỏ đi bất cứ lúc nào. 3.2.7. Các mô hình VHDN hiện nay. Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay đó là: - Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản. - Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể phân chia theo thứ tự. - Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Các dự án thường ứng dụng mô hình này. - Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia, “vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống. Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan điểm của họ về doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều là “mô hình lý tưởng”. Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau với từng mô hình văn hóa thống trị. 3.2.8. Phương pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. a. Nguyên tắc xây dựng văn hóa doanh nghiệp Để xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh trước hết lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN. Tuy lãnh đạo có vai trò quyết định trong xây dựng VHDN, nhưng nền văn hóa doanh nghiệp phải do mỗi thành viên tạo dựng nên. VHDN phải hướng về con người, phải phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài DN. - Lãnh đạo là tấm gương về VHDN: Lãnh đạo là người đặt nền móng xây dựng VHDN, và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với DN, vì vậy họ phải là tấm gương xây dựng VHDN. Họ phải đưa ra những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa, phải là người đi đầu trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra, để làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty. - Văn hóa doanh nghiệp phải do tập thể DN tạo dựng nên: Người lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng VHDN, nhưng quá trình này chỉ có thể thành công với sự góp sức tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Để thu hút nhân viên quan tâm đến văn hóa, DN có thể mở các lớp huấn luyện về văn hóa DN đối với nhân viên mới, hay thường xuyên lấy ý kiến của nhân viên về môi trường làm việc của DN. - Văn hóa doanh nghiệp phải hướng về con người: Để có sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đưa ra một mô hình văn hóa chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động. Cần xây dựng môi trường làm việc mà ở đó các cá nhân đều phát huy hết khả năng làm việc của mình. - Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài của DN: Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với những điều kiện cụ thể của từng DN, và dựa trên điểm mạnh. Văn hóa doanh nghiệp cũng phải phù hợp với môi trường kinh doanh, văn hóa dân tộc. b. Phương pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là cái gắn bó dài nhất với doanh nghiệp, được hình thành cùng và xuyên suốt trong quá trình thành lập, phát triển của doanh nghiệp. Theo Julie Heifetz & Richard Hagberg thì để xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công phải trải qua 11 bước cơ bản sau: Bước 1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Bước 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. Bước 3. Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có. Bước 4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. Bước 5. Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử Bước 6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. Bước 7. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành? Bước 8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp. Bước 9. Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. Bước 10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Bước 11. Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới. Văn hóa doanh nghiệp là phải luôn luôn cải tiến và bồi đắp thêm trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 3.2.9. Các giai đoạn hình thành VHDN. a) Giai đoạn non trẻ: Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiếm khi xảy ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường,…. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa doanh nghiệp mới. b) Giai đoạn giữa: Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc chuyển giao quyền lực cho ít nhất 2 thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách mới: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, sẽ thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từ doanh nghiệp thành công đã trở nên lỗi thờin do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. c) Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái: Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín muồi hoàn toàn không phụ thuộc vào sự lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được một nền văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung của riêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể. 3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN: 3.3.1.Văn hoá Dân tộc: Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Việc xác định những giá trị văn hoá dân tộc phản ánh trong một nền VHDN là điều hết sức khó khăn vì văn hoá dân tộc là một phạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của VHDN đến đời sống doanh nghiệp cũng như sự tác động mạnh mẽ của văn hóa dân tộc đến sự hình thành và phát triển VHDN. 3.3.2. Nhà lãnh đạo - Người tạo ra nét đặc thù của VHDN: Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của Doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ‎‎ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại… của Doanh nghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý Doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN. 3.3.3. Những giá trị Văn hoá học hỏi được: Có những giá trị văn hoá Doanh nghiệp không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong Doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chung đến hoạt động của Doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. 3.3.4. Môi trường kinh doanh: Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của nhà nước, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa Doanh nghiệp nói riêng. 3.4. Các phương pháp nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu trong đề tài là phương pháp định lượng, kết hợp với phương pháp định tính cùng một số phương pháp khác như thống kê mô tả, phân tích tổng hợp. 3.5. Phương pháp thu thập số liệu. Để nghiên cứu văn hóa của công ty điện thoại Tây Thành Phố tác giả đã sử dụng cách tiếp cận thực tế tại công ty trong suốt quá trình thực tập và thực hiện đề tài. Số liệu thực hiện đề tài bao gồm số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp, số liệu thứ cấp được Công ty cung cấp và thu thập từ sách, Internet. Còn số liệu sơ cấp được nghiên cứu điều tra từ nhân viên của Công ty. 3.6. Phương pháp xây dựng bảng câu hỏi. Để xây dựng được bảng câu hỏi tác giả đã dựa vào 6 yếu tố then chốt cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp đó là: Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp. Người lãnh đạo trong doanh nghiệp. Nhân viên trong doanh nghiệp. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp. Chiến lược tập trung của doanh nghiệp. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp. Trong mỗi yếu tố sẽ có 4 câu hỏi liên quan đến sự phối hợp của 4 yếu tố tạo thành văn hóa doanh nghiệp là C,H,M,A. Các đối tượng đánh giá cần xác định mức độ phù hợp của 4 kiểu văn hóa này trên thang đo 10 điểm. Lựa chọn phù hợp với tổ chức hơn sẽ có điểm nhiều hơn, từ 0 điểm ( hoàn toàn không phù hợp) đến 10 điểm ( hoàn toàn phù hợp). Bảng 3.2: Quy Ước Các Ký Hiệu Trong Bảng Câu Hỏi. Các kiểu văn hóa doanh nghiệp Ký hiệu Kiểu gia đình, có cha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó. Nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt. C Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát. H Kiểu thị trường có thủ lĩnh, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát. M Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới cải tiến liên tục. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoat. A 3.7. Phương pháp xử lý số liệu. Trong phần I thông tin được thống kê để phân loại theo các chức năng trong Công ty. Thông tin trong phần II được mã hóa, sau đó tính giá trị trung bình cộng đối với mỗi tiêu thức. Kết quả tính toán dùng để vẽ biểu đồ radar, việc phân tích sẽ dựa trên biểu đồ này. Công cụ xử lý sử dụng phần mềm Excel, SPSS. Số liệu thu thập sẽ được nhập và xử lý trực tiếp trên phần mềm. 3.8. Phương pháp xác định cỡ mẫu và cách chọn mẫu. a. Xác định cỡ mẫu. Sử dụng phương pháp ước lượng số trung bình để xác định cỡ mẫu điều tra với độ tin cậy ( 1- α) %, với sai số cho phép giữa trung bình mẫu và trung bình tổng thể là ε, ta có công thức ước lượng cỡ mẫu như sau: n = (z2α/2 * s2)/ε2 Trong đó: n: số người được phỏng vấn. s: độ lệch chuẩn, chọn s = 5/6 ( ước định khoảng giá trị mà ta ước đoán) z: số chuẩn hóa tương ứng với độ tin cậy. Ta ước lượng độ tin cậy của nghiên cứu là γ = 93% => α = 1 – 0,93 = 0,07 => α/2 = 0,035 => 1 - α/2 = 0,965 Tra bảng có z = 1,811. Chọn sai số mẫu là ε = ± 0,2 => Cỡ mẫu: N = (5/6)2*1,8112/0,22 ≈ 60. b. Phương pháp chọn mẫu. Tác giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu phân từng, căn cứ vào số lượng nhân viên làm việc tại các phòng ban và các điểm giao dịch để phân bổ số lượng câu hỏi cho hợp lý, sau đó đến trực tiếp tại các phòng phát phiếu điều tra và phỏng vấn. CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 4.1. Quá trình hình thành VHDN Công ty điện thoại Tây Thành Phố. Ý tưởng về việc xây dựng, hình thành văn hóa Công ty Điện thoại Tây Thành phố (WHTC) đã được lãnh đạo cao nhất (Giám đốc Công ty) quan tâm từ những năm 2003, trong giai đoạn còn nhiều khó khăn của công ty. Văn hóa Công ty Điện thoại Tây Thành phố (WHTC) được hình thành từ những yếu tố sau: + Thứ nhất từ lãnh vực dịch vụ Viễn thông của ngành là các tổ chức, doanh nghiệp, các nhà sản xuất trong nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội. Vì vậy, sự phát triển tồn tại của một doanh nghiệp dịch vụ Viễn thông có mối quan hệ mật thiết với hoạt động sản xuất kinh doanh, với sự phát triển của khách hàng. Điều đó có nghĩa là xây dựng được lòng tin với khách hàng là điều kiện tiên quyết để công ty tồn tại và phát triển ổn định. + Thứ hai, từ những giai đoạn thăng trầm trên con đường phát triển, từ những yêu cầu bức thiết để có thể tồn tại, phát triển, … Lãnh đạo và các thành viên công ty đã nỗ lực, sáng tạo để vượt qua khó khăn, vươn tới những thành tích vượt bậc trong sản xuất kinh doanh. Quá trình đó đã dần hình thành nên triết lý kinh doanh đặc thù và những nét văn hóa riêng có của mình. Đó là: - Tính cộng đồng cao, hành xử đồng thuận vì lợi ích chung. - Tinh thần học tập, cầu tiến. - Tinh thần tiết kiệm, hệ thống quản trị chặt chẽ. + Thứ ba: Văn hóa WHTC được thôi thúc bởi nghị quyết Hội nghị BCH TƯ lần 5 (khóa VIII) về việc xây dựng và phát triển nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc, vì mục tiêu dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh, tiến bộ. Đúc kết quá trình thực tiễn, những đặc điểm trong 5 năm hoạt động sau khi cấu trúc lại công ty; Đảng bộ Công ty Điện thoại Tây Thành phố (WHTC) đã tổng kết trình Đảng bộ thông qua “Chương trình Văn hóa Công ty Điện thoại Tây Thành phố (WHTC)” tháng 12/2003 với nội dung: - Xác định tư tưởng chủ đạo trong hoạt động - Tổng kết quá trình hình thành các đặc trưng văn hóa công ty - Qui định các hình thức, thái độ hành vi ứng xử - Chọn ngày truyền thống hàng năm của công ty: Ngày 15/8 4.2. Những đặc trưng VHDN hiện tại ở Công ty điện thoại Tây Thành Phố. Trong phần này, đề tài sẽ tập trung đi sâu vào phân tích các biểu hiện của những nét văn hóa trong hoạt động của Công ty. Đây là một trong những phần quan trọng nhất của đề tài. Hoạt động của công ty được chia làm hai mảng lớn là: các hoạt động có tính chất hướng nội và các hoạt động mang tính chất hướng ngoại. Các hoạt động hướng nội của Công ty gồm có: Thứ nhất, các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc của cán bộ công nhân viên công ty: Giờ giấc làm việc, điều kiện làm việc của công nhân viên, giao tiếp ứng xử hàng ngày, sự hợp tác của nhân viên trong công ty, đánh giá nhân viên, sự phân công công việc, trách nhiệm và những chuẩn mực ngầm định nền tảng của công ty. Thứ hai, phong cách lãnh đạo trong công ty: thể hiện thông qua phương pháp truyền đạt thông tin, phương pháp ra quyết định, thể hiện qua các cuộc họp, đánh giá về phong cách lãnh đạo hiện nay của công ty. Ngoài ra, những nghi thức lễ nghi cũng tạo nên nét văn hóa riêng cho công ty. Các hoạt động hướng ngoại của Công ty bao gồm: Thứ nhất, Hệ thống nhận diện thương hiệu, những đặc trưng về sản phẩm. Thứ hai, văn hóa phục vụ khách hàng và các chính sách chăm sóc khách hàng hiện tại của công ty. 4.2.1. Văn hóa doanh nghiệp thông qua các hoạt động hướng nội của Công ty. a. Môi trường làm việc của công ty. Giờ giấc làm việc: Giờ giấc làm việc của cán bộ công nhân viên được quy định rõ trong quy chế hoạt động của công ty. Theo đó, các bộ phận phòng ban triển khai và nghiêm chỉnh chấp hành quy định giờ giấc. Việc tuân thủ đúng giờ làm việc cũng thể hiện tính kỷ luật tốt của cán bộ nhân viên. Giờ giấc làm việc được công ty ban hành như sau: Bảng 4.1. Quy Định Về Giờ Giấc Làm Việc của Cán Bộ, Công Nhân Viên. Buổi Giờ làm việc Sáng Chiều 07h30 – 12h00 13h00 – 16h30 Các đơn vị cứ theo quy định về giờ giấc mà áp dụng thực hiện. Tuy nhiên Ban Giám Đốc khuyến khích nhân viên nên ăn sáng tại công ty để có thể vào làm việc đúng thời gian quy định. Ngoài ra công ty còn quy định nhân viên khối phòng ban cần đến trước thời gian làm việc 15 phút, đó là khoảng thời gian dành cho việc sắp xếp, vệ sinh bàn làm việc để có thể nhanh chóng vào làm việc dúng thời gian quy định. Tình hình chấp hành giờ giấc làm việc: Tình hình chấp hành giờ giấc làm việc của cán bộ, công nhân viên công ty phản ánh ý thức của người lao động và kết hợp các biện pháp tuyên truyền của công ty. Việc người lao động không chấp hành đúng giờ giấc làm việc ảnh hưởng rất nhiều đến tiến dộ sản xuất và hoạt động kinh doanh của công ty. Trên thực tế, tình hình này đôi lúc còn phụ thuộc vào nhiều nguyên nhân khác như: Khoảng cách từ nhà đến công ty, phương tiện đi lại của người lao động, công việc đột xuất, thói quen của từng người, tình trạng giao thông và quan trọng nhất vẫn là ý thức của người lao động. Nhìn chung, tình hình chấp hành giờ giác làm việc của người lao động trong công ty là rất tốt. Hầu như không có một nhân viên nào đi trễ hơn giờ quy định. Đó cũng phản ánh ý thức chấp hành tốt quy định của cán bộ công nhân viên trong công ty nhưng cũng là sự nỗ lực rất lớn từ phía lãnh đạo công ty đã đưa ra thời gian làm việc hợp lý. Điều kiện làm việc của cán bộ công nhân viên công ty: Điều kiện làm việc là các điều kiện có sẵn hoặc được trang bị tại nơi làm việc của cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện cho quá trình làm việc được tốt hơn. Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố : Không gian làm việc, sự bố trí, sắp xếp nơi làm việc, không khí và tinh thần làm việc, trang phục, các mối quan hệ giữa các công nhân viên trong quá trình làm việc… Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến quá trình làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty và từ đó ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả cũng như hiệu quả của công việc, đây cũng là một trong những yếu tố thể hiện nét văn hóa tại công ty. Không gian làm việc: Văn phòng công ty gồm một trệt và bốn lầu. Hầu hết các phòng làm việc đều được bố trí ở tầng một thuận tiện cho việc đi lại và liên hệ công việc của nhân viên và khách hàng. Văn phòng bố trí hết sức hợp lý trong không gian gần 1800 m2. Các phòng ban có tính tương tác rất cao, được ngăn cách nhau bởi vách gỗ thấp hoặc cửa kính tùy vào tính chất của công việc, phòng nào cũng đều có bảng tên ghi rõ tên phòng, tất cả đều được trang bị máy điều hòa, đèn điện. Màu tường là màu trắng tạo không khí nhẹ nhàng và mát mẻ. Thiết bị làm việc: Tùy theo tính chất công việc của mỗi người mà công ty trang bị cho những trang thiết bị cần thiết và phù hợp. Mỗi người có một cabin riêng và các trang thiết bị cần thiết như điện thoại, máy vi tính, máy in, thùng rác…Ngoài ra, một số thiết bị chuyên biệt như máy photocopy, scanner, máy fax được sử dụng chung cho toàn văn phòng công ty. Môi trường làm việc: Nhân viên trong công ty được làm việc trong một môi trường hiện đại và thoải mái với hệ thống máy lạnh, hệ thống chiếu sáng là đèn philips ánh sáng trắng không ảnh hưởng đến mắt, hệ thống điện và có một phòng nước, phòng vệ sinh riêng để phục vụ cho từng phòng ban. Sự bố trí và sắp xếp nơi làm việc: Công ty tiến hành sắp xếp các cabin làm việc một cách hợp lý cho từng vị trí và đặc thù của công việc. Từ đó, các nhân viên có thể tự mình sắp xếp cắc thiết bị và trang trí chỗ làm việc của mình theo sở thích riêng. Các nhân viên có thể đặt những vật dụng cá nhân như ly nước, khung ảnh, giá điện thoại di động, lịch làm việc tạo không gian thân thuộc như một ngôi nhà nhỏ của riêng họ. Tuy nhiên ở một số phòng ban, vị trí công việc đòi hỏi cần nhiều diện tích để lưu trữ hồ sơ, tài liệu thì chỗ làm việc lại chưa đáp ứng đủ, dẫn tới việc hồ sơ còn chồng chéo, đồ đạc còn lộn xộn gây mất mỹ quan. Nhìn chung điều kiện làm việc của nhân viên là khá tốt và được nhân viên trong công ty đánh giá cao. Nhưng cũng còn có một số vấn đề tồn