Khóa luận Tuyển dụng và Đào tạo nguồn nhân lực tại Chi nhánh Trạm Nghiền Phú Hữu – Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1

i trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao. f. Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp. Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình. Công ty cũng có bầu văn hóa của công ty. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của xí nghiệp. Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty. 1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo Để tiến hành các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, không thể thiếu cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho công tác đó cần có những quy định, quy chế nhằm điều chỉnh các mối quan hệ phát sinh trong đào tạo và phát triển người lao động với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có chế độ tiền lương, tiền thưởng hợp lý để người lao động yên tâm học tập và có trách nhiệm cao với học tập để có kết quả tốt hơn. 1.4.2.1. Vấn đề tổ chức và quản lý doanh nghiệp Đây là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp từ bên trong doanh nghiệp . Bên cạnh những phòng ban, bộ phận đảm nhiệm những chức năng riêng của mình theo từng lĩnh vực thì doanh nghiệp cần tổ chức ra bộ phận hay cán bộ làm công tác giám sát và đánh giá các khóa đào tạo trong doanh nghiệp. Bộ phận này thường xuyên giám sát các khóa đào tạo, kịp thời xử lý những điểm chưa hợp lý đồng thời ghi nhận những mặt đã làm được và làm tốt báo cáo lên lãnh đạo, có những quyết định nhằm phát huy trong các khóa đào tạo sau. Về quản lý thì các công cụ, quy chế liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực như: quy chế quản lý và sử dụng các nguồn kinh phí đào tạo nhằm sử dụng đúng mục đích nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngoài ra còn có các quy chế liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động để sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo. 1.4.2.2. Vấn đề cơ sở vật chất và cơ sở con người Trước tiên là cơ sở vật chất phục vụ cho việc học tập những kiến thức lý luận, công tác đào tạo và phát triển đòi hỏi tổng hợp và phân tích, tính toán các số liệu, xử lý thông tin. Vì vậy các trang thiết bị như máy tính, máy vi tính, máy in … là cần thiết. Đồng thời môi trường để học lý thuyết như phòng học, bàn ghế … phải đảm bảo yêu cầu để người học có cảm giác thoải mái. Ngày nay, công nghệ thông tin rất sôi động thay đổi từng ngày từng giờ nên việc cập nhật thông tin mới, trao đổi các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước là rất cần thiết nên cần trang bị máy điện thoại, máy fax, giàn thu vệ tinh, nối mạng, internet, … Cơ sở vật chất về các thiết bị máy móc liên quan đến việc đào tạo các kỹ năng thực hành của học viên phải tốt, hiện đại. Để công tác này có hiệu quả thì việc bố trí nơi học lý thuyết và thực hành phải phù hợp giúp học viên dễ dàng hiểu rõ lý thuyết được học áp dụng vào thực tiễn. Về cơ sở con người, đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo nếu là cán bộ kinh nghiệm của doanh nghiệp tham gia vào giảng dạy đòi hỏi phải có kiến thức tổng hợp về xã hội như: tâm lý học, quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nắm vững các thông tin về thị trường sức lao động, thị trường đào tạo và cập nhật các thông tin về khoa học kỹ thuật … phục vụ cho công tác giảng dạy. 1.4.2.3. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực với công tác đào tạo nguồn nhân lực Để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng nguồn nhân lực góp phần làm tăng kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, kế hoạch hóa nguồn nhân lực có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Đồng thời, đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động hiện tại cũng như thời gian sắp tới. Trên cơ sở xác định sự thiếu hụt lao động về cả số lượng và chất lượng, kế hoạch hóa nguồn nhân lực đưa ra các giải pháp: - Loại lao động nào cần từ thị trường lao động. - Bố trí, sắp xếp lại lực lượng lao động. - Đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. Sơ đồ 1.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực với đào tạo. Chiến lược sản xuất kinh doanh Dự báo nhu cầu về NNL Các mục tiêu cần đạt tới Kế hoạch hóa nguồn nhân lực So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có Khả năng sẵn có về nhân lực Xác định những thiếu hụt về số lượng và chất lượng LĐ Đề ra các giải pháp Bố trí sắp xếp lại lao động Đào tạo Tuyển dụng từ thị trường Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Phạm Đức Thành (1995). 1.4.2.4. Các chức năng quản trị khác trong quản trị nhân lực Sơ đồ 1.2. Ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo với các chức năng quản trị nhân lực khác. Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng lao động có chất lượng cao Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn Đánh giá sự thực hiện công việc cung cấp thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo nâng cao sự thực hiện công việc và đóng góp của mỗi người lao động, tăng thu nhập Sự khuyến khích tài chính làm người lao động hăng say học hỏi hơn, nhiệt tình với công việc hơn. Người lao động có kỹ năng sẽ thực hiện việc tốt hơn và giảm sự bất bình và vi phạm kỷ luật Công đoàn là người có thể tham gia vào việc thiết kế và đề xuất chương trình đào tạo Đào tạo Bố trí sắp xếp cán bộ Đánh giá sự thực hiện công việc Sự đền đáp cho công ty và người lao động Quan hệ lao động Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực- Phạm Đức Thành (1995). 1.5. Các tiêu chí của tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 1.5.1. Các tiêu chí của tuyển dụng Nhằm mục đích để hoàn thiện công tác tuyển mộ ngày một tốt hơn ta cần chú ý đến một vài nội dung sau: - Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý hay chưa? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính. Ta phải cân đối giữa tỷ lệ này với mức độ cho phép mà vẫn không ảnh hưởng đến chất lượng người được chấp nhận - Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức - Người được tuyển có ra đi? Có luân chuyển hay không? - Người được tuyển có phù hợp với yêu cầu công việc không? - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc - Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa - Các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa? - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu? 1.5.2. Các tiêu chí của đào tạo Khi xây dựng chương trình đào tạo, các nhà máy xây dựng phải tính toán được các yếu tố cần thiết đảm bảo cho khóa học diễn ra thuận lợi và đạt được mục tiêu đề ra. Sau khóa học doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo tiêu chuẩn cụ thể. 1.5.2.1. Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày, hàng giờ luôn gắn với các chi phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc. Một trong những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Khi xây dựng một khóa đào tạo và phát triển, người xây dựng chương trình phải tính được các khoản chi phí đầu tư cho khoa học và cũng như xác định những lợi ích mà khóa đào tạo mang lại cho cá nhân người học cũng như cho doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra cho công tác này. Chi phí cho đào tạo và phát triển NNL bao gồm: Chi phí cho phương tiện vật chất kỹ thuật, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển, chi phí cho cán bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp, chi phí tiền lương cho học viên trong thời gian họ được cử đi học, không tham gia vào ở doanh nghiệp và một số chi phí khác phát sinh trong đào tạo. Trên cơ sở lượng hóa các chi phí cho đào tạo và phát triển doanh nghiệp so sánh lợi ích mà doanh nghiệp sau quá trình kinh doanh khi mà học viên đả được đào tạo xong. Lợi ích của doanh nghiệp gồm: Thứ nhất: Lợi ích thu được từ phía cá nhân người được đào tạo như: kỹ năng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lòng trong công việc, trình độ quản lý của nhân viên đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra các quyết định kinh doanh đúng đắn, đạt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, cải thiện thái độ hợp tác trong lao động. Thứ hai. Về phía doanh nghiệp: doanh nghiệp thu được những lợi ích qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm trên thị trường, đạt được những thắng lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, phục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu … chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo công thức sau: Õ = TR-TC Trong đó: Õ: Lợi nhuận thu được( sau một năm kinh doanh ) TR: Tổng doanh thu TC: Tổng chi phí bao gồm: chi phí kinh doanh và cả chi phí cho đào tạo và phát triển. Nếu doanh thu mà doanh nghiệp thu được có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động có lãi và công tác đào tạo và phát triển NNL có hiệu quả. Ngược lại, nếu làm ăn thua lỗ kết quả đào tạo và phát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu quả. Ngoài chỉ tiêu trên doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu sau: = Chi phí đào tạo bình quân chi phí đào tạo hàng năm một lao động hàng năm. số người được đào tạo hàng năm = Lợi nhuận thu được hàng năm n Lợi nhuận năm n so với một đơn vị chi phí cho đào tạo năm n-1 . Chi phí đào tạo năm n-1 = Doanh thu thu được năm n Tổng doanh thu năm n so với chi phí đào tạo năm n-1. Chi phí đào tạo năm n-1 = Thời gian thu hồi Chi phí đào tạo năm n-1 Chi phí đào tạo năm n. Lợi nhuận thu được từ đào tạo năm n Nhìn chung, sử dụng những chỉ tiêu trên một mặt phản ánh hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo và phát triển nói riêng. 1.5.2.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo Sau khi xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì phải chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo. Việc xác định chính xác và cụ thể nhu cầu đào tạo ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng đào tạo vì nó đáp ứng nhu cầu về lao động có trình độ cho doanh nghiệp và cũng thuận lợi cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Do vậy việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển dựa trên mục tiêu đào tạo sẽ cho doanh nghiệp thấy được mức độ hoàn thành các mục tiêu đặt ra. Mức độ hoàn thành mục tiêu càng cao thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả tốt. Phương pháp đánh giá này dễ thực hiện, đơn giản nhưng tính chính xác không cao vì đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả công tác này cũng bị ảnh hưởng. 1.5.2.3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực theo trình độ Theo chỉ tiêu này thì hiệu quả công tác đào tạo phụ thuộc vào từng đối tượng được đào tạo. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó được biểu hiện ở mặt chất và trình độ đào tạo công việc trước và sau qua trình đào tạo. Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu năng suất lao động đo bằng đơn vị giá trị được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. = Năng suất lao động Doanh thu từng năm đã quy đổi tính bằng giá trị Số lao động từng năm Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của công nhân trong năm. Các yếu tố gắn liền con người và quản lý con người như trình độ chuyên môn của người lao động, trình độ tổ chức và quản lý hoạt động doanh nghiệp tác động lớn đến năng suất lao động của người lao động. Ngoài ra trang thiết bị công nghệ, các điều kiện tự nhiên xã hội cũng tác động đến năng suất của người lao động. Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì ta có thể so sánh năng suất lao động trước và sau khi đào tạo. Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp việc đánh giá hiệu quả công tác này khó có thể lượng hóa được, các chỉ tiêu đánh giá phải linh động tránh cứng nhắc: - Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ thể hiện ở kiến thức lý luận thực tiễn, chuyên môn được trang bị trong quá trình đào tạo. - Trình độ giao tiếp: Những giao tiếp với các đối tác trong kinh doanh, giao tiếp trong doanh nghiệp và việc ứng xử với nhân viên trong công ty. - Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: + Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng đúng mức người lao động giúp họ làm việc hiệu quả. + Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. + Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện pháp giải quyết có hiệu quả. 1.5.2.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua một số biện pháp khác Việc đánh giá hiệu quả đào tạo NNL ngoài việc sử dụng những chỉ tiêu trên doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay sự phản ứng của người lao động. Việc đánh giá chương trình đào tạo là việc làm tương đối khó khăn khi quá trình đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn, mục tiêu nào là quan trọng nhất cần phải làm rõ khi đánh giá, mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không và ở mức độ nào. Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực là tương đối phức tạp nhưng là việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng, thái độ và hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp. Đồng thời phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết. Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH TRẠM NGHIỀN PHÚ HỮU- CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 2.1. Tổng quan về Chi nhánh trạm nghiền Phú Hữu thuộc Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh Trạm Nghiền Phú Hữu - Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1 2.1.1.1. Lịch sử hình thành Công ty CP Xi măng Hà Tiên 1 tiền thân là Nhà máy Xi măng Hà Tiên do hãng VENOT.PIC của Cộng hòa Pháp cung cấp thiết bị. Năm 1964, Nhà máy chính thức đưa vào hoạt động với công suất là 240.000 tấn clinker/năm tại Kiên Lương, 280.000 tấn xi măng/năm tại Nhà máy Thủ Đức. Năm 1981, Nhà máy xi măng Hà Tiên được tách ra thành Nhà máy xi măng Kiên Lương và Nhà máy xi măng Thủ Đức. Và đến năm 1983, hai Nhà máy được sáp nhập và đổi tên là Nhà máy Liên Hợp xi măng Hà Tiên . Năm 1993, Nhà máy lại tách thành hai công ty là Nhà máy Xi măng Hà Tiên 2 (Cơ sở sản xuất tại Kiên Lương) với công suất là 1.100.000 tấn clinker/năm và 500.000 tấn xi măng/năm; Nhà máy Xi măng Hà Tiên 1 (cơ sở sản xuất tại Thủ Đức – TP HCM) với công suất là 800.000 tấn xi măng/năm. Ngày 30/09/1993, Nhà máy Xi măng Hà Tiên 1 được đổi thành Công ty Xi măng Hà Tiên 1 theo quyết định số 441/BXD-TCLĐ của Bộ Xây Dựng. Ngày 06/02/2007, Công ty Xi măng Hà Tiên 1 đã chính thức làm lễ công bố chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần theo quyết định số 1774/QĐ-BXD của Bộ Xây dựng về việc điều chỉnh phương án cổ phần và chuyển Công ty Xi măng Hà Tiên 1 thành Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 với vốn điều lệ ban đầu là 870 tỷ đồng. Chi nhánh Trạm nghiền Phú Hữu được thành lập ngày 20/7/2009 trên cơ sở tiếp nhận toàn bộ hệ thống thiết bị, nhà xưởng của Dự án Trạm Tiếp nhận, nghiền và phân phối xi măng phía nam và dây chuyền số 2, nhà xưởng của dự án Nhà máy Xi măng Bình Phước. Ngày 20/01/2010, đã ký hợp đồng sáp nhập Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 2 vào Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1. 2.1.1.2. Quá trình phát triển Hơn 40 năm qua, Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 là đơn vị chủ lực của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam tại miền nam. Công ty đã cung cấp cho thị trường trên 33.000.000 tấn xi măng các loại với chất lượng cao, ổn định, phục vụ các công trình trọng điểm cấp quốc gia, các công trình xây dựng công nghiệp và dân dụng. Nhằm đảm bảo cho sự phát triển không ngừng và bền vững, ngoài việc sản xuất xi măng, bên cạnh đó Công ty thực hiện đa dạng hóa sản phẩm gồm: gạch các loại, vữa xây tô, cát tiêu chuẩn.... để đáp ứng nhu cầu và đưa sản phẩm vào thị trường tiêu thụ. Hiện nay Công ty chưa đáp ứng đủ lượng cầu của thị trường, do đó Công ty đã triển khai thực hiện đồng thời hai dự án đầu tư với tổng sản lượng đạt 3.200.000 tấn xi măng/năm, cụ thể: - Dự án nhà máy xi măng Bình Phước tại xã Thanh Lương, Tỉnh Bình Phước với công suất 1.760.000 tấn clinker/năm và 2.200.000 tấn xi măng/năm. - Dự án Trạm tiếp nhận, nghiền và phân phối xi măng tại Khu công nghiệp Phú Hữu, Quận 9, TP. Hồ Chí Minh với công suất 1.000.000 tấn xi măng/năm. 2.1.1.3. Tên gọi và trụ sở Trạm nghiền Phú Hữu Hoạt động theo ủy quyền của: Công ty Cổ phần xi măng Hà Tiên 1 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0301446422 Do: Phòng đăng ký kinh doanh – Sở kế hoạch và Đầu tư Tp. Hồ Chí Minh cấp ngày 18/01/2007 Tên Công ty : TRẠM NGHIỀN PHÚ HỮU - CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 Tên tiếng Anh : PHU HUU GRINDING TERMINAL – HA TIEN 1 CEMENT JOINT STOCK Biểu tượng của Công ty: Địa chỉ : Tổ 8, Khu Phố 4, Phường Phú Hữu, Quận 9, Tp. Hồ Chí Minh Điện thoại : (84-8.3731.7990) Website : www.hatien1.com.vn 2.1.1.4. Phạm vi hoạt động Trạm nghiền Phú Hữu là chi nhánh trực thuộc Công ty CP Xi Măng Hà Tiên 1, bao gồm toàn bộ dự án Trạm tiếp nhận, nghiền và phân phối xi măng phía Nam và Trạm nghiền Phú Hữu thuộc dự án Nhà máy Xi Măng Bình Phước. 2.1.1.5. Quyền và nghĩa vụ của Chi nhánh Trạm nghiền Phú Hữu Là đơn vị hạch toán theo quy chế tài chính của Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1. Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, hàng năm phù hợp với chức năng nhiệm vụ được giao, cơ sở vật chất do chi nhánh quản lý, tổ chức thực hiện kế hoạch. Chi nhánh có nghĩa vụ quản lý và sử dụng có hiệu quả toàn bộ tài sản, trang thiết bị, cán bộ công nhân viên để bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực. Có trách nhiệm trước công ty về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu trách nhiệm trước khách hàng, pháp luật về mọi hoạt động của mình. Việc tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh phải tuân theo kế hoạch được Công ty phê duyệt. Thực hiện đúng chế độ và các quy định quản lý tài chính, các quỹ, hạch toán kiểm toán. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Chi nhánh Phú Hữu 2.1.2.1. Tổ chức bộ máy của Chi nhánh Phú Hữu Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy của Chi nhánh Phú Hữu Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự (2010) 2.1.2.2. Quản lý công ty Giám đốc chi nhánh do công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật sau khi có ý kiến chấp thuận của chủ tịch hội đồng quản trị công ty. Giám đốc chi nhánh là đại diện của chi nhánh và chịu trách nhiệm trước công ty và pháp luật về điều hành hoạt động của chi nhánh. Phó giám đốc chi nhánh là người giúp giám đốc điều hành một số lĩnh vực công việc theo phân công hoặc ủy quyền của giám đốc và phải chịu trách nhiệm với công việc được phân công. Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, bộ phận trực thuộc chi nhánh có chức năng tham mưu và thực hiện, giúp giám đốc trong quản lý và triển khai thực hiện nhiệm vụ của chi nhánh. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban ở Chi nhánh Trạm nghiền Phú Hữu Trạm Nghiền Phú Hữu là một chi nhánh của Công ty Cổ phần Xi Măng Hà Tiên 1, có tư cách pháp nhân không đầy đủ, đảm trách thực hiện tiếp nhận, nghiền, tồn trữ nguyên nhiên liệu, phụ gia và phân phối chủng loại xi măng cho khách hàng nằm trong sự điều phối của công ty; Quản lý, khai thác nền tảng của Trạm; Thực hiện nhiệm vụ theo các phân công, phân cấp cụ thể của Công ty. 2.1.3.1. Phòng Hành chánh - Nhân sự Thực hiện các hoạt động Hành chánh văn phòng, nhân sự của Trạm nghiền Phú Hữu, bao gồm: Hành chánh, đối ngoại, lễ tân, nhân sự, lao động tiền lương, bảo vệ, y tế. Phối hợp với phòng Tổ chức hành chánh của công ty về chính sách trong lĩnh vực nhân sự và hành chánh, đồng thời chịu trách nhiệm chỉ đạo gián tuyến của Phòng Tổ chức hành chánh công ty. Các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.2. Phòng Kế toán - Tài chính Kế toán, kiểm soát, hạch toán chi phí, kết quả kinh doanh, tài sản, vật tư, vốn theo quy chế, quy định của công ty. Phối hợp với phòng Kế toán thống kê tài chính trong lĩnh vực thuộc về chính sách của công ty, lĩnh vực kế toán tài chính và chịu sự chỉ đạo gián tuyến của phòng Kế toán thống kê tài chính công ty. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm nghiền Phú Hữu. 2.1.3.3. Phòng Hậu cần Cung cấp vật tư, thiết bị, phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu... cho hoạt động của Trạm. Quản lý hoạt động khai thác bến cảng của Trạm. Phối hợp với phòng Vật tư - chuỗi cung ứng của công ty theo phân cấp vật tư, nguyên nhiên liệu, phụ tùng thay thế, mua hàng của công ty. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.4. Phòng Công nghệ thông tin Ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản lý và sản xuất, kinh doanh trong toàn bộ hoạt động của Trạm. Quản trị phần cứng, phần mềm và khai thác dữ liệu Phối hợp với phòng Công nghệ thông tin của công ty trong việc thực hiện định hướng về công nghệ thông tin và chịu chỉ đạo gián tuyến của phòng Công nghệ thông tin công ty. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.5. Phòng Thí nghiệm – KCS Đảm trách công tác phân tích cơ – lý – hóa và kiểm soát chất lượng nguyên nhiên vật liệu, thành phẩm của Trạm nghiền Phú Hữu. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.6. Phòng Nghiên cứu Triển khai – Môi trường Nghiên cứu các bí quyết, tiến bộ kỹ thuật về xi măng và các sản phẩm từ xi măng và ứng dụng nó vào công nghệ sản xuất để tạo ra các sản phẩm về xi măng, từ xi măng, đáp ứng nhu cầu của thị trường, phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. Xây dựng và chủ trì triển khai các đề án, áp ụng các bí quyết, tiến bộ khoa học kỹ thuật để tạo ra các sản phẩm về xi măng và từ xi măng với hiệu quả cao cho công ty. Phối hợp với phòng Nghiên cứu – Triển khai của công ty trong các lĩnh vực thuộc về chính sách của công ty áp dụng bí quyết, tiến bộ kỹ thuật trong công nghệ sản xuất xi măng và chịu sự chỉ đạo gián tiếp của phòng Nghiên cứu – Triển khai công ty. Phối hợp vói Ban ISO - An toàn và Môi trường của công ty để quản lý công tác ISO - An toàn lao động - Vệ sinh môi trường của Trạm. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.7. Phân xưởng sửa chữa Sửa chữa, bảo trì máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất, phương tiện vận chuyển, cơ giới hệ thống cấp thoát nước, điện chiếu sáng, điện thoại cho các đơn vị thuộc Trạm nghiền Phú Hữu. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.1.3.8. Phân xưởng sản xuất Sản xuất theo chính sách chất lượng của Công ty và quy định của nhà nước, bao gồm từ tiếp nhận nguyên liệu, phụ gia, nghiền cho đến khi xuất xi măng, giao sản phẩm cho khách hàng. Đáp ứng các phân công khác của Giám đốc Trạm. 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ở Chi nhánh Trạm nghiền Phú Hữu - Công ty Cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 2.2.1. Thực trạng lao động và tổ chức bộ máy quản lý - sản xuất của Trạm nghiền Phú Hữu hiện nay 2.2.1.1. Cơ cấu lao động phân chia theo giới tính Theo đặc trưng của ngành nghề cần sức lực cơ bắp, vì vậy lao động chủ yếu là nam giới chiếm 77,9%; lao động nữ cũng rất cần thiết trong các khâu cần có sự khéo léo như vô bao, công việc văn phòng… chiếm 22,1%, với đặc điểm trên đòi hỏi nhà quản trị có chính sách nhằm khuyến khích và giữ chân người lao động đặc biệt là nữ giới trong môi trường làm việc độc hại. Bảng 2.1. Cơ cấu lao động phân chia theo giới tính. GIỚI TÍNH NAM NỮ TỔNG SỐ LĐ SỐ LĐ 208 59 267 TỈ LỆ 77,9% 22,1% 100% Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự ( 2010 ) 2.2.1.2. Cơ cấu lao động phân chia theo độ tuổi Một thuận lợi dễ nhìn thấy trong lực lượng lao động trẻ tại Trạm chiếm tỷ lệ cao: phần lớn là độ tuổi dưới 30 (136 người) chiếm tỷ lệ 50,94%. Bảng 2.2. Cơ cấu lao động phân chia theo độ tuổi. ĐỘ TUỔI < 30 30-39 40-49 >=50 SỐ LĐ 136 73 42 16 TỈ LỆ 50,94% 27,34% 15,73% 5,99% Nguồn: Phòng hành chánh – nhân sự ( 2010 ) 2.2.1.3. Cơ cấu lao động phâ